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1、2023企业后备人才培养计划2023企业后备人才培育安排（通用15篇） 2023企业后备人才培育安排 篇1 一、 资格条件(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和改变的眼光对待工作，擅长接受簇新事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学实力。(三)具有较强的沟通和语言表达实力。(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作实力。(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名
2、单。综合管理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。(一)申报申报人填写后备人才申报表(附后)，通过以下方式上报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义举荐，并将申报表报综合管理部。2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，干脆将申报表报公司综合管理部。3、公司提名。选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参与选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培育工作。 选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成果保留，最终成果为各轮成果加权平均。1、专业英语水平测试： 主要
3、包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素养测试： 主要包括职业倾向测试、特性特征测试、智力测试或写作。3、业务学问测试：4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，实行一对一交谈或无领导小组探讨形式，侧重思维、表达实力的测试。三、后备人才的培育后备人才的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。基础培训1、培育主题：企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问。2、培育方式：参与集团或公司统一组织的企业文化、管理学问、沟通技巧等培训;参与公司支配的外部培训。3、培育目标：使后备人才熟识业务学问、管理工具、管理方法等。轮岗学习1、培育主题：业务流程、实际
4、技能的驾驭和应用2、培育方式：将后备人才支配到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注意实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成果。实习报告成果将作为轮岗实习工作的主要考核依据。内部兼职培育主题：增加对各部门工作的相识和了解，提升员工 综合素养和实力。 培育方式：兼职人员以学习、调研、帮助为职责，参加 兼职部门详细业务的运作过程，提出相关看法和建议，
5、并担当相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。挂职熬炼1、培育主题：综合技能的全面熬炼和提升2、培育方式：将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备人才，不作为公司正式的编制。四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪 后备人才考核1.后备人才考核、淘汰周期为2年。2.考核包括培训考核、岗位考核、实力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组探讨、心得撰写、课题探讨等)，对培训结果赐予评价。 岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，
6、对后备人才的工作状况进行评价。 实力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。 后备人才淘汰 有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：1.岗位考核成果连续两年处于所在部门50%排名以下者;2.实力测试不合格者(两年内未完成自学内容者);3.培训表现不合格者(未能参与必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格者);4.违反诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团提倡的企业文化理念不符者。 后备人才出库及任用1.后备人才在培育过程中或培育结束后，依据公司各部门、各基地的人才配置须要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮
7、岗学习或挂职熬炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。3.后备人才库将遵循滚动、跟踪、淘汰、发展的培育原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培育。五、相关说明 后备人才入库后，其原人事关系不变动。 后备人才入库后，由综合管理部依据培育方案，支配其参与培训、考核或者挂职熬炼等。 为了做好后备人才的选拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，主动、慎重地举荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备
8、人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。 参与岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门支配人员顶替。 2023企业后备人才培育安排 篇2 一、培育原则1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施安排，安排制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培育模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育安排，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔
9、、评估后即可参与后备梯队人才培育安排，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育安排。二、培育体系(一)建立以教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。(二)详细培育方式1、教化培训(1)课程研修:公司支配或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。外训验收:提交书面培训总结或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。主要是通过内外部资源进行管理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:
10、个人选择申请参与公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。(3)外部考察:依据工作须要，公司支配后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。2、个人提高(1)沟通研讨:公司支配或个人选择学习验收:提交研讨报告发掘内外部资源绽开相同岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行阅历沟通与共享。(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的
11、优秀书籍，获得各方面学问、技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选择参与各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书3、导师辅导(1)一对一导师辅导:公司支配，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录(2)高层对话:公司支配后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收:学习心得4、行动学习(1)项目历练:公司支配后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。(2)代理测试:公司支配后备梯队人才短暂
12、全权代理安排培育岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发觉在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培育:公司支配或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，通过参加各类会议、决策、项目等培育深化梯队人才业务实力、管理实力。原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，详细见习时间依据实际状况确定。(4)跨专业实践:公司支配或个人选择，在本岗位工作娴熟基础上，可以实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。学习验收:提
13、交报告、心得、案例或考核表三、培育内容(一)公司支配(共性需求):管理基础学问+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。个人选择(特性需求):业务实力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。(二)培训课程设置1、角色认知(1)管理者角色、地位与责任(2)管理人员素养要求2、管理技能(1)团队建设与管理(2)企业目标与达成安排;(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)(4)培训与激励(指导培育下属)(5)绩效管理(6)平安管理(7)工作调配(8)如何改进员工工作表现3、管理实务(1)生产安排的编制与限制(
14、2)成本限制、质量管理(3)设备管理、物料管理(4)定编定员管理(5)工序管理四、学习与培训安排支配略五、过程管控(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并刚好解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:刚好将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者赐予表扬激励、表现一般者赐予相应要求和压力。六、培育考核(一)考核指标:专业学问(50%权重)、工作实力(30%权重)、职业素养(20%权重)。详见后备梯队人才培育实施考核表;(二)考核数据记录:分教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育内容，每大类依据实际培育状况进行细
15、分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培育档案登记表台账，特地档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者接着培育，不合格者取消梯队培育资格;(四)每位梯队人员必需确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培育效果，以便刚好做出方案调整。 2023企业后备人才培育安排 篇3 一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、
16、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的实力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获得人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部聘请，以满意人才的需求，而忽视了内部人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部聘请新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的实力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作主动性，员工难以看到自己职业将来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样
17、的企业对于人才唯恐很难有许久的吸引力。究其缘由，在于人才运用和培育机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究人情关系的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系惊慌;此外，大锅饭的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。其次，缺乏长远人才培育规划。通常企业中主要靠员工的师带徒模式或自己边摸索边学习培育工作技能，缺少高技能型和管理型人才的学问的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后高校毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后
18、常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培育不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培育和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，燃眉之急。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与将来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培育成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，须要不断地增加簇新血液，并拥有培育优秀接班人才的良好机制。1。聘请遵循最适合原则在开展聘请工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展须要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的
19、人才不肯定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应当聘用。2。良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、同甘共苦的同事或许比任何事物都重要。3。适度的成就感企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与才智，就必需赐予能干的员工更多的机会，赐予工作成果优异的员工应有的收获与酬劳。4。知人善用给有实力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感谢的良方。有了这种感谢做基础，就不必担忧员工会离开了。提高员工对企业的满足度和归属感，许久以来都是留住人才的好方法。三、后备人才培育模式企业后备人才包括
20、管理型与技术型两大类，其培育模式也不尽相同。1。管理型后备人才的培育机制(1)管理培训生安排。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，实行系统的、特地的培训、轮岗、导师辅导等培育措施，快速有效提升其管理技能和工作技能素养，并渐渐支配其进入企业管理类岗位担当管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培育新人。(2)企业接替规划。也称接班人接替规划，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素养上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，支配他们逐步接替企业重要管理岗位。(3)人才加速储备库安排。是从总体上为高管岗位发掘和培
21、育高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才供应学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、视察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合实力与岗位所须要的实际实力进行全面对比，进而确定详细的培育安排。2。技术型后备人才的培育机制(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，驾驭入职必需的岗位基本学问和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论学问、专业学问和实践学问。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新学问、新技术、新实力。(2)专业技术人员培
22、训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深化基层的机会，学习一些与将来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新学问，扩大学问视野，保持不断创新的活力。(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教化。四、后备人才培育安排的建议1。建立人才发展通道企业应当为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的实力，实现个人职位提升。通常，企业
23、应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。2。完善人才选拔机制明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心实力素养的契合度等方面。详细标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、阅历、年龄等)、学问、技能、实力素养、个人绩效等方面。3。完善培育管理机制选择合适合理的培育方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培育方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培育。做好培育考核工作，对后备人才培育效果进行评价，明确后备人员实力提升状况，刚好发觉其在培育过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培育目标。4。完
24、善人才退出机制为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培育，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培育，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公允、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培育对象的主动性。 2023企业后备人才培育安排 篇4 为切实提升财经学院专业建设内涵，提高
25、财经学院人才培育质量，经学院教职员工充分探讨，特制定财经学院卓越人才培育安排实施方案。一、卓越人才培育安排的组织管理在学院党政领导下，依据归口管理的基本原则，以办公室、试验室、教学系为实施单元，制定相应实施细则。学院党政领导班子负责总体安排探讨、任务分解、过程限制与总结。二、卓越人才培育安排总体目标以“特立交通，经济天下”为办学特色，以“深化教学改革，推动学科发展，建设教学探讨型学院”为主题，以培育具有“深厚的人文底蕴、剧烈的创新意识、宽广的国际视野、扎实的专业学问”的复合型人才为目标。三、卓越人才培育安排实施方案(一)专业提升安排1.专业提升安排目标“专业提升安排”以促进财经学院全部本科专业
26、内涵提升为根本目标，各专业通过5年建设，建成在市内有较强竞争力、在校内拥有比较优势与特色的专业，使我院人才培育质量再上一个新台阶。(1)会计学专业进一步强化专业优势与特色，人才培育质量、专业综合实力和社会知名度达到市内同类院校先进水平，校内专业评估达到“优秀”，并争取通过国家专业评估与认证。(2)市场营销专业进一步完善人才培育体系，明确专业特色与优势，加强实习基地建设，加强校企合作，人才培育质量、专业综合实力和社会知名度达到市内同类院校前列，校内专业评估达到“良好”，并主动争取成为市级特色专业建设点。(3)经济学专业进一步完善人才培育体系，培育专业特色与优势，人才培育质量、专业综合实力和社会知
27、名度达到校内先进水平，校内专业评估达到“合格”，并主动争取成为校级特色专业。(4)国际经济与贸易专业健全人才培育体系，培育专业特色与优势，人才培育质量、专业综合实力达到校内中上水平，校内专业评估达到“合格”，并主动争取成为校级特色专业。2、专业提升安排基本思路(1)探讨专业发展战略、人才培育定位，明确专业建设目标与建设思路，确定专业特色和优势建设方向。各专业成立专业建设委员会，委员会由外校专家、行业专业、校内专业专家构成，负责专业的建设和发展。各专业在探讨专业发展定位、优化人才培育方案时，必需邀请专业建设委员会专家探讨、诊断2次以上，由学院相关领导牵头，各系负责组织。(2)完善与优化人才培育方
28、案，创新人才培育模式，形成科学合理的课程体系和实践教学体系。在新修订的人才培育方案中，要进一步突出试验实践教学，各专业在把握总学分不变的前提下，适当增加试验实践学分。形成理论课程、课内试验课程、独立试验课程、实训课程、课外实践课程相互融合相互补充的有机体系。理论课程的设置，要符合应用型人才培育的基本方向，突出学生动手实践实力的培育，要与学分制亲密结合，逐步实现学生选课、选师、选时的自由。(3)加强课程建设，更新教学内容，完善教学大纲，建设精品课程。逐步推行课程负责人制，完善课程授课质量规范，建立院-校-市三级精品课程体系。(4)加强教材建设，完善试验教材。加强学院教材规划与建设，特殊是加强试验
29、课程大纲与教材的编写与出版。(5)加强教学团队建设，提升专业师资队伍素养。各专业依据课程性质努力打造优质教学团队，完善团队考评机制，加强团队建设与学习，不断提升专业老师队伍素养。(6)加强教学改革与探讨，围绕专业建设与人才培育开展针对性的改革实践。以培育学生综合实力为基本目标，不断进行教学改革与探讨，加强理论课程、试验课程、实践课程的教学形式、教学内容及考核方式等方面的改革，并形成一系列改革成果。(二)学生实践实力提升安排(1)更新教化理念，实现从重视学生学问传授向重视学生综合实力培育的转变。用3-5年时间将各个专业打造为实践特色显明的应用型专业。(2)成立学生实践工作部，专职管理学生校内外实
30、践活动。学生实践工作部由专业老师、学生工作老师、学生干部组成，每年年初制定实践安排，年末提交实践总结。(3)创建学生校内实践平台，提升学生校内实践实力。由学生实践工作部与宣扬部、学工部、后勤总公司亲密合作，建立校内学生实践教学基地。(4)创建并拓展学生校外实践平台，提升学生校外实践实力。以学生实践工作部为主导，以学生社团为依托，组织学生开展校外实践活动，创新实践活动形式和内容。(5)主动组织学生参加国内外各种专业竞赛，不断提高学生综合运用学问的实力和组织实力，培育学生的团队合作精神。(三)学生人文礼仪素养提升安排(1)制定财经学院学生礼仪规范标准，加强学生传统文化教化。(2)加强学生文体素养培
31、育，举办形式多样的学生文体竞赛。(3)加强学生职业道德、社会公德培育，构建学生道德档案，建立学生道德信息跟踪系统。(四)学生就业提升安排(1)完善财经学院学生就业工作制度规范，明确学院、教学系、教辅人员和专业老师的职责。(2)广泛联系社会行业单位，建设学生就业实习基地，拓宽学生就业渠道。(3)加强学生就业指导，更新就业观念，创新就业形式。(4)通过3-5年时间的建设，会计系签约率达到校内前十位，一次性就业率超过96%;市场营销系签约率达到校内前二十位，一次性就业率超过93%;经济学系签约率达到校内前三十位，考研率达到20%，一次性就业率超过90%;国际经济与贸易系签约率达到校内前三十五位，考研
32、率达到20%，一次性就业率超过88%。四、卓越人才培育安排实施的组织保障(一)专业建设委员会各专业成立专业建设委员会，委员会由外校专家、行业专业、校内相关专业专家构成，负责专业的建设和发展，确定专业发展定位，探究专业发展特色，诊断专业发展问题，提出专业发展实施方案。(二)教学团队以学科专业为基础，以相像相近课程群为单元，整合学院教学资源，组建优质教学团队。教学团队实行负责人制，设负责人1人，每个教学团队由若干相关课程负责人组成。(二)科研团队以学科专业为基础，以老师探讨爱好为导向，以老师探讨方向为核心，整合学院科研资源，组建优质科研团队。 2023企业后备人才培育安排 篇5 在快速发展的21世
33、纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用潜力。人才是推动企业健康发展的力气源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的确定性因素。所以，仅有拥有了足够的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推动人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标，务必实施人才强企的发展战略。要实现集团公司的战略目标，务必根据“广泛宣扬、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注意创新”的总体思路来制定相应措施。依据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自己价值
34、的实现。详细措施和方案如下：(一)舆论宣扬制定宣扬工作方案，实行多种形式，大力宣扬实施人才强企战略的重大好处和基本要求，宣扬各单位各部门做好人才工作的阅历做法，营造全系统高度重视、关切支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和广西有色报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣扬人才强企战略，刚好反映战略实施动态和取得的成果。(二)人才队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人才培育平台，发挥“人才小高地”、博士后流淌工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推动集团公司“高端领军人才引进工程”安排，透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的方法
35、引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培育。2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、运用配置、潜力标准、培育方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的探讨和部署。加强对年轻管理干部的培育运用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。3、制定和实施专业技术人才队伍建设安排，对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培育方式手段、开发培育安排进度、考察选拔、运用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的探讨和部署。合理配置人力资源，提高人力资源运用效率。创新和完善人才评价、选拔、运用、激励、保障机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。4、摸清高技能人才队伍的现
36、状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培育安排。对高级技能人才队伍建设的需求、培育方式手段、开发培育安排进度等方面进行系统的探讨和部署。5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。(三)职工教化培训制定员工教化培训管理方法，对员工教化培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和运用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教化培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满意专业技术人才的接着学习须要，为开发员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持。围绕创新潜力建设，各下属企业依据自身各类
37、人才特点，探讨制定各类人才的潜力建设标准，加大教化培训力度。依据不一样岗位的工作要求和不一样类别员工的培训需求，以全面提高员工的素养和岗位胜任潜力为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。探讨设立高级人才开发培育专项资金，有安排、有重点的培育高尖端有色人才。适时探讨和提出高层次人才国际化培训安排，为下一步集团“走出去”战略带给人才。全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。制定分阶段培育安排，有安排地开展后续学历教化，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，
38、制定分阶段开发培育安排，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。常常性地开展员工业务技术比武活动。强化专业技术人员接着教化，提高专业技术人员队伍整体素养。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。(四)人才的考核评价建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察运用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试。(五)人才的选拔运用制定企业领导人员管理方法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理方法。完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使
39、其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。探讨制定首席专家和专业技术带头人评比和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。(六)人才的激励机制1、完善企业管理人员年薪制实施方法，探讨探究短期激励与长期激励相结合的方式。2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。3、探讨制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、嘉奖方法。4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推动实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯
40、规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一样。 2023企业后备人才培育安排 篇6 1、总则第一条目的建立和完善公司人才培育机制经过制定有效的人才培育与开发安排合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供应智力资本支持其次条原则坚持“内部培育为主外部培育为辅”的培育原则并实行“滚动进出”的方式进行循环培育。第三条人才培育目标公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才综合型管理人才指在
41、本单位或本部门工作领域具备全面学问有较高管理水平的人才。第四条人才培育组织体系公司建立“统分结合”的人才培育体系职能部和各项目组作为公司人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育安排的详细实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育安排的统筹支配。第五条主要资料本管理方法由以下几个方面组成战略人才培育体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升。2、战略人才培育体系的构成公司战略人才培育体系由“雏鹰安排”、“飞鹰安排”、和“精鹰安排”和“雄鹰安排”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人
42、才库。第六条:“雏鹰安排”第七条“飞鹰安排”第八条“精鹰安排”第九条“雄鹰安排”经过上述四个安排逐步将培育对象培育成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来发展所须要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应将来发展改变贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才。3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条甄选条件、进入战略人才培育队伍的员工必需能够胜任现有岗位工作有剧烈进取精神有必需的培育潜质。第十二条甄选工具1、战略人才举荐表2、职业锚职业倾向自我评价测试问卷3、管
43、理人员本领评价表4、职业满足度测试5、霍兰德职业倾向测验表第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。4、战略人才的培育模式为了适应不一样岗位的须要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采纳下列两种培育模式由整理第十四条复合型经营管理人才培育模式对于复合型经营管理人才公司实行宽口径培育模式即采纳轮岗工作不一样系统挂职熬炼不一样部门新项目工作接着教化多种培育方式相结合的方式进行培育。第十五条业务管理型专才培育模式对于业务管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培育。公司实行用叉培育模式即采纳业务或专业领域内轮岗项目工作接着教化内部指导人培育等多种培育方式进行培育。5、战略人才的培育方法为了保证人才培育的正对性、有效性。公司对列入战略人才培育安排的各级人员采纳不一样的培育方式。第一部分对于列入“雏鹰安排“的人员对于列入“雏鹰安排”的后备人员能够实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培育详细资料如下：第十六条内部导师依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度对列入“雏鹰安排”的人员进行培育。凡列入公司“雏鹰安排”的公司战略人才员工必需按公司培育积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培育。第十八条外部培训依据公司培训管理制度