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1、2022 企业后备人才培养计划企业后备人才是我们领导单位等的重要来源，其整体素养的凹凸，干脆影响着队伍素养的凹凸。下面是有20xx企业后备人才培育安排，欢迎参阅。20xx企业后备人才培育安排范文1一、 资格条件(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和改变的眼光对待工作，擅长接受簇新事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学实力。(三)具有较强的沟通和语言表达实力。(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作实力。(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以
2、上。二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。(一)申报申报人填写后备人才申报表(附后)，通过以下方式上报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义举荐，并将申报表报综合管理部。2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，干脆将申报表报公司综合管理部。3、公司提名。选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参与选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培育工作。 选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进
3、入下一轮考核。每轮考核成果保留，最终成果为各轮成果加权平均。1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素养测试： 主要包括职业倾向测试、特性特征测试、智力测试或写作。3、业务学问测试：4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，实行一对一交谈或无领导小组探讨形式，侧重思维、表达实力的测试。三、后备人才的培育后备人才的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。基础培训1、培育主题：企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问。2、培育方式：参与集团或公司统一组织的企业文化、管理学问、沟通技巧等培训;参与公司支配的外部培训。3、培育
4、目标：使后备人才熟识业务学问、管理工具、管理方法等。轮岗学习1、培育主题：业务流程、实际技能的驾驭和应用2、培育方式：将后备人才支配到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注意实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成果。实习报告成果将作为轮岗实习工作的主要考核依据。内部兼职培育主题：增加对各部门工作的相识和了解，提升员工 综合素养和实力。 培育方式：
5、兼职人员以学习、调研、帮助为职责，参加 兼职部门详细业务的运作过程，提出相关看法和建议，并担当相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。挂职熬炼1、培育主题：综合技能的全面熬炼和提升2、培育方式：将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备人才，不作为公司正式的编制。四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪 后备人才考核1.后备人才考核、淘汰周期为2年。2.考核包括培训考核、岗位考核、实力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组探讨、心得撰写、
6、课题探讨等)，对培训结果赐予评价。 岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。 实力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。 后备人才淘汰 有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：1.岗位考核成果连续两年处于所在部门50%排名以下者;2.实力测试不合格者(两年内未完成自学内容者);3.培训表现不合格者(未能参与必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格者);4.违反诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团提倡的企业文化理念不符者。 后备人才出库及任用1.后备人才在培育过程
7、中或培育结束后，依据公司各部门、各基地的人才配置须要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。3.后备人才库将遵循滚动、跟踪、淘汰、发展的培育原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培育。五、相关说明 后备人才入库后，其原人事关系不变动。 后备人才入库后，由综合管理部依据培育方案，支配其参与培训、考核或者挂职熬炼等。 为了做好后备人才的选拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，主动、慎重地举荐后备人
8、才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。 参与岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门支配人员顶替。20xx企业后备人才培育安排范文2一、培育原则1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施安排，安排制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培育模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育安排，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗
9、，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育安排，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育安排。二、培育体系(一)建立以教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。(二)详细培育方式1、教化培训(1)课程研修:公司支配或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。外训验收:提交书面培训总结或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)
10、。主要是通过内外部资源进行管理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:个人选择申请参与公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。(3)外部考察:依据工作须要，公司支配后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。2、个人提高(1)沟通研讨:公司支配或个人选择学习验收:提交研讨报告发掘内外部资源绽开相同岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行阅历沟通与共享。(2)
11、书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获得各方面学问、技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选择参与各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书3、导师辅导(1)一对一导师辅导:公司支配，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录(2)高层对话:公司支配后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收:学习心得4、行动学习(1)项目历练:公司支配后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结
12、合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。(2)代理测试:公司支配后备梯队人才短暂全权代理安排培育岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发觉在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培育:公司支配或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，通过参加各类会议、决策、项目等培育深化梯队人才业务实力、管理实力。原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，详细见习时间依据实际状况确定。(4)跨专业实践:公司支配
13、或个人选择，在本岗位工作娴熟基础上，可以实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表三、培育内容(一)公司支配(共性需求):管理基础学问+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。个人选择(特性需求):业务实力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。(二)培训课程设置1、角色认知(1)管理者角色、地位与责任(2)管理人员素养要求2、管理技能(1)团队建设与管理(2)企业目标与达成安排;(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)(4)培训与激励(指导培育下属)(5)绩效管理(6)平安
14、管理(7)工作调配(8)如何改进员工工作表现3、管理实务(1)生产安排的编制与限制(2)成本限制、质量管理(3)设备管理、物料管理(4)定编定员管理(5)工序管理四、学习与培训安排支配略五、过程管控(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并刚好解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:刚好将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者赐予表扬激励、表现一般者赐予相应要求和压力。六、培育考核(一)考核指标:专业学问(50%权重)、工作实力(30%权重)、职业素养(20%权重)。详见后备梯队人才培育实施考核表;(二)考核数据记录
15、:分教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育内容，每大类依据实际培育状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培育档案登记表台账，特地档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者接着培育，不合格者取消梯队培育资格;(四)每位梯队人员必需确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培育效果，以便刚好做出方案调整。20xx企业后备人才培育安
16、排范文3一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的实力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获得人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部聘请，以满意人才的需求，而忽视了内部人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部聘请新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的实力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作主动性
17、，员工难以看到自己职业将来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才唯恐很难有许久的吸引力。究其缘由，在于人才运用和培育机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究人情关系的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系惊慌;此外，大锅饭的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。其次，缺乏长远人才培育规划。通常企业中主要靠员工的师带徒模式或自己边摸索边学习培育工作技能，缺少高技能型和管理型人才的学问的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后高校毕
18、业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培育不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培育和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，燃眉之急。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与将来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培育成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够一百零一年长青，须要不断地增加簇新血液，并拥有培育优秀接班人才的良好机制。1。聘请遵循最适合原则在开展聘请工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展
19、须要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不肯定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应当聘用。2。良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、同甘共苦的同事或许比任何事物都重要。3。适度的成就感企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与才智，就必需赐予能干的员工更多的机会，赐予工作成果优异的员工应有的收获与酬劳。4。知人善用给有实力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感谢的良方。有了这种感谢做基础，就不必担忧员工会离开了。提高员工对企
20、业的满足度和归属感，许久以来都是留住人才的好方法。三、后备人才培育模式企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培育模式也不尽相同。1。管理型后备人才的培育机制(1)管理培训生安排。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，实行系统的、特地的培训、轮岗、导师辅导等培育措施，快速有效提升其管理技能和工作技能素养，并渐渐支配其进入企业管理类岗位担当管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培育新人。(2)企业接替规划。也称接班人接替规划，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素养上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，支
21、配他们逐步接替企业重要管理岗位。(3)人才加速储备库安排。是从总体上为高管岗位发掘和培育高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才供应学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、视察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合实力与岗位所须要的实际实力进行全面对比，进而确定详细的培育安排。2。技术型后备人才的培育机制(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，驾驭入职必需的岗位基本学问和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论学问、专业学问和实践学问。转岗培训则是当员工进行内部调
22、动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新学问、新技术、新实力。(2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深化基层的机会，学习一些与将来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新学问，扩大学问视野，保持不断创新的活力。(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教化。四、后备人才培育安排的建议1。建立人才发展通道企业应当为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的
23、面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的实力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。2。完善人才选拔机制明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心实力素养的契合度等方面。详细标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、阅历、年龄等)、学问、技能、实力素养、个人绩效等方面。3。完善培育管理机制选择合适合理的培育方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培育方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培育。做好培育考核工作，对后备人才培育效果进行评价，明确后备人员实力
24、提升状况，刚好发觉其在培育过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培育目标。4。完善人才退出机制为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培育，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培育，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公允、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培育对象的主动性。第22页 共22页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页