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1、如何做好一线主管如何做好一线主管6294862948 一线主管的定义：是指在企业管理中直接面对员工的基层管理者，是引导他人达成目标，实现组织绩效的人。一线主管的定义与工作特点一线主管的定义与工作特点 一线主管的工作特点：管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。Page2 7.7.不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍 不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小门之间的配
2、合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。8.8.归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任 工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他
3、人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。做主管的八大误区做主管的八大误区 Page9 1.1.主管的重要性主管的重要性 主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房子
4、的大梁，那么主管就是群体同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管2.2.主管的两难境地主管的两难境地 主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有能充分地执行命令，从而出色地完成任
5、务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。企业目标，正是我们要重点研究的课题。管理者的困境管理者的困境 Page10 1.1.管理自己管理自己 就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位角色定位、心智修炼、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、职业化
6、技能、职涯规划、创新思维、压力管理压力管理等，以及时间和效能的管理。自我管等，以及时间和效能的管理。自我管理体现的是主管的理体现的是主管的“影响力影响力”。2.2.管理任务管理任务 就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作管理是刚性的、严格的、一丝不制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力执行力”。3.3.管理团队管理团队
7、 工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为主管的一项重要任务。用和管理也就成为主管的一项重要任务。2121世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。因此主管必须要了解相关的领导艺术。人伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。因此主管必须要了解相关的领导艺术。人员管理包含员工激励、员
8、工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领领导力导力”。管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着痛并快乐着”，你认为呢？，你认为呢？管理者的管理技能结构管理者的管理技能结构 Page11 管理者的管理技能结构管理者的管理
9、技能结构管理者管理技能结构管理自己角色定位心智修炼时间管理管理任务管理团队目标管理员工激励有效沟通员工培育绩效评估团队建设 Page12 管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用运用”的含的含义则是获取、调度、利用和开发义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，到最高效率。开发就是开发员
10、工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。完成企业的工作绩效。管理者工作的重点由过去的管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制计划、执行、控制”，转向了，转向了“培育、培育、激励、授权激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。理，称之为领导艺术。主管的角色定位主管的角色定位 Page13 1.1.学习者学习者 一个合格的主管要一个合格的主管要“活到老、学到老活到老、学到老”，终生学习，终生研修。要关掉电视、，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做扔掉晚报，拿起书本，
11、拒做“沙龙土豆沙龙土豆”。制定读书计划，每天读书研修一小。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。目前，建议大家积极主动学习第三方物流时，三年就可以成为本行业的专家。目前，建议大家积极主动学习第三方物流及供应链管理相关知识。及供应链管理相关知识。2.2.模范者模范者 身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。“己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人
12、”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。的。主管的角色定位主管的角色定位 Page14 3.3.建设者建设者 企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的
13、地运转，不要做事必躬亲的“报时者报时者”，而要做所谓的，而要做所谓的“钟表制造者钟表制造者”。所以，。所以，身为身为主管应该主管应该“多修路、少管人多修路、少管人”，管人只会造成对抗，管人只会造成对抗，“修好马路修好马路”即完善工即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。交通秩序就可以了。4.4.培训者培训者 主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需
14、要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。能力的培养提高过程。主管的角色定位主管的角色定位 Page15“问题猴子问题猴子”的管理的管理1.“1.“问题猴子问题猴子”的涵义的涵义“问题猴子问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重为解决
15、，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。负，而员工反而得到了过多的空闲。2.2.对对“问题猴子问题猴子”的管理的管理怎样处置怎样处置“问题猴子问题猴子”当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完
16、成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。或是只需要主管在适当时施以援手即可。当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当然也要在必要时提供相关的帮助。认同和肯定，鼓励他独立完成。当然也要在必要时提供相关的帮助。做好管理的层
17、次和技能做好管理的层次和技能 Page16 年轻主管并发症年轻主管并发症1.1.症状症状 20 20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：急于求成：具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为急于求成：具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将
18、自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于和缓：具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好过于和缓：具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。使团队疏于管理，缺乏凝聚力。2.“2.“治疗治疗”建议建议针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦正确面对必然的挫折和痛苦敢于管理、严格管理敢于管理、严格管理善于管理、掌握
19、技巧善于管理、掌握技巧主管的常见病症主管的常见病症 Page17 老主管综合症老主管综合症1.1.症状症状 老主管综合症的症状主要有：老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进行为过程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化2.“2.“治疗治疗”建议建议 老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位
20、做了三年以上仍然没有创老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。主管的常见病症主管的常见病症 Page18 1.1.有情的领导有情的领导 有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、有情的领导是指作为主管
21、应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。以人为本的。2.2.无情的管理无情的管理 然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准
22、去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。是对事不对人的。3.3.绝情的制度绝情的制度 有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。对待员工的法则对待员工的法则 Page19 1.1.内容型内容型内容型
23、指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。内容型。2.2.行为型行为型行为型具有两个特点：行为型具有两个特点：1 1行为过程强化管理，加以控制和监督；行为过程强化管理，加以控制和监督；2 2严格严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定的规模、程度要求的同时对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。时，适合采取行为型。3.3.结果型结果
24、型也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。这主要适用于企业发展到较成熟阶段时。作实效和结果，以绩效为导向。这主要适用于企业发展到较成熟阶段时。4.4.人文型人文型是指较之于业绩，更为重视企业文化的创立。这只适用于企业发展十分成是指较之于业绩，更为重视企业文化的创立。这只适用于企业发展十分成熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。所以说，企业家的成长是由熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。所以说，企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家和精神领袖。实业家一步步走向哲学家、
25、思想家和精神领袖。管理的模式管理的模式 Page20 1.1.管理职能管理职能不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普 克特勒就在其克特勒就在其营销管理一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划营销管理一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。四个单元。2.2.管理循环管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCAPD
26、CA。实际上是把三。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。管理的职能和循环管理的职能和循环 Page21 一、计划：一、计划：计划也可分为三大层级：高层决策者解决计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么做什么”和和“为什为什么么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做何时做”的问题，主要的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。是做出具体的进度表和日程表。（smart
27、smart原则）原则）二、组织：二、组织：组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。应的利益。三、人事：三、人事：人事即指人力资源的管理和规
28、划。人事即指人力资源的管理和规划。2121世纪的主管，首先要成为世纪的主管，首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。指标更为重要。管理的职能管理的职能 Page22 四、指挥四、指挥1.1.激励激励激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能
29、实现目标。动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。2.2.领导领导领导者的三个要求领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥个人能力；第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗目标；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为。第三，能够影响他人的行为。3.3.沟通沟通管理的职能管理的职能 Page23 五、控制五、控制1 1预备控制预备控制也就是提前做预测，采取预防措施。也就是提前做预测，采取预防措施。2 2同步控制同步控制指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。3 3反馈控制反馈控制在控制运行中如与设定的标
30、准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。差距则可正常进行。4 4要点控制要点控制也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。等等。管理的职能管理的职能 Page24 艾森豪威尔原则艾森豪威尔原则对于各类工作的具体处理，管理者应当怎样区别对待呢？美国的艾森豪威对于各类工作的具体处理，管理者应当怎样区别对待呢？美国的艾森豪威尔将军提供这样一个原则：尔将军提供这样一个原则：对于重要又紧急的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理；对于
31、重要又紧急的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理；对于重要而不紧急的，则要管理者本人花最多的时间去进行战略规划；对于重要而不紧急的，则要管理者本人花最多的时间去进行战略规划；对于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托对于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托给下属去处理；给下属去处理；对于不紧急也不重要的工作则可以不去处理。对于不紧急也不重要的工作则可以不去处理。艾维李十分钟效率法艾维李十分钟效率法1.1.效率法的内容效率法的内容美国著名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法：美国著名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法：用前五分钟列出
32、明天（下周、下月）要做的六件重要的事情；用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情；用后五分钟将这六件事情按重要程度排序；用后五分钟将这六件事情按重要程度排序；上班开始先做上班开始先做1 1号，完成之后再做号，完成之后再做2 2号，以此顺延直至下班结束。号，以此顺延直至下班结束。2.2.黄金三问黄金三问每位主管在遇到具体事务时要问自己三个问题，即每位主管在遇到具体事务时要问自己三个问题，即“黄金三问黄金三问”：此事价值是否大？真的很重要吗？此事价值是否大？真的很重要吗？如果价值大，是否需要亲自做，能否请别人代劳？如果价值大，是否需要亲自做，能否请别人代劳？价值高又必须亲自做的事，如果
33、不做是否会有重大影响？价值高又必须亲自做的事，如果不做是否会有重大影响？时间管理时间管理 Page25 1.1.罗森塔效应罗森塔效应 著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验：在对一些孩著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验：在对一些孩子做过智力测试后，对几个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天子做过智力测试后，对几个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天才，并通过老师反复地以此鼓励他们。于是这几个孩子对自己有了信心，才，并通过老师反复地以此鼓励他们。于是这几个孩子对自己有了信心，并开始努力学习，一个学期后都获得了突出的成绩。但实际上，这几个孩并开始努力学习，一个学
34、期后都获得了突出的成绩。但实际上，这几个孩子只是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出来的，并非真正的天才。同子只是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出来的，并非真正的天才。同一个试验在不同的学校都得出了类似的结果，心理学家把这种现象称之为一个试验在不同的学校都得出了类似的结果，心理学家把这种现象称之为罗森塔效应。罗森塔效应。罗森塔效应说明：当人得到持久的深厚的期望后，会因受到激励而增强罗森塔效应说明：当人得到持久的深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。自信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。2.2.期望定律期望定律 这种依靠潜意识作用的心理学效应已经经过反复验
35、证被确定下来，不仅这种依靠潜意识作用的心理学效应已经经过反复验证被确定下来，不仅 在教育学中得到广泛运用，且收效显著，同样也被引入到管理学中，称之在教育学中得到广泛运用，且收效显著，同样也被引入到管理学中，称之为期望定律。为期望定律。员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比，根据期望定律，管理者员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比，根据期望定律，管理者希望员工创出多少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工希望员工创出多少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，员工就会越来越好地满足管理者的期待，创出更大的绩效作水准的要求，员工就会越来越好地满足管理者的期待，
36、创出更大的绩效员工激励技巧员工激励技巧 Page26 1.1.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论2.2.双因子理论双因子理论员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两种极端的中间状态。能够员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两种极端的中间状态。能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因素；使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因素；将员工从中间状态推向非常满意的状态，从而在工作更加努力的创造绩效将员工从中间状态推向非常满意的状态，从而在工作更加努力的创造绩效的因素称为激励因素。的因素称为激励因素。员工激励技巧员工激励技巧保健因素激励因素公司的政策
37、与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途工作的安全感个人成长、晋升的机会 Page27 希望领导法：希望领导法：要针对员工的意愿和技能做分析，才能对症下药、投其所好，采取相应要针对员工的意愿和技能做分析，才能对症下药、投其所好，采取相应的领导风格，进行个性化的期望。的领导风格，进行个性化的期望。对于意愿高、技能高的明星员工，适合使用授权式的领导风格；对于意愿高、技能高的明星员工，适合使用授权式的领导风格；对于高意愿、低技能的新人，应将命令式和教导式领导风格结合在一起对于高意愿、低技能的新人，应将命令式
38、和教导式领导风格结合在一起使用；使用；对于高技能、意愿波动的对于高技能、意愿波动的“老兵老兵”，因其处在职业倦怠期和抱怨期，要，因其处在职业倦怠期和抱怨期，要用支持式的领导风格，在尊重的前提下充分调动其积极性；用支持式的领导风格，在尊重的前提下充分调动其积极性；对于身体经常出状况的对于身体经常出状况的“病猫病猫”，不能轻易弃之不用，要用教导式的领，不能轻易弃之不用，要用教导式的领导风格，即行为过程加强监控，并进行教育训练和适当的鼓励支持，要充导风格，即行为过程加强监控，并进行教育训练和适当的鼓励支持，要充分利用好他们的经验智慧。分利用好他们的经验智慧。员工激励技巧员工激励技巧 Page28 有
39、效激励技巧有效激励技巧以下是一些有效的激励技巧：以下是一些有效的激励技巧：百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。与员工共享成果：成绩是大家、团队共同努力的结果。与员工共享成果：成绩是大家、团队共同努力的结果。三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战员工。目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战员工。诱导比强迫好：给予员工
40、积极工作的足够的自己的理由。诱导比强迫好：给予员工积极工作的足够的自己的理由。巧用赞美肯定和鼓励：人性的特点是喜欢赞美和欣赏。巧用赞美肯定和鼓励：人性的特点是喜欢赞美和欣赏。员工激励技巧员工激励技巧 Page29 管理工作有一个管理工作有一个“双双7070定律定律”：即各层级主管平均花费约：即各层级主管平均花费约7070的时间的时间用于沟通，而日常管理中大约用于沟通，而日常管理中大约7070的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。200200名世界名世界500500强的强的CEOCEO当被问
41、当被问及：你认为职业经理人最重要的职业技能是什么？及：你认为职业经理人最重要的职业技能是什么？7070的人回答是沟通技的人回答是沟通技能，因为管理工作大多是沟通工作，无法沟通当然就无法管理。能，因为管理工作大多是沟通工作，无法沟通当然就无法管理。人际沟通的四种媒介人际沟通的四种媒介口头：有声音的语言为口头媒介。口头：有声音的语言为口头媒介。书面：无声音的语言为书面媒介。书面：无声音的语言为书面媒介。副语言：有声音的非语言称为副语言或类语言。如语音、语气、语调等。副语言：有声音的非语言称为副语言或类语言。如语音、语气、语调等。体态：无声音的非语言叫做体态，也就是各种肢体语言。体态：无声音的非语言
42、叫做体态，也就是各种肢体语言。有效沟通有效沟通 Page30 体态的重要性体态的重要性 在影响沟通的因素中，在影响沟通的因素中，3030是属于语音、语气、语调，是属于语音、语气、语调，1010属于内容，属于内容，而占比例最高的，大概而占比例最高的，大概6060是体态。对于沟通效果的影响，有这样一句话：是体态。对于沟通效果的影响，有这样一句话：“关键不在于你说什么，而在于你怎样说。关键不在于你说什么，而在于你怎样说。”因此在沟通过程中，要注意因此在沟通过程中，要注意自己的体态是否与所说的话相符合，因为体态和语言相比，对方会更相信自己的体态是否与所说的话相符合，因为体态和语言相比，对方会更相信体态
43、。体态。同理心沟通技巧同理心沟通技巧 同理心沟通技巧即站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从同理心沟通技巧即站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从而理解对方，消除沟通障碍的沟通技巧。而理解对方，消除沟通障碍的沟通技巧。有效沟通有效沟通 Page31 如何与上司沟通如何与上司沟通与上司沟通最好能够做到：与上司沟通最好能够做到：以同理心摸清上司意图。以同理心摸清上司意图。主动询问不明确之处。主动询问不明确之处。将上司的话用自己的理解复述一遍。将上司的话用自己的理解复述一遍。随手做记录，抓住重点。随手做记录，抓住重点。把笼统的事项分成几个步骤。把笼统的事项分成几个步骤。如何与下属沟通如何
44、与下属沟通在向下属交代任务时，管理者应做到：在向下属交代任务时，管理者应做到：以同理心摸清下属需求。以同理心摸清下属需求。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。多用小便签、多用小便签、N N次贴、工作任务书。次贴、工作任务书。表达清晰，分成几个步骤。表达清晰，分成几个步骤。使用图表、说明、资料、流程图等。使用图表、说明、资料、流程图等。有效沟通有效沟通 Page32 与员工面谈的沟通步骤与员工面谈的沟通步骤与员工达成问题共识。与员工达成问题共识。商讨可能的解决方式。商讨可能的解决方式。达成一致的解决行为。达成一致的解决行为。监督进度并检查结果。监督进度并检查结果。过程激励和目标达成激励。过程激励和目标达成激励。有效沟通的关键有效沟通的关键先处理心情，再处理事情。先处理心情，再处理事情。多媒介并用，并强调重点。多媒介并用，并强调重点。要双向沟通，并回馈确认。要双向沟通，并回馈确认。建立同理心，建立信任度。建立同理心，建立信任度。有效沟通有效沟通 Page33 Page34 结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！35