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1、三、案例分析精选学习资料 - - - - - - - - - 仓促上阵的新车间主任 张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位修理工,技工学校毕业,今年 38 岁,正值年富力强；他干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,仍带了三名学徒工,同事 和上级都挺喜爱他,车间主任李继明更倚他为骨干,常让他代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非他莫属；今日是周一,他正赶上白班,突然听说李主任心脏病犯了,已经住进职工医院；李主任德高望重,深受大家敬重,就是身体不好；这回住院,人人都希望他早 日康复,以为又像平常那样,过几天就出院上班；不料傍晚传来噩耗,李主作病重,抢救无效,已病逝在医院中；大家都很哀思
2、,纷纷去向李师母表示悼念和慰 问；次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升临时代理车间主任,行使权力；仍特殊关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可是矿上等着要 用的急活；张师傅答应周四中午前肯定修好交用；周三上午,周副矿长把张师傅召去,正式通知他公司已任命他继任车间主任,并表示了庆贺和期望,然后张师傅就匆忙赶回车间,参与突击抢修那台装载机去 了；任务很重,他不放心,又跟着夜班工人连续干到晚上九点多,一再嘱咐夜班班长抓紧工作,才回家休息；周四早上,张师傅上班特殊早,发觉昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机仍未修好；张师傅连忙把全车间白班职工召到一起,说明白面 临的修
3、车任务如何重要、迫切和艰难,号召大家化哀思为力气,群策群力,尽快完成任务；工人们纷纷表态要努力干活,如期修好这批车辆；张师傅略感松了一口气,就上备品库去检查库存是否足以应对这批抢修任务；这时,露天采掘队来电话,说他们的一台主力设备,32 吨自卸式卡车抛锚在现 场,要求派人去抢修；张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧,就自己背起工具箱,下露采现场去抢修了；待他修好那台自卸卡车,回到车间,已经快中午了；他发觉车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料,忙问这是咋回事；工人们说已故李主任以 前定下的法规,备件要主任签过字才能领取；这时,矿上又有两台故障车送到待修；张师傅刚办完接车手续,周副矿
4、长又来电话要装载机了；听说仍没修好,周副矿长老大不快,埋怨活抓得不紧,并强调这会给矿上带来很大缺失；刚放下电话,公司常务副总经理来电话,让张师傅立刻去总部出席紧 急干部会议；原来张师傅知道自己被正式提升为车间主任,仍挺兴奋也颇有信心当好这主任,如今想法似乎有些变了；他怀疑这提升对自己到底是不是一件好事,对能否胜 任这主任一职,也变得不大有把握了；摸索题 依据案例所供应的情形,回答以下问题：1、作为一名基层治理者,张东升具有哪些优势 .有哪些不足 . 答、张东升在政治素养、道德品质和业务学问等方面具有优势；在决策、组织和谐等方面存在不足；2. 造成张东升被提升为主任后头几天纷乱的最主要缘由是什么
5、？答：他仍没有认清干部与工人所应担当的角色的不同；解决方法：张东升应先仔细考虑一下车间主任的工作要求,明确新岗位的责任与权力；上级领导对张东升应进行上岗培训,并对他的工作赐予适当的帮忙与指 导 3、你认为优秀基层干部的主要特点是什么？基层的和高层的治理工作在性质上的主要差别是什么？A、基层治理干部被授予的权益较小,因而责任和风险也较小；高层治理工作就反之B、基层治理涉及工作较偏局部,短期和操作性；高层治理就偏全局,长期性和决策性 三、案例分析 联合邮包服务公司 UPS 雇用了 15万员工,平均每天将 900 万包裹发送到美国各地和 180个国家；为了实现他们的宗旨“ 在邮运业中办理最快捷的运输
6、” ,UPS的治理当局系统的培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作；UPS的工业工程 师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间争论,并对美中运货、 暂停和取货活动都设立了标准；这些工程师记录了红灯、 通行、按门铃、穿过院子、 上楼梯、中间休 息喝咖啡的时间, 甚至上厕所的时间, 将这些数据输入运算机中,从而给出每一位司机每天中工作的具体时间标准；为了完成每天取送 130件包裹的目标,司机们必需严格遵循工程师设计的程序；当他们接近发送站时,他们松开安全带, 按喇叭,关发动机, 拉起紧急制动, 把 变速器推倒 1挡上,为送货完毕的启动离开做好预备,这一系列动作严丝合缝；然后,司机从驾驶室出溜
7、到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥 匙；他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里,然后以每秒钟 3英尺的速度快步走到顾客的门前,先敲一下门以免铺张时间找门铃；送货完毕后,他们在回到卡车 上的路途中完成登录工作；问题：1本文主要表达了什么治理理论 .是谁提出来的 . 科学治理理论,泰罗 . 2这一治理理论的指导思想有哪些 . 这一治理理论的指导思想主要有：1 科学治理的中心问题是提高劳动生产率；2 实现最高工作效率的手段,是用科学的治理替代传统的治理；3这一治理理论主要有哪些内容 . 3. 这一治理理论主要有哪些内容 . 1 制定科学的作业方法；2 科学的挑选和培训工人；3 实行有
8、差别的计件工资制；4 将方案职能和执行职能分开5 实行职能工长制；6 在治理上实行例外原就；4你如何评判这一治理理论 第4题自己评论 三、案例分析. 拟订可考核的目标 一位分公司经理最近听了关于目标治理的讲座；当时就激发了他的热忱,更加增强了他关于目标治理的思想；他最终打算,在他的下一次参谋会议上介绍这个 概念并且看看他能有什么进展；他细述了这种方法的理论进展情形,列举了在这个分公司使用它的好处,并且要求他的下属人员考虑接受它的建议；并不像每个人所想象的那样简洁；在下一次会议上,与会人员提出了好几个问题；财务主任要求知道：“ 你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目标？”分公司经理回答说：“
9、不,我没有；” “ 我始终在等着总裁的办公室告知我,他们期望我做些什么,但是他们装得似乎与此事毫不相干一样；”“ 那么分公司要做什么呢？” 不期望做任何活动的生产主任问道；“ 我准备列出我对分公司的期望；” 这位分公司经理说：“ 关于它们没有什么神奇的；我希 望销售额达到 3000 万美元,税前利润率达到 8%,投资收益率为 15%,一项正在进行的工程 6 月 30 日前投产；我以后仍会列出一些明确的指标；选拔我们自己将来 的主管人员,今年年底前完成我们的 XZ型的开发工作,以及雇员转换率稳固在 5%；”参谋人员对他们的上级领导人经过考虑提出的这些可考核目标,以及如此明确和自信地来陈述这些目标
10、有点目瞪口呆；他们为他要求实现这些目标的诚心也感 到诧异；“ 下个月,我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标；不用说,这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的；然而你们用数 字来表示它们,我期望把它们加起来就实现了分公司的目标；”摸索题 1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时,分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？答：、（ 1）当集团总裁目标没有下达时,分公司总经理可以制订考核目标；由于集团公司对分公司治理是分公司独立经营,集中核算；独立经营,对分公司的经 营治理可以自主,自负盈亏；是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动进展方
11、向和奋斗目标；分公司经理在制订目标时,应制订可控目标；（2）制订目标：第一应当确定制订目标方法；现代治理学提倡参与制目标设订法；企业员工参与企业目标的设定,有自上而下的目标制订法,即由高层治理者,提 出企业目标再交给职工争论,最终修改形成企业目标；仍有自下而上的目标制订,即由下级部门或职工争论,提出目标再由上级批准,形成企业目标；分公司接受自上而下的方法,由分公司经理提出目标,交由各职能部门领导及职工争论,集思广义；2 分公司经理提出的目标,让人感到没有依据,他应当把他制订的依据制订方法及相关学问告知下属,让大家发表看法制订目标,这个案例中制订的目标下属 不会接受；2这位分公司经理设置目标是不
12、是正确方法？你会怎样做？答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是正确；由于他学完目标治理认为好,就向下属宣读了他的目标,让下属莫名其妙；我会这样做：第一把目标治理方法 先介绍给下属,让下属跟我学会这种目标治理方法,把我的想法告知大家,把目标制订过程,依据告知下属,让下属与自己共同争论探讨目标治理,让下属提出各 自见解相互商讨,把目标制订出来；名师归纳总结 1 / 7 第 1 页,共 7 页- - - - - - -案例二精选学习资料 - - - - - - - - - 开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁；这是一家生产和销售农业机械的企业；1992 年产品销售额为3000 万
13、元, 1993 年达到 3400 万元, 1994 年估量销售可达3700万元；每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时,袁先生都会感到犹豫满志；这天下午又是业务会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势；在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场 潜力,但消费者的需求趋向已有所转变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求；身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作特别内行；因此,他听完了各经销负责人的看法之后,心里便很快算了一下,新产品的开发第一要增加研究与开发投资,然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时 进行新技
14、术的培训,投资又进一步增加；3-6 个月；增加生产品种同时意味着必需储备更多的备用零件,并依据需要对工人袁先生认为,从事经销工作的人总是喜爱以自己业务便利来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必需投入的成本情形,就像以往的会议一样；而事实上公司目前的这几种产品,经营成效仍很不错；结果,他打算仍不考虑新品种的建议,目前的策略仍是改进现有的品种,以进一步降低成本和销售价格；他信任,改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格,将是提高公司产品竞争力最有效的法宝；由于,客户们实际考虑的仍是产品的价值；尽管他已做出了决策,但他仍是情愿听一听顾问专家的看法；摸索题： 1你认为该企业的外部
15、环境中有哪些机会与威逼 . 1. 随着社会的进展,农村机械化进展程度越来越高,致使很多的农机公司纷纷成立并且生成销售,这也与国家的政策分不开的,所以宏观上说农机公司市场存在环境很好,至于威逼就是竞争比较大,现在国家的地越来越少,机械越来越多,如何在竞争对手中脱颖而出是为首要解决的问题2假如你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评判2,必需要更新换代,更新是答：你们的老总存在误区,公司进展应当分为2 步走,第 1,改良现有的产品,以便利消费者使用,安全又保证,操作简洁为主；第一个公司进展的根本,假如不创新,就会被其他公司迎头赶上；最终补充一点,不知道你们销售的农机是走渠道仍是代理商,如何占据市场份
16、额也是你们首要解决的问题三、案例分析动力工业公司动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商,由于执行积极合并的政策,进展很快；董事长约翰 .拉弗蒂认为公司的成长是健康的,公司之所以能以罕见的速度快速扩大,其主要缘由在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的；由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业,拉弗蒂勉励所属公司的经理们要仍像在参与动力工业公司以前那样连续经营；现在,正在谈判同中心电子公司的合并问题；这个公司生产广泛系列的电子元件,其中很多用于国防和宇宙工业；中心电子公司对动力工业公司发生爱好,是由于动力工业公司能供应当公司在进展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所
17、急需的资金；可是中心电子公司的创办人和总经理罗莎 .瓦斯克丝熟识到同另一个公司合并的潜在危急：她将失去对她自己企业的掌握,并沦为一个大公司的雇工位置；但 拉 弗 蒂 不 断 向 瓦 斯 克 丝 保 证 , 动 力 工 业 公 司 是 在 高 度 分 权 基 础 上 经 营 管 理 的 , 并 描 述 他 们 的 分 权 的 概 念 如 下 ：“ 我们期望你,作为一个子公司的总经理,像过去一样照常进行治理；你的企业是胜利的,这就没有理由说,作为动力工业公司的一部分,就不能胜利地继续经营、销售、生产,以及产品开发等主要职能,只要你认为合适,一切由你经管；总之,我们是按银行家的方式,由我们供应资金,
18、即供应你需要的用于改进和扩充的资本；虽然每个子公司的利润将上交总公司,但仍像你具有自己的公司一样,由于你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司肯定比率的净利；”在作了这样的保证以后,瓦斯克丝打算同动力工业公司合并；在6 个月里,一切都很顺当,瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来；到第7 个月月初,总公司的会计员来拜访瓦斯克丝,具体地向她说明公司需要有利润方案,并要求她编制好中心电子公司的利润方案、下年度详尽的收入和营业费用的猜测；虽然会计员很和气,但却讲得特别清晰,假如中心电子公司的活动明显地偏离了猜测的情形,总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的缘由并将提出必要的变革提议；
19、和会计员的这场经受刚过去,动力工业公司的劳资关系副董事长又拜访了瓦斯克丝,并通知她,几个总公司的劳资关系参谋成员将参与同代表中心电子公司雇工的工会即将进行的谈判；瓦斯克丝抗议说,她对自己公司的劳资契约已谈判多年了；然而,人们对她说明说,这样做是为了全公司范畴雇工的福利方案（如年金和保险）,同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司,所以集中掌握谈判是特别必要的；在这次拜访时,公司的一些劳资关系参谋 成 员 仍 向 瓦 斯 克丝 略 述 了公 司 有 关 工 资 计 划 的 规 定 , 并 做 出 安 排 以 实 施 公 司 职员 和 主 管 人 员 的 薪 金 计 划 ；
20、下 一 个 月 , 瓦 斯 克 丝 访 问 了 拉 弗 蒂 并 询 问 为 了 取 得 建 设 生 产 高 功 能 变 压 器 新 厂 房 的 资 金 她 应 采 取 什 么 步 骤 ；拉弗蒂答复说：“ 我将从总公司财务部门派人拜访你,并向你指出如何填写基建资金申请表；这不过是个例行手续,但是请记住,你仅仅是15 个子公司中 1 动力工业公司在经的一个,大家都同时需要钱,况且今年能否取得这笔钱,不仅取决于你的需要,仍将取决于其他14 个公司的需要；”试回答以下问题营上是否尽可能地实行了分权？在组织治理中,集权和分权是相对的,确定的集权或确定的分权都是不行能的；假如最高主管把他所拥有的职权全部委
21、派给下属,那么他作为治理者的身份就不复存在,组织也不复存在；因此,某种程度的集权对组织来讲是必要的；假如最高主管把权力都集中在自己手里,这就意味着他没有下属,因而也就不存在组织；因 此,某 种 程 度 的 分 权 同 样 是 组 织 所 需 要 的；在 组 织 中,集 权 和 分 权 只 是 个 程 度 问 题；衡量分权程度的标志主要有四个： 1、决策的数量；组织中较低治理层次做出决策的数目或频度越大,就分权程度越高； 2、决策的范畴；组织中较低层次决策的范畴越广,涉及的职能越多,就分权程度越高； 3、决策的重要性；组织中较低层次做出的决策越重要,涉及的费用越多,就分权程度越高； 4、决策的审
22、核；组织中较低层次做出的决策,上级要求审核的程度越低,这个组织的分权程度越高；假如根本不要求审核,分权的程度最高；假如做出决策前仍必需请示上级,就分权的程度就更低； 2 作为瓦斯克丝（中心电子公司的总经理）,你认为母公司的治理政策基本上是集权仍是基本上是分权？为什么？动力工业公司在经营上是集权的；但它对下属公司的要求是必要的,是从公司的全局动身的；三、案例分析基本上仍是集权,在资金、人事政策上没有独立的权益；杨瑞的苦恼 杨瑞是一个典型的北方姑娘,在她身上可以明显的感受到北方人的热忱、直率和坦诚；总是情愿把自己的想法说出来和大家一起争论；正是由于这个特 点,她在上学期间很受老师和同学的欢迎；今年
23、杨瑞从某高校的人力资源治理专业毕业,她认为,经过四年的的学习 , 自己不但把握了扎实的人力资源治理专业学问,而且具备了较强的人际沟技能,因此,她对自己地将来期望很高 , 为了实现自己的理想 , 她毅然只身去广州求职；经过将近一个月的反复投递简历和面试,在权衡多种因素的情形下,杨瑞最终选定了东莞市的一家争论生产食品添加剂的公司；她之所以挑选这家公司是由于该公 司规模适中,进展速度很快,最重要的是该公司的人力资源治理工作仍处于尝试阶段,假如杨瑞加入,将是人力资源部的第一个人,因此她认为自己施展才能的空间很大；但是到公司实习一个星期后,杨瑞就陷入了困境中；原先该公司是一个典型的小型家族企业,企业中的
24、关键职位基本上都由老板的亲属担任,布满了各种裙带关 系；特殊是老板给杨瑞支配了他的大儿子做临时上级,而这个人主要负责公司研发工作,根本没有治理理念,更不用说人力资源治理理念；在他的眼里,只有技术 最重要,公司只要能赚钱,其他的一切都无所谓；但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥才能的空间,因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议走向了直接上级 的办公室；“ 王经理,我到公司已经快一个星期了,我有一些想法想和您谈谈；你有时间吗？” 杨瑞走到经理办公桌前说；“ 来来来,小杨,原来早就应当和你谈谈了,只是最近始终扎在试验室里就把这件事忘了；”“ 王经理,对于一个企业,特殊是处于上升阶段的企业来说,企业要连
25、续进展必需在治理上狠下功夫；我来公司已经快一个星期了,据我的目前对公司的明白,我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小,致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随便性较强,缺乏科学合理的基 础,因此薪酬的公正性和勉励性都降低；” 杨瑞依据自己事先所列的提纲开头逐条向王经理表达；王经理微微皱了一下眉头说：“ 你说的这些问题我们公司也的确存在,但是你必需承认一个事实我们公司在赢利；这就说明我们公司目前实行的体制有它的 合理性；”“可是,眼前的发展并不等于将来也可以发展,许多家族企业都是败在管理上；”好了,那你有具体方案吗？”“目 前仍 没 有, 这 些 仍 只 是
26、我 的一 点 想 法 而 已 , 但是 如 果得 到 了 您 的 支 持 ,我 想 方 案 只 是 时 间 问 题 ；”“ 那你先回去做方案,把你的材料放在这儿,我先看看然后给你答复；” 说完王经理的注意力又回到了研究报告上；杨瑞此时真实地感受到了不被认可的失落,她似乎已经猜测了自己第一次建议的结局,果真,杨瑞的建议书石沉大海,王经理似乎完全不记得建议书的事；杨瑞陷入了困惑之中,她不知道自己是应当连续和上级沟通,仍是干脆舍弃这份工作,另找一个进展空间；回答遇到下例的在问不题列她业仍的问王经题理题造成何的：1；杨瑞所是是？2；在这个杨案中最关键的问下你是什么？3；如果你是瑞,离开企情况将如做？4
27、；假如你是王经理,你应当怎么做？第一：双方都有；分析：主要是王经理,但是,杨瑞的做法也太直接了,他到底是经理你也要顾忌一下他的感受,再者,又是家族企业,人家有权,你能怎么办；其次：信任问题；你刚到公司一个星期,就提出公司的体制有问题,换言之就是否定了这个家族的成就,当然你不肯定这么想,但是人家就不肯定了；名师归纳总结 2 / 7 第 2 页,共 7 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第三：从原岗位做起,干出成果来你就会得到老板的信任,你的权益就有了,也就是有你的资本了,这样一步一步的来达到你的目的；第四：会和杨瑞谈谈,接受其中可用的一些理念,其他和王
28、经理的基本一样,所不同是我以后会更加留意他,并给他肯定的舒展空间,也好对其考察,以便确定以 后是否能重用；（完全是体会之谈,你可以参考一下）主要问题在杨瑞,最关键的是杨瑞没有把方案做好就找王经理了,不管经理有没有这方面意识,要是我我也会跟王经理一样 的做法先把方案做好再说等方案教上来,视情形而定,有理取之 ！案例二 一位助理工程师的离职 助理工程师黄大佑,一个名牌高校高材生,毕业后工作已 8 年,于 4 年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作,工作恳切负责,技术才能强,很快就成为厂 里有口皆碑的“ 四大金刚” 之一,名字仅排在厂技术部主管陈工之后；然而,工资却同仓管人员不相上下,夫妻小孩三口尚
29、住在来时住的那间平房；对此,他心中 经常有些不平；黄厂长,一个出名的识才的老厂长,“ 人能尽其才,物能尽其用,货能畅其流” 的孙中山先生名言,在各种公开场合不知被他引述了多少遍,实际上他也是这 样做了； 4 年前,黄大佑调来报到时,门口用红纸写的“ 热闹欢迎黄大佑工程师到我厂工作” 几个不凡的颜体大字,是黄厂长亲自嘱咐人秘部主任落实的,并且交代 要把“ 助理工程师” 的“ 助理” 两字去掉；这的确使黄大佑当时工作更卖劲；两年前,厂里有指标申报工程师,黄大佑属于有条件申报之列,但名额却让给一个没有文凭、工作平平的如同志；他想问一下厂长,谁知,他未去找厂长,厂 长却先来找他了：“ 黄工,你年轻,机
30、会有的是” ；去年,他想反映一下工资问题,这问题的确重要,来这里其中一个目的不就是想得高一点工资,提高一下生活 待遇吗？但是几次想开口,都没有士气讲出来；由于厂长不仅在生产会上大夸他的成果,而且,曾记得,有几次外地人来取经,黄厂长当着客人的面颂扬他：“ 黄 工是我们厂的技术骨干,是一个有创新的 ” 哪怕厂长再忙,路上相见时,总会拍拍黄工的肩膀说两句,诸如“ 黄工,干得不错” ,“ 黄工,你很有前途” ；这 的确让黄大佑兴奋,“ 黄厂长的确是一个伯乐” ；此言不假,前段时间,他仍把一项开发新产品的重任交给他呢,大胆起用年轻人,然而 最近,厂里新建好了一批职工宿舍,听说数量比较多,黄大佑决心要反映
31、一下住房问题,谁知这次黄厂长又先找他,仍是像以前一样,笑着拍拍他的肩膀：“ 黄工,厂里有意培育你入党,我当你的介绍人；” 他又不好开口了,结果家没有搬成；深夜,黄大佑对着一张报纸的聘请栏出神；其次天一早,黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导,我特别佩服您,但我打算走了；黄大佑于深夜 试回答以下问题 1、依据马斯洛的理论,住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？人身安全健康保证资源全部性财产全部性道德保证工作职位保证家庭安全2、依据公正理论,黄工的工资和仓管员的不相上下,是否合理？属安全上的需要,依据马斯洛层次需求理论,其中安全需要是指以下几方面
32、的需要；依据公正理论的基本观点：人的工作积极性不仅与个人实际酬劳多少有关,而且与人们对酬劳的安排是否感到公正更为亲密；人们总会自觉或不自觉地将自己付出 的劳动代价及其所得到的酬劳与他人进行比较,并对公正与否做出判定；鉴于黄工与仓管员工资不相上下,在实际治理过程中,领导应当明白下属需要,第一实行 行为勉励,在短期内可以解决该问题；但从物质与精神角度来分析,短期的精神勉励比物质勉励更具有刺激性；相伴时间的延长,应当弱化精神勉励,勉励过头,会造成反向勉励的成效；因此在实际治理过程中,以先发觉,打预防,再从根本上解决；因此,合理性也是存在期间差异的,在前期是合理的,但在后期是不合理 的；治理的本质是平
33、稳艺术；因此黄某的离开是明智的挑选；美国西北航空公司的职工持股 西北航空公司是美国第三大航空公司,总资产近 50 亿美元,职工 3 万多人,主要经营美国日本等东方航线；80 岁月末 90 岁月初,美国政府解除了对航空业的管制,放开价格,取消政府补贴,再加上航空公司增加过多,市场竞争猛烈,油价上涨,航空业显现了一般亏损 1990 1993 年,亏损额超过了前 20 年美国航空业盈利的总和,其中西北航空公司是亏损最严峻的企业；的局面；从 面对这种情形,西北航空公司的股东、债权人、职工在 1993 年打算实行职工持股以挽回局面；实行职工持股的成效西北航空公司实行雇员持股后,快速扭转了亏损局面,后又成
34、为上市公司,股票增值很快；一般来说,股票增值到每股24 美元时,即可完全补偿所削减的雇员工资,现在每股已增值到37 美元,持股雇员的收入大为增加；分析：如何评判西北航空公司的市场掌握？答：在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股,职工的信心和参与是挽救企业的重要因素；危机企业假如破产,会影响企业各利益主体的利益；首当其冲的 是企业职工,企业破产以后,职工会失去工作；其次是企业的债权人,危机企业很可能资不抵债；最终,资方也会受到影响,资本投入往往不能得到保全；企业危 机并不肯定是全面危机,危机可能仅仅是财务上的或临时的；关键是职工是否对企业具有信心；假如职工对企业具有信心,就可以将来如干年削减
35、肯定比例工资的方式,购买公司股票,这样不仅可降低企业将来运行成本,而且有助于调动职工的积极性,以达 到克服危机、振兴企业的目的；案例一：MBA的全部课程并且获得 张雄伟是宏利服装公司的人事经理,最近她刚刚兼职学习完 了某闻名学府的 MBA学位；在 MBA学习的过程中,她对于治理中的勉励理论,特殊是马斯 洛和赫茨伯格的理论相当留意；在她看来,马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的勉励因素 和保健因素理论的划分特别具有操作性；因此她认为可以立刻在公司中实际运用它们；据张 雄伟明白的牢靠信息,宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的；因此,她认为公司在勉励下属时应当集中在赫茨伯格的勉励因素上；经过
36、多次会谈,她说服公司高层治理者；公司总裁授权她去制定工作方案并且放手让她 去推行；在这种情形下,张雄伟开头制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种方案,并且在组织里开头推行；但是方案运转 了几个月后,她困惑了,发觉结果和她的期望相差甚远；第一是设计师们对于方案的反应很冷漠；他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战 性的工作；他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成果的最大确定,而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经赐予确定；总之他们认为全部这些新方案都是铺张时间；有一个和张雄伟比较熟识的设计师甚至和她开玩笑地说 : “ 雄伟,你这些玩艺儿太小儿科了,你是不
37、是把我们当成学校生了,我看你理论学得太多了；”裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的；有些人在新方案的实行过程中受到了夸奖,反映良好；但是另一些人就认为这是治理人员的阴谋,要 让他们更加拼命的工作,同时又不增加任何工资；而且很不幸的是,这些人占大多数；甚至偏激一些的工人开头叫嚷要联合罢工来争取自己的权益；张雄伟万万没有想到事情会进展到这个地步；原先她很信任和支持的高层治理者也开头怀疑她的方案,批判她考虑不周全；依据以上案例,回答 1、你认为新方案失败的主要缘由是什么？她忽视了各层次员工的需要不同的事实 2、你认为设计人员的主导需要和一线工人的主导需要相同吗,为什么 . 不相同；设计人
38、员不关怀夸奖、赏识等,说明他们的主导需要不是自我实现 而大多数一线工人更关注酬劳,因此他们的主导需要是生理需求 3、你对张雄伟下一步的工作有何建议？停止该方案,接受调查表调查各层次人员的需求情形,以及他们对于新方案的评判 案例三：张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位修理工,技术学校毕业,今年38 岁,正值年富力强；他干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,仍带了三名学徒工,同事和上级都挺喜爱他,车间主任李继明更倚他为骨干,常让他代表自己去矿上或公司开 干部会,大家都说李主任的接班人非他莫属；今日是星期一,他正赶上白班,突然听说李主任的心脏病犯了,已经住进职工医院；李主任德高望重,深受大家敬重,就是
39、身体不好；这回住院,人人都盼 望他早日康复,以为又像平常那样,过几天就出院上班；不料傍晚噩耗传来,李主任病重,抢救无效,已病逝在医院中；大家都很哀思,纷纷去向李师母表示悼念 和慰问；次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升临时代理车间主任,行使权力；仍特殊关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可是矿上等着 要急用的活；张师傅答应周四中午前肯定修好交用；周三上午,周副矿长把张师傅召去,正是通知他公司已任命他继任车间主任,并表示了庆贺和期望,然后张师傅就匆忙赶回车间,参与突击抢修那台装载机 去了；任务很重,他不放心,又跟着夜班工人连续干到晚上九点多,一再嘱咐夜班班长抓紧工作,才回家休息
40、；周四早上,张师傅上班特殊早,发觉昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机尚未修好；张师傅连忙把全车间白班职工召到一起,说明白 面临的修车任务如何重要,迫切和艰难,号召大家化哀思为力气,群策群力,尽快完成任务；工人们纷纷表态要努力干活,如期修好这批车辆；名师归纳总结 3 / 7 第 3 页,共 7 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 张师傅略感松了一口气,就上备品库区间车库存是否足以应对这批抢修任务；这时,露天采掘队来电话,说他们的一台主力设备,32 吨自卸式卡车抛锚在现场,要求派人去抢修；张师傅知道如今每个人手头的活又多又紧,就自己背起工
41、具箱,下露采现场去抢修；待他修好那台自卸卡车,回到车间,已经快中午了；他发觉车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料,忙问这是咋回事；工人们说已故李主任 以前定下的法规,备件要主任签过字才能领取；这时,矿上又有两台故障车送到待修；张师傅港办完接车手续,周副矿长就又来电话要装卸机了；听说仍没有修好,周副矿长老大不快,埋怨活抓得不紧,并强调这会给矿上带来很大缺失；刚放下电话,公司常务副总经理来电话,让张师傅立刻去总部出 席紧急会议；原来张师傅知道自己被正式提为车间主任,仍挺兴奋也颇有信心当好这个主任,如今想法似乎有些变了；它怀疑这提升对自己到底是不是一件好事,对能否 胜任这主任一职,也变得
42、不打有把握了；依据案例所供应的情形,回答：1、 你认为造成张东升工作纷乱的最终主要缘由是什么？应当如何解决？答：他仍没有认清干部与工人所应担当的角色的不同；解决方法：张东升应先仔细考虑一下车间主任的工作要求,明确新岗位的责任与权力；上级领导对张东升应进行上岗培训,并对他的工作赐予适当的帮忙与指 导 2、不同层级的治理者具有哪特点？工作性质有何差别？A、基层治理干部被授予的权益较小,因而责任和风险也较小；高层治理工作就反之 B、基层治理涉及工作较偏局部,短期和操作性；高层治理就偏全局,长期性和决策性 案例四 下面是一个企业的一次季度会议：营销部门的经理 a说：“ 最近销售做的不好,我们有肯定的责
43、任,但是最重要的责任不在于我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不 好做,研发部门要仔细总结；”研发部门经理 b说：“ 我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,我们的预算很少,就是少的可怜的预算,也被财务削减了！”财务经理 c说：“ 是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱；”这时,选购经理 d跳起来：“ 我们的选购成本是上升了 10%,为什么,你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升；”a、b、c：“ 哦,原先如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任,哈哈哈哈！”人力资源经理 f 说：“ 这样说来,我只好去考核俄罗
44、斯的矿山了！”依据案例,回答 1、问题产生的根本缘由是什么？答：方案不周、缺乏勉励、缺乏沟通 2、该企业沟通存在问题吗？答：存在问题；该公司各部门经理之间缺少沟通与和谐,高层领导在制定决策时沟通不够；案例五：在经过一次胜利的广告宣扬后,该公司的业务量大大增加；但是,公司很快发觉自己的运算机系统无法应对客户的需求；各 某包裹递送公司进展特别快速；仓储中心的现行系统和流程疲于应对,埋怨之声不绝于耳；此外,公司也缺少保证业务平稳运行的团队领导,尽管薪水很有竞争力,员工仍是纷纷离开了公司；依据案例,回答：1、该公司早期作方案如何？问题出在哪里？答：公司在作年初方案的时候没有估量突发大事的处理预案、制定
45、合理的目标、和谐好各个部门之间的工作、考虑运算机系统的容量；问题出在：（ 1）各个部门不和谐、（2）没有对方案进行调整、（3）领导不称职、（4）绩效考核制度有问题2、员工离开公司的缘由是什么？答：（ 1）员工绩效目标不明确（2）没有好的团队领导（3）员工将来的进展前景不好一、单项挑选1教材对治理的性质进行了阐述,以下（A ）的说法不正确；第 4 页,共 7 页A 治理具有时效性 B治理具有科学性C治理具有艺术性 D治理具有二重性2社会环境对组织的进展具有肯定的作用,除了以下（B ）项；A 影响作用 B领导作用 C制约作用 D打算作用3治理的首要职能是（D ）；A 指挥 B掌握 C和谐 D方案4就治理的职能而言,法约尔认为,（ C）；A 治理就是决策 B治理就是要准确地知道要别人干什么,并留意他们用最好最经济的方法去干 C治理就是实行方案、组织、指挥、和谐和掌握 D治理就是经由他人去完成肯定的工作5“ 治理就是决策” 是以下（C ）的观点？A 泰罗 B法约尔 C西蒙 D韦伯6“ 三个和尚” 的故事中,“ 一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃；” 主要揭示了以下各项治理职能中（B ）的重要性；A 、方案 B、人事 C、和谐 D勉励7、对于基层治理者来说,具备良好的（ C ）是最为重要的；