《2023企业后备人才培养计划（1合集）【精选推荐】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023企业后备人才培养计划（1合集）【精选推荐】.docx（68页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023企业后备人才培养计划（1合集）【精选推荐】 2022企业后备人才培养计划（通用15篇） 2022企业后备人才培养计划 篇1 一、 资格条件 (一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。 (二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。 (三)具有较强的沟通和语言表达能力。 (四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。 (五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。 二、后备人才的申报与选拔程序 各部门、各基地于每
2、年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 (一)申报 申报人填写后备人才申报表(附后)，通过以下方式上报综合管理部： 1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。 3、公司提名。 选拔入库 综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。 选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后
3、成绩为各轮成绩加权平均。 1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。 2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。 3、业务知识测试： 4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。 三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。 基础培训 1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。 2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。 3、培养目标：使后备人才
4、熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。 轮岗学习 1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用 2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。 内部兼职 培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。 培养方式：兼职人
5、员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。 挂职锻炼 1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升 2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。 四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪 后备人才考核 1.后备人才考核、淘汰周期为2年。 2.考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。 其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心
6、得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。 岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。 能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。 后备人才淘汰 有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者; 2.能力测试不合格者(两年内未完成自学内容者); 3.培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者); 4.违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。 后备人才出库及任用 1.
7、后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。 2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。 3.后备人才库将遵循滚动、跟踪、淘汰、发展的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。 五、相关说明 后备人才入库后，其原人事关系不变动。 后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件
8、，积极、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。 参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。 2022企业后备人才培养计划 篇2 一、培养原则 1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。 (1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时
9、参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。 (2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。 2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。 二、培养体系 (一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。 (二)具体培养方式 1、教育培训 (1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。 外训验收:提交书面培训总结或结业证，考核其是否进行转训(培训
10、次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。 主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 (2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。 学历验收:提交毕业证书或结业证。 (3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。 学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。 以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。 2、个人提高 (1)交流研讨:公司安排或个人选择 学习验收:提交研讨报告 发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维
11、、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。 (2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍 学习验收:提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。 (3)资格认证:个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。 学习验收:提交资格证书 3、导师辅导 (1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。 学习验收:提交导师辅导纪录 (2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。 学习验收:学习心得 4、行动学习 (1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一
12、年至少两次) 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。 (2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。 (3)见习培养:公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。 在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。 原则上一般基层
13、晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。 (4)跨专业实践:公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 三、培养内容 (一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。 个人选择(个性需求):业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。 社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。 (二)培训课程设置 1、角色认知 (1)管理者角色、地位与责任 (2)管理人员素质要求 2、管理技能 (1
14、)团队建设与管理 (2)企业目标与达成计划; (3)沟通与协调(跨部门沟通与合作) (4)培训与激励(指导培养下属) (5)绩效管理 (6)安全管理 (7)工作调配 (8)如何改进员工工作表现 3、管理实务 (1)生产计划的编制与控制 (2)成本控制、质量管理 (3)设备管理、物料管理 (4)定编定员管理 (5)工序管理 四、学习与培训计划安排 略 五、过程管控 (一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧; (二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管; (三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般
15、者给予相应要求和压力。 六、培养考核 (一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作能力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见后备梯队人才培养实施考核表; (二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培养档案登记表台账，专门档案袋保管; (三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格; (四)每位梯队人员必
16、须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 2022企业后备人才培养计划 篇3 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大
17、组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究人情关系的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外，大锅饭的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 第
18、二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的师带徒模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的
19、后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1。招聘遵循最适合原则 在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。 2。良好的工作环境 良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。 3。适度的成就感 企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与
20、智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。 4。知人善用 给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。 三、后备人才培养模式 企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。 1。管理型后备人才的培养机制 (1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的
21、企业大批地培养新人。 (2)企业接替规划。也称接班人接替规划，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。 (3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。 2。技术型后备人才的培养
22、机制 (1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。 (2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。 (3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、
23、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。 四、后备人才培养计划的建议 1。建立人才发展通道 企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。 2。完善人才选拔机制 明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质
24、、个人绩效等方面。 3。完善培养管理机制 选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。 4。完善人才退出机制 为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的
25、机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。 2022企业后备人才培养计划 篇4 为切实提升财经学院专业建设内涵，提高财经学院人才培养质量，经学院教职员工充分讨论，特制定财经学院卓越人才培养计划实施方案。 一、卓越人才培养计划的组织管理 在学院党政领导下，根据归口管理的基本原则，以办公室、实验室、教学系为实施单元，制定相应实施细则。学院党政领导班子负责总体计划研究、任务分解、过程控
26、制与总结。 二、卓越人才培养计划总体目标 以“特立交通，经济天下”为办学特色，以“深化教学改革，推动学科发展，建设教学研究型学院”为主题，以培养具有“深厚的人文底蕴、强烈的创新意识、宽广的国际视野、扎实的专业知识”的复合型人才为目标。 三、卓越人才培养计划实施方案 (一)专业提升计划 1.专业提升计划目标 “专业提升计划”以促进财经学院所有本科专业内涵提升为根本目标，各专业通过5年建设，建成在市内有较强竞争力、在校内拥有比较优势与特色的专业，使我院人才培养质量再上一个新台阶。 (1)会计学专业 进一步强化专业优势与特色，人才培养质量、专业综合实力和社会知名度达到市内同类院校先进水平，校内专业评
27、估达到“优秀”，并争取通过国家专业评估与认证。 (2)市场营销专业 进一步完善人才培养体系，明确专业特色与优势，加强实习基地建设，加强校企合作，人才培养质量、专业综合实力和社会知名度达到市内同类院校前列，校内专业评估达到“良好”，并积极争取成为市级特色专业建设点。 (3)经济学专业 进一步完善人才培养体系，培育专业特色与优势，人才培养质量、专业综合实力和社会知名度达到校内先进水平，校内专业评估达到“合格”，并积极争取成为校级特色专业。 (4)国际经济与贸易专业 健全人才培养体系，培育专业特色与优势，人才培养质量、专业综合实力达到校内中上水平，校内专业评估达到“合格”，并积极争取成为校级特色专业
28、。 2、专业提升计划基本思路 (1)研究专业发展战略、人才培养定位，明确专业建设目标与建设思路，确定专业特色和优势建设方向。 各专业成立专业建设委员会，委员会由外校专家、行业专业、校内专业专家构成，负责专业的建设和发展。 各专业在研究专业发展定位、优化人才培养方案时，必须邀请专业建设委员会专家讨论、诊断2次以上，由学院相关领导牵头，各系负责组织。 (2)完善与优化人才培养方案，创新人才培养模式，形成科学合 理的课程体系和实践教学体系。 在新修订的人才培养方案中，要进一步突出实验实践教学，各专业在把握总学分不变的前提下，适当增加实验实践学分。形成理论课程、课内实验课程、独立实验课程、实训课程、课
29、外实践课程相互融合相互补充的有机体系。 理论课程的设置，要符合应用型人才培养的基本方向，突出学生动手实践能力的培养，要与学分制密切结合，逐步实现学生选课、选师、选时的自由。 (3)加强课程建设，更新教学内容，完善教学大纲，建设精品课程。 逐步推行课程负责人制，完善课程授课质量规范，建立院-校-市三级精品课程体系。 (4)加强教材建设，完善实验教材。 加强学院教材规划与建设，特别是加强实验课程大纲与教材的编写与出版。 (5)加强教学团队建设，提升专业师资队伍素质。 各专业根据课程性质努力打造优质教学团队，完善团队考评机制，加强团队建设与学习，不断提升专业教师队伍素质。 (6)加强教学改革与研究，
30、围绕专业建设与人才培养开展针对性的改革实践。 以培养学生综合能力为基本目标，不断进行教学改革与研究，加强理论课程、实验课程、实践课程的教学形式、教学内容及考核方式等方面的改革，并形成一系列改革成果。 (二)学生实践能力提升计划 (1)更新教育理念，实现从重视学生知识传授向重视学生综合能力培养的转变。用3-5年时间将各个专业打造为实践特色鲜明的应用型专业。 (2)成立学生实践工作部，专职管理学生校内外实践活动。学生实践工作部由专业教师、学生工作教师、学生干部组成，每年年初制定实践计划，年末提交实践总结。 (3)创造学生校内实践平台，提升学生校内实践能力。由学生实践工作部与宣传部、学工部、后勤总公
31、司密切合作，建立校内学生实践教学基地。 (4)创造并拓展学生校外实践平台，提升学生校外实践能力。以学生实践工作部为主导，以学生社团为依托，组织学生开展校外实践活动，创新实践活动形式和内容。 (5)积极组织学生参与国内外各种专业竞赛，不断提高学生综合运用知识的能力和组织能力，培养学生的团队合作精神。 (三)学生人文礼仪素质提升计划 (1)制定财经学院学生礼仪规范标准，加强学生传统文化教育。 (2)加强学生文体素质培养，举办形式多样的学生文体比赛。 (3)加强学生职业道德、社会公德培养，构建学生道德档案，建立学生道德信息跟踪系统。 (四)学生就业提升计划 (1)完善财经学院学生就业工作制度规范，明
32、确学院、教学系、教辅人员和专业教师的职责。 (2)广泛联系社会行业单位，建设学生就业实习基地，拓宽学生就业渠道。 (3)加强学生就业指导，更新就业观念，创新就业形式。 (4)通过3-5年时间的建设，会计系签约率达到校内前十位，一次性就业率超过96%;市场营销系签约率达到校内前二十位，一次性就业率超过93%;经济学系签约率达到校内前三十位，考研率达到20%，一次性就业率超过90%;国际经济与贸易系签约率达到校内前三十五位，考研率达到20%，一次性就业率超过88%。 四、卓越人才培养计划实施的组织保障 (一)专业建设委员会 各专业成立专业建设委员会，委员会由外校专家、行业专业、校内相关专业专家构成
33、，负责专业的建设和发展，确定专业发展定位，探索专业发展特色，诊断专业发展问题，提出专业发展实施方案。 (二)教学团队 以学科专业为基础，以相似相近课程群为单元，整合学院教学资源，组建优质教学团队。教学团队实行负责人制，设负责人1人，每个教学团队由若干相关课程负责人组成。 (二)科研团队 以学科专业为基础，以教师研究兴趣为导向，以教师研究方向为核心，整合学院科研资源，组建优质科研团队。 2022企业后备人才培养计划 篇5 在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用潜力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展
34、的决定性因素。所以，仅有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标，务必实施人才强企的发展战略。 要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自己价值的实现。具体措施和方案如下： (一)舆论宣传 制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大好处和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经
35、验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和广西有色报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。 (二)人才队伍建设规划 1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划，透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。 2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激
36、励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。 3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。 4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培养计划。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养计划进度等方面进行系统的研究和部署。 5、制
37、定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。 (三)职工教育培训 制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满足专业技术人才的继续学习需要，为开发员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持。 围绕创新潜力建设，各下属企业根据自身各类人才特点，研究制定各类人才的潜力建设标准，加大教育培训力度。根据不一样岗位的工作要求和不一样类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和
38、岗位胜任潜力为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。 研究设立高级人才开发培养专项资金，有计划、有重点的培养高尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训计划，为下一步集团“走出去”战略带给人才。 全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。 制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展员工业务技术比武活动。 强化专业技术人员继续教育
39、，提高专业技术人员队伍整体素质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。 (四)人才的考核评价 建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试。 (五)人才的选拔使用 制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理办法。 完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。 研究制定首席专
40、家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。 (六)人才的激励机制 1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。 2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。 3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。 4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。 5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。 2022
41、企业后备人才培养计划 篇6 1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供给智力资本支持 第二条原则 坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立
42、“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和 “雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条:“雏鹰计划” 第七条“飞鹰计划” 第八条“精鹰计划” 第九条“雄
43、鹰计划”经过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司 用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。 第十二条甄选工具 1、战略人才推荐表 2、职业锚职业倾向自我评价测试问卷 3、管理人员本事评价表 4、职业满意度测试 5、霍兰德职业倾向测
44、验表 第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培养模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下 列两种培养模式由整理 第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂职锻炼不一样部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 5、战略人才的培养