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1、如何做好一线主管如何做好一线主管认识一线主管认识一线主管1.一线主管的定义一线主管的定义主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。2.做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面u主管的角色定位u管理循环和管理职能u时间和效能管理u员工激励技巧u有效沟通技巧管理理论的发展管理理论的发展1.科学管理理论科学管理理论科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率。2.人际关系理论人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。3.系统理论系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织
2、、结构、技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，根据“水桶理论”，不但要组织和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。管理理论的发展管理理论的发展4.权变理论权变理论惟一不变的就是变没有最好的，只有最合适的管理主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值1.主管的作用主管的作用在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事2.主管的存在价值主管的存在价值在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。主管的自身角色
3、主管的自身角色1.学习者学习者2.模范者模范者3.建设者建设者4.培训者培训者管理的层次管理的层次“问题猴子问题猴子”就是由窜岗现就是由窜岗现象引发的常见问题，指员象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。工反而得到了过多的空闲。“问题猴子问题猴子”的管理的管理“问题猴子问题
4、猴子”主管的管理技能主管的管理技能主管的常见病症主管的常见病症1.年轻主管并发症年轻主管并发症急于求成具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于和缓具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。主管的常见病症主管的常见病症1.老主管综合症老主管综合症症状症状老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，
5、不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化对待员工的法则对待员工的法则1.有情的领导有情的领导有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。2.无情的管理无情的管理然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理
6、就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。3.绝情的制度绝情的制度有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。管理的职能管理的职能1.计划计划制定月、周计划制定月、周计划。图图3-23-2计计划的三大划的三大层级层级示意示意图图管理的职能管理的职能2.组织组织3.人事人事70的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。图图3-23-2计计划的三大划的三大层级层级示意示意图图管理的职能管理的职能4.指挥指挥指挥包括激励、领导
7、、沟通等。5.控制控制时间效率管理时间效率管理时间管理的发展历程时间管理的发展历程1.备忘录备忘录将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就销去一件。2.工作计划工作计划即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。3.排列优先顺序以追求效率排列优先顺序以追求效率由于要完成的工作越来越多，在规定的时间内可能无法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，这时候就需要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。4.以价值性和重要性为导向以价值性和重要性为导向一切以价值性和重要性为评判，创造生产力、创造价值越多的工作优先去做，相反的工作则要尽
8、量少做甚至不去做。时间效率管理时间效率管理时间效率管理的方法时间效率管理的方法1.排列优先顺序排列优先顺序在工作分配当中，可以假设有重要和紧急两根轴，在这个坐标系上划分出A、B、C、D四个象限，分别代表不同级别的待分配工作：既紧急又重要的为A，也就是通常被称为突发事件的工作；重要但不紧急的为B；紧急但不重要的为C；既不重要又不紧急的为D。2.时间分配比例时间分配比例3.艾森豪威尔原则艾森豪威尔原则时间效率管理时间效率管理时间效率管理的方法时间效率管理的方法4.艾维李十分钟效率法艾维李十分钟效率法效率法的内容效率法的内容美国著名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法：用前五分钟列出明天（
9、下周、下月）要做的六件重要的事情；用后五分钟将这六件事情按重要程度排序；上班开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至下班结束。时间效率管理时间效率管理员工激励技巧员工激励技巧罗森塔期望定律罗森塔期望定律员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比，根据期望定律，管理者希望员工创出多少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，员工就会越来越好地满足管理者的期待，创出更大的绩效。员工激励技巧员工激励技巧激励理论和原理激励理论和原理根据认为“人之初性本恶”，要对员工采取保健因素的措施，以物质、金钱等利益来满足员工低层次的生理和安全需求；根据认为“人之初性本善”，则要采取激励因素的
10、措施，以荣誉、情绪等精神方面的手段来满足员工高层次的，尤其是自尊和自我价值实现层级的需求。按照综合了X、Y理论的Z理论，在对员工的实际鼓励过程中，则要注意将保健因素和激励因素两方面巧妙地结合在一起，缺一不可。员工激励技巧员工激励技巧以下是一些有效的激励技巧：百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。与员工共享成果：成绩是大家、团队共同努力的结果。三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战员工。诱导比强迫好：给予员工积极工作的足够的自己的理由。巧用赞美肯定和鼓励：人性的特点是喜欢赞美
11、和欣赏。有效沟通有效沟通管理工作有一个“双70定律”：即各层级主管平均花费约70的时间用于沟通，而日常管理中大约70的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。哈里窗户分析哈里窗户分析1.开放区开放区自己知道别人也知道的区域为开放区。2.隐藏区隐藏区自己知道但别人不知道的区域为隐藏区。每个人都有属于自己的隐藏区，应该得到保护，但是切忌将隐藏区过分扩大，否则会使别人疏远您，而使人际沟通出现问题。3.盲点区盲点区别人都知道但自己不自知的区域为盲点区。这是对于自身最为不利的一个区域。很多主管盲目乐观，不深入一线，不了解实情，不掌握第一手的原始资料，结果公司的坏消息总经理最
12、后一个知道。所以建立交叉网状畅通的沟通渠道非常重要，尽可能地消灭盲点区。4.未知区未知区自己和别人都不知道的区域为未知区。沟通中最容易出现的问题就是由于调查、了解不够而出现互为未知区的状态。人际沟通媒介人际沟通媒介+人际距离克服沟通障碍克服沟通障碍1.沟通障碍的种类沟通障碍的种类主体障碍:因沟通中信息发出的主体因素产生的障碍。信息障碍:因歧义等因素造成的对所传达信息的理解存在的障碍。媒介障碍:在选择表达方式上出现的障碍。客体障碍:所传达的信息对方没有听明白，从而认为信息存在问题。反馈障碍:在接收传达来的信息后缺乏应有的反馈，或是反馈存在问题。2.沟通障碍的产生沟通障碍的产生首因效应和近因效应首
13、因效应指将开头所说的那句话作为重点，即第一印象；近因效应指将结尾的、最后的一句话作为重点。在这方面，美国人和中国人的沟通习惯是恰好相反的，美国人总是开门见山，把最重要的话放在开头说，这是首因效应；而中国人往往把最重要的话放在结尾说，这是近因效应。如果不了解这些，就会因重点不清而造成沟通障碍。晕环效应沟通中可能由于神化、美化，甚至将缺点也视为优点；也可能由于疑人偷斧式的猜疑而影响判断，这些都是由于受到主观看法的影响，而以偏概全或是爱屋及乌，从而造成沟通的障碍。选择性所有人在听别人说话时都是带有选择性的，通常都倾向于将自己认为最重要的、最感兴趣、印象最深，或对自己最为有利的部分作为信息的重点，而往
14、往忽略了其它的信息，这样往往会曲解对方的原意，形成沟通障碍。同理心沟通技巧同理心沟通技巧同理心沟通技巧即站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从而理解对方，消除沟通障碍的沟通技巧。同理心沟通技巧通常分为四个等级：1.LL伤害伤害即在沟通中对对方进行讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害。2.L忽略忽略不理会对方的情绪、感受。3.H照顾照顾顾及对方的感受，先对其进行认同、肯定，再进行客观描述和观点表达。4.HH充分尊重充分尊重充分尊重对方，设身处地的为其着想。学会聆听学会聆听1.聆听的两大问题聆听的两大问题沟通中更需要的是认同、肯定和欣赏，要做到这些，首先得学会聆听。大部分人都是中等级的聆听者，不管听
15、得多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般只能记住四分之一的内容。此外，不少人在聆听时也缺乏刚才提到的同理心，如果能够站在对方立场上，以对方的角度来思考问题，而尽量避免总是从自己的角度出发，就有助于使聆听成为一种习惯。2.聆听的体态聆听的体态浅坐，身体前倾根据国际礼仪，应当坐椅子的三分之一，最重要的是不要满坐、靠在椅子的后背上；最好保持身体前倾，表示对说话人的尊重，以及对话题的兴趣。微笑的表情倾听时应面带微笑，这样才能使沟通愉快地进行下去。点头、附和倾听时要对对方不时地做出回应，比如点头，用简短的话或“嗯、啊”等语气助词，以此来表示自己一直在倾听，否则对方会误以为您没有认真地听他讲话。
16、目光交流心理学家研究认为，应保持在65左右。记录并不是非要用纸笔记录，而是指在心中将对方所说的话的要点在心中默默地记下来。工作沟通技巧工作沟通技巧1.指令下达的沟通技巧指令下达的沟通技巧指令下达前应考虑的因素有部属的条件：能力和技能。工作条件：工作量、风险和标准。工作岗位的条件：合作、人际等。指令下达的方法吩咐:请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收到后回复。请托：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。征询：我觉得这个做法不错，你认为呢？暗示：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间。征求：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意去？指令下达的技巧避免部属误解信息和意图。周
17、全完整的一次下达。激发部属的关切与意愿。有效地让部属了解接受指令。2.如何与上司沟通如何与上司沟通与上司沟通最好能够做到：以同理心摸清上司意图。主动询问不明确之处。将上司的话用自己的理解复述一遍。随手做记录，抓住重点。把笼统的事项分成几个步骤。工作沟通技巧工作沟通技巧3.如何与下属沟通如何与下属沟通在向下属交代任务时，管理者应做到：以同理心摸清下属需求。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。要求下属做记录，然后念出来。多用小便签、N次贴、工作任务书。表达清晰，分成几个步骤。使用图表、说明、资料、流程图等。4.与员工面谈的沟通步骤与员工面谈的沟通步骤作为主管，会经常需要和员工进行谈心、交流，但由于大多没有受过专业训练，面谈中总是会出现一些问题，这里推荐您遵循以下的步骤：与员工达成问题共识。商讨可能的解决方式。达成一致的解决行为。监督进度并检查结果。过程激励和目标达成激励。5.有效沟通的关键有效沟通的关键达到有效沟通的关键是：先处理心情，再处理事情。多媒介并用，并强调重点。要双向沟通，并回馈确认。建立同理心，建立信任度。结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！37