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1、如何做好一线主管如何做好一线主管第1页，本讲稿共34页 一线主管的定义：是指在企业管理中直接面对员工的基层管理者，是引导他人达成目标，实现组织绩效的人。一线主管的定义与工作特点一线主管的定义与工作特点 一线主管的工作特点：管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。Page2 第2页，本讲稿共34页1.1.主管的作用主管的作用 在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快的做事领导做对的事情，主管把事情做对，员工
2、愉快的做事 即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。领导掌握着企业大量资源，决策要领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为有所为有所不为”，选择市场机会、带领企业发展。好，选择市场机会、带领企业发展。好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，墙上。然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，这是员工主动还是
3、被动的区别这是员工主动还是被动的区别 由此可见，如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主由此可见，如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要不断地激励和调动管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。决策付诸实践。主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值 Page3 第3页，本讲稿共34页2.2.主管的存在价值主管的存
4、在价值 在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量主管的标准是。全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是2121世纪主管世纪主管的管理核心。的管理核心。主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值 Page4 第4页，本讲稿共34页做好一线主管的五个条件做好一线主管的
5、五个条件主管的角色定位 管理循环管理职能 时间和效能管理 员工激励技巧 有效沟通技巧 Page5 第5页，本讲稿共34页一、主管的角色定位：一、主管的角色定位：主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。二、管理循环和管理职能二、管理循环和管理职能：在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任：在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方
6、会容易出现管理上的障碍。的障碍。三、时间和效能管理：三、时间和效能管理：如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。四、员工激励技巧：四、员工激励技巧：讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。五、有效沟通技巧五、有效沟通技巧：沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上
7、级、下：沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通做好一线主管的五个条件做好一线主管的五个条件 Page6 第6页，本讲稿共34页1.1.急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般
8、员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。划。2.2.目标模糊、计划不周目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。大打折扣。3.3.只顾做事、不重绩效只顾做事、不重绩效 衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而
9、在于工作取得的绩效究竟有多少，衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。源，采用各种灵活的工作方式。做主管的八大误区做主管的八大误区 Page7 第7页，本讲稿共34页4.4.行为过程、控制不力行为过程、控制不力 一些主管在管
10、理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。而非检验出来的。5.5.缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰 不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职不少主管误认为员工的工作技能是
11、慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行然淘汰法进行“洗人洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。6.6.效能低下、急事急办效能低下、急事急办 有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工
12、作任务上，分不清工作的轻重没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。效能低下。做主管的八大误区做主管的八大误区 Page8 第8页，本讲稿共34页7.7.不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍 不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使
13、在和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。整体的企业绩效。8.8.归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任 工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自
14、己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。不是先找别人的责任。做主管的八大误区做主管的八大误区 Page9 第9页，本讲稿共34页1.1.主管的重要性主管的重要性 主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房
15、子的大梁，那么主管就是隐没在房同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管2.2.主管的两难境地主管的两难境地 主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效
16、，命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。管理者的困境管理者的困境 Page10 第10页，本讲稿共34页1.1.管理自己管理自己 就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位角色定位、心智修炼、职业化技能、心智修炼、职业
17、化技能、职涯规划、创新思维、职涯规划、创新思维、压力管理压力管理等，以及时间和效能的管理。自我管理体现的是主管的等，以及时间和效能的管理。自我管理体现的是主管的“影响力影响力”。2.2.管理任务管理任务 就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科都属于工作管理的范畴之内。工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的学，体现的是主管的“执行力执行力”。3
18、.3.管理团队管理团队 工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为主管的一项重要任务。管理也就成为主管的一项重要任务。2121世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一争，更多的是员工队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。因此主管必须要了解相关的领导艺术。人员管理包含员工激名管理者是否优秀的标准。因此主管必须要了解相
19、关的领导艺术。人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力领导力”。管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是管理者的管理过程其实是“痛并快乐着痛并快乐着”，你认为呢？，你认为呢？管理者的管理技能结构管理者的管理技能结构 Page11 第11页，
20、本讲稿共34页管理者的管理技能结构管理者的管理技能结构管理者管理技能结构管理自己角色定位心智修炼时间管理管理任务管理团队目标管理员工激励有效沟通员工培育绩效评估团队建设 Page12 第12页，本讲稿共34页 管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用运用”的含义则是获取、的含义则是获取、调度、利用和开发调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就是开发员工佳的配合。利用则是将各种资源进行互
21、补，从而达到最高效率。开发就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。管理者工作的重点由过去的管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制计划、执行、控制”，转向了，转向了“培育、激励、授权培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。主管的角色定位主管的角色定位 Page13 第13页，本讲稿共34页1.1.学习者学习者 一个合格的主管要一个合格的主管要“活到老、学到老活到老、学到老”，终生学习，终生
22、研修。要关掉电视、扔，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆沙龙土豆”。制定读书计划，每天读书研修一小时，三。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。目前，建议大家积极主动学习第三方物流及供应链管年就可以成为本行业的专家。目前，建议大家积极主动学习第三方物流及供应链管理相关知识。理相关知识。2.2.模范者模范者 身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。之中，信
23、服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。“己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。主管的角色定位主管的角色定位 Page14 第14页，本讲稿共34页3.3.建设者建设者 企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先
24、作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者报时者”，而要做所谓的而要做所谓的“钟表制造者钟表制造者”。所以，身为。所以，身为主管应该主管应该“多修路、少管人多修路、少管人”，管人只会造成对抗，管人只会造成对抗，“修好马路修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。通警，维护正常的交通秩序就可以了。4.4.培训者培训者 主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也
25、就是要对员工不断地进行职业化的主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。程。主管的角色定位主管的角色定位 Page15 第15页，本讲稿共34页“问题猴子问题猴子”的管理的管理1.“1.“问题猴子问题猴子”的涵义的涵义“问题猴子问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区
26、分，一概代为解决，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。而得到了过多的空闲。2.2.对对“问题猴子问题猴子”的管理的管理怎样处置怎样处置“问题猴子问题猴子”当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完划，制定相关的时间进
27、度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，
28、鼓励他独立完，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当然也要在必要时提供相关的帮助。成。当然也要在必要时提供相关的帮助。做好管理的层次和技能做好管理的层次和技能 Page16 第16页，本讲稿共34页年轻主管并发症年轻主管并发症1.1.症状症状 20 20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：急于求成：具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把急于求成：具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；工作完成好，埋头忙于
29、各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于和缓：具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管过于和缓：具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。力。2.“2.“治疗治疗”建议建议针对以上病
30、症，年轻主管应当这样要求自己：针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦正确面对必然的挫折和痛苦敢于管理、严格管理敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧善于管理、掌握技巧主管的常见病症主管的常见病症 Page17 第17页，本讲稿共34页老主管综合症老主管综合症1.1.症状症状 老主管综合症的症状主要有：老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进行为过
31、程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化2.“2.“治疗治疗”建议建议 老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向
32、衰亡。使得部门乃至企业走向衰亡。主管的常见病症主管的常见病症 Page18 第18页，本讲稿共34页1.1.有情的领导有情的领导 有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。2.2.无情的管理无情的管理 然而作为主管，面对企业交付的工作
33、任务时，就应该严格按照企业的标准、然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。3.3.绝情的制度绝情的制度 有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企
34、业必有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。须用制度管理团队。制度第一，领导第二。对待员工的法则对待员工的法则 Page19 第19页，本讲稿共34页1.1.内容型内容型内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。2.2.行为型行为型行为型具有两个特点：行为型具有两个特点：1 1行为过程强化管理，加以控制和
35、监督；行为过程强化管理，加以控制和监督；2 2严格要求严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定的规模、程度时，适合的同时对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。采取行为型。3.3.结果型结果型也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。这主要适用于企业发展到较成熟阶段时。结果，以绩效为导向。这主要适用于企业发展到较成熟阶段时。4.4.人文型人文型是指较之于业绩，更为重视企业文化的创立。这只适用于企业发展十分成熟，不需要过是指较
36、之于业绩，更为重视企业文化的创立。这只适用于企业发展十分成熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。所以说，企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、多管理就完全可以自动运转时。所以说，企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家和精神领袖。思想家和精神领袖。管理的模式管理的模式 Page20 第20页，本讲稿共34页1.1.管理职能管理职能不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普 克特勒就在其营销管克特勒就在其营销管理一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。理一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将
37、计划分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。2.2.管理循环管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCAPDCA。实际上是把三大单元中的控制分为。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。检核、改善与行动两部分。管理的职能和循环管理的职能和循环 Page21 第21页，本讲稿共34页一、计划：一、计划：计划也可分为三大层级：高层决策者解决计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么做什么”和和“为什么为什么”两个问题，两个问题，
38、即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做如何做”的问题；一线主管和员工则的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是制定战术计划，是“何时做何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。（smartsmart原原则）则）二、组织：二、组织：组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任
39、务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。三、人事：三、人事：人事即指人力资源的管理和规划。人事即指人力资源的管理和规划。2121世纪的主管，首先要成为半个人力资源世纪的主管，首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重
40、要。战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。管理的职能管理的职能 Page22 第22页，本讲稿共34页四、指挥四、指挥1.1.激励激励激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。有行为，有行为以后就能实现目标。2.2.领导领导领导者的三个要求领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥个人能力；第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗目标；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为。第三，能够影响他人的
41、行为。3.3.沟通沟通管理的职能管理的职能 Page23 第23页，本讲稿共34页五、控制五、控制1 1预备控制预备控制也就是提前做预测，采取预防措施。也就是提前做预测，采取预防措施。2 2同步控制同步控制指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。3 3反馈控制反馈控制在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。正常进行。4 4要点控制要点控制也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。也就是选择重要的节点来做控制，如
42、财物控制、经营控制、人力资源控制等等。管理的职能管理的职能 Page24 第24页，本讲稿共34页艾森豪威尔原则艾森豪威尔原则对于各类工作的具体处理，管理者应当怎样区别对待呢？美国的艾森豪威尔将军提供这样一个对于各类工作的具体处理，管理者应当怎样区别对待呢？美国的艾森豪威尔将军提供这样一个原则：原则：对于重要又紧急的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理；对于重要又紧急的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理；对于重要而不紧急的，则要管理者本人花最多的时间去进行战略规划；对于重要而不紧急的，则要管理者本人花最多的时间去进行战略规划；对于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托给下
43、对于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托给下属去处理；属去处理；对于不紧急也不重要的工作则可以不去处理。对于不紧急也不重要的工作则可以不去处理。艾维李十分钟效率法艾维李十分钟效率法1.1.效率法的内容效率法的内容美国著名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法：美国著名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法：用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情；用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情；用后五分钟将这六件事情按重要程度排序；用后五分钟将这六件事情按重要程度排序；上班开始先做上班开始先做1 1号，完成之后再做号，完成之后再做2 2号
44、，以此顺延直至下班结束。号，以此顺延直至下班结束。2.2.黄金三问黄金三问每位主管在遇到具体事务时要问自己三个问题，即每位主管在遇到具体事务时要问自己三个问题，即“黄金三问黄金三问”：此事价值是否大？真的很重要吗？此事价值是否大？真的很重要吗？如果价值大，是否需要亲自做，能否请别人代劳？如果价值大，是否需要亲自做，能否请别人代劳？价值高又必须亲自做的事，如果不做是否会有重大影响？价值高又必须亲自做的事，如果不做是否会有重大影响？时间管理时间管理 Page25 第25页，本讲稿共34页1.1.罗森塔效应罗森塔效应 著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验：在对一些孩子做过智力测著名心理
45、学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验：在对一些孩子做过智力测试后，对几个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天才，并通过老师反复地以此试后，对几个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天才，并通过老师反复地以此鼓励他们。于是这几个孩子对自己有了信心，并开始努力学习，一个学期后都获得了突鼓励他们。于是这几个孩子对自己有了信心，并开始努力学习，一个学期后都获得了突出的成绩。但实际上，这几个孩子只是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出来的，并出的成绩。但实际上，这几个孩子只是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出来的，并非真正的天才。同一个试验在不同的学校都得出了类似的结果，心理学家把这种现象称非
46、真正的天才。同一个试验在不同的学校都得出了类似的结果，心理学家把这种现象称之为罗森塔效应。之为罗森塔效应。罗森塔效应说明：当人得到持久的深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，罗森塔效应说明：当人得到持久的深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。2.2.期望定律期望定律 这种依靠潜意识作用的心理学效应已经经过反复验证被确定下来，不仅这种依靠潜意识作用的心理学效应已经经过反复验证被确定下来，不仅 在教育在教育学中得到广泛运用，且收效显著，同样也被引入到管理学中，称之为期望定律。学中得到广泛运用，且收效显著，同样也被引入到管理学中
47、，称之为期望定律。员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比，根据期望定律，管理者希望员工创出员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比，根据期望定律，管理者希望员工创出多少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，员工就会越多少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，员工就会越来越好地满足管理者的期待，创出更大的绩效来越好地满足管理者的期待，创出更大的绩效员工激励技巧员工激励技巧 Page26 第26页，本讲稿共34页1.1.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论2.2.双因子理论双因子理论员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两种极端的中间状态。能够使
48、员工摆脱非员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两种极端的中间状态。能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因素；将员工从中间状态推向非常常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因素；将员工从中间状态推向非常满意的状态，从而在工作更加努力的创造绩效的因素称为激励因素。满意的状态，从而在工作更加努力的创造绩效的因素称为激励因素。员工激励技巧员工激励技巧保健因素激励因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途工作的安全感个人成长、晋升的机会 Page27 第27页，
49、本讲稿共34页希望领导法：希望领导法：要针对员工的意愿和技能做分析，才能对症下药、投其所好，采取相应的领导风格，进行个要针对员工的意愿和技能做分析，才能对症下药、投其所好，采取相应的领导风格，进行个性化的期望。性化的期望。对于意愿高、技能高的明星员工，适合使用授权式的领导风格；对于意愿高、技能高的明星员工，适合使用授权式的领导风格；对于高意愿、低技能的新人，应将命令式和教导式领导风格结合在一起使用；对于高意愿、低技能的新人，应将命令式和教导式领导风格结合在一起使用；对于高技能、意愿波动的对于高技能、意愿波动的“老兵老兵”，因其处在职业倦怠期和抱怨期，要用支持式，因其处在职业倦怠期和抱怨期，要用
50、支持式的领导风格，在尊重的前提下充分调动其积极性；的领导风格，在尊重的前提下充分调动其积极性；对于身体经常出状况的对于身体经常出状况的“病猫病猫”，不能轻易弃之不用，要用教导式的领导风，不能轻易弃之不用，要用教导式的领导风格，即行为过程加强监控，并进行教育训练和适当的鼓励支持，要充分利用好格，即行为过程加强监控，并进行教育训练和适当的鼓励支持，要充分利用好他们的经验智慧。他们的经验智慧。员工激励技巧员工激励技巧 Page28 第28页，本讲稿共34页有效激励技巧有效激励技巧以下是一些有效的激励技巧：以下是一些有效的激励技巧：百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。百分俱乐部：即明星员工俱