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1、 企业资源计划(ERP)系统的实际应用研究科目：企业业资源计划实训学院：工商学院 专业班级：11工商企业管理1班姓名：刘乐涛学号：序号：36一、摘要：ERP在现代企业管理中运用广泛，越来越受企业的青睐。企业资源计划系统中涵盖了采购管理系统、销售管理系统、核算系统、总账系统等几大系统板块。文章重点研究企业资源计划在现代企业管理中的作用，企业资源计划的理论和企业项目实施方法，企业管理制度的完善及企业业务操作程序和流程等方面的实际运用。二、概述：企业资源计划的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理企业资源计划的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理、主要体现在以下三个方面： 整个供应链资源进
2、行管理的思想：在知识经济时代仅靠自己企业资源已不足以在市场竞争中取得优势地位，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 精益生产、并行工程和敏捷制造的思想：企业资源计划系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“
3、精益生产”思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系，即企业按大经量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“并行工程组织生产，用最
4、短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 集成管理思想：如果企业资源计划系统能够将客户关系管理CRM软件、供应链管理SCM软件集成起来，则构成了企业电子商务的完整解决方案。企业资源计划系统将企业业务明确划分为由多个业务结点联结而成的业务流程，通过各个业务结点明晰了各自的权责范畴，而各个结点之间的无缝联结，实现了信息的充分共享及业务的流程化运转。所以我们说，企业实施ERP系统，根本的目的不在于为了引进一套现代化信息系统，更重要的是运用ERP系统来对企业的业务进行重新梳理与优化，实现生产经营的精细化与集约化，而带来的好处就是成本的降低、生产周期
5、的缩短、响应客户需求的时间更快、为客户提供更好的服务。三、 企业资源计划在企业实施的现状及存在问题分析：(一)管理层认识不充分。主要表现在以下两个方面:一方面,很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程,而仅仅视其为计算机项目或者企业信息化建设工程,对ERP的管理思想、管理软件、管理信息系统三个层次概念缺乏深刻的认识和理解,以致实际应用中既没有立足于企业管理创新,也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。另一方面,许多企业对ERP软件能解决哪些问题,不能解决哪些问题,不同ERP软件的优缺点如何等没有一个清晰的认识,一味按照软件供应商的建议执行,结
6、果陷入IT黑洞而无法脱身。(二)投资盲目性大。传统ERP主要用于制造业,虽然现已扩展延伸到各行各业,但大多数通过改制软件来满足客户,不具备通用性。而企业在启动信息化的过程中缺乏必要的企业信息化需求分析,盲目地购买许多不同用途的管理软件,希望通过软件的应用使企业管理水平得以提高。（三) 业务流程重组存在误区.有的期望过高,不了解业务流程重组与优化主要适用于解决操作层面的程序性问题,不切实际地期望它解决企业管理中广泛的规划层面与操作层面问题、技能性问题与程序性问题、硬性与软性问题等等;有的将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模、裁减员工,纯粹地以资本替代劳动,以技术替代劳动,造成大量裁减员工,与业
7、务流程优化与重组的思想内涵相违背;有的缺乏对信息技术与业务流程重组相互影响、相互制约的认识,完全听信外部咨询公司的安排,从信息技术而不是从业务出发,完全依据信息系统的需要重组业务流程,将业务流程等同于IT;有的将IT独立于业务流程之外看待,造成信息系统与业务流程的脱离,削弱了IT系统在业务流程中的重要作用,不了解依托IT技术与脱离IT而进行的流程变革,其方法与效能均有很大差别.(四)缺少切实可行的实施规划。我国企业做整体规划时,常会陷入两个误区:企业内部没有这方面的人才,所以经常会请IT公司来为他们做规划,这种方法的缺点是,IT公司对所规划企业的情况不了解、不熟悉,做出的方案很可能会脱离实际;
8、企业希望做一个规划七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的,社会在发展,企业业务会经常变化,IT技术变化也很快,企业中的IT系统必须做出相应的改变。(五)实施人员素质偏低。由于历史的原因,许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况,导致管理水平低。有的忽略了人的因素,没有认识到企业流程重组与优化需要员工的积极参与,特别是在流程重组提出的早期,没有把人的因素考虑在内,导致企业在实施中忽视员工的反应。同时,企业内部的管理程序不顺畅,不适应市场经济的要求,操作起来弊端多。另一方面,企业人员缺乏培训,对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深,或只懂得本岗位的业务,对其他岗位的业务知之甚少,实施中普
9、遍存在管理者缺乏信息技术知识,而信息技术人员缺乏管理经验,更无从谈起应用它对企业进行改革。四、 企业资源计划在企业实施的对策 面,企业人员缺乏培训,对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深,或只懂得本岗位的业务,对其他岗位的业务知之甚少,实施中普遍存在管理者缺乏信息技术知识,而信息技术人员缺乏管理经验,更无从谈起应用它对企业进行改革。二、我国实施企业资源计划的对策(一)准确地进行软件选型。1.软件选型应考虑的因素。在软件选择方面:主要包括软件实施周期、软件产品的易用性、适应性、扩展性和软件产品的升级、生命周期、价格体系等。在软件供应商方面:应考虑的因素有软件公司的性质、软件公司的开发能力、厂商
10、的服务水平、成功用户的数量、用户满意度等。2.软件选型具体流程。一是了解企业对ERP的需求原因和项目预算额度。了解自身现状和需求原因是确定企业是否实施ERP和ERP选型的重要依据。同时,企业要根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架,以分析ERP在企业实施经济上的可行性。ERP项目预算除了实际购买软件和支付实施顾问费用外,还需要考虑很多与ERP实施相关的人力资源等隐性成本,如培训、项目加班、出差等一系列费用的产生。二是各部门现状及需求调研。各部门在长期的运营中,虽然也会有很多的抱怨与投诉,但却缺乏整体的描述,实际岗位操作者的感受对ERP选型和今后的上线工作来说都是重要的工
11、作基础。三是成立企业内部的选型组。确定了项目预算和内部需求情况,成立一个临时的ERP项目选型组织机构。ERP选型组至少应包括功能使用人员、IT技术人员、财务人员、谈判人员和高层管理者等,要求各有特点、各司其职、各尽其力。四是系统选型。根据企业需求分析确定不同层次上的初级入选软件厂家及顾问公司。目前ERP软件有国内的,也有国外的,不同行业类型有很多种类,其设计理念目前具有一定的差异性。所以企业可以根据ERP软件厂商的总体实力、采用的管理和流程设计思想、系统的可扩展性、软件的成熟度、软件功能、实施队伍、售后服务等方面综合考虑,筛选出适合本企业的软件厂家及顾问公司。(二)建立合理的系统规划。ERP系
12、统规划应考虑以下几方面的因素:一是系统目标必须为企业的经营目标服务;二是信息系统的战略应当表达企业中战略计划层、管理控制层、操作控制层等各管理层次的需求;三是信息系统向整个组织提供的信息应保持一致;四是信息系统应在企业变革时保持工作能力。系统规划的方法:一是选择恰当的试点项目。国外流行的“ERP快速分块实施法”的做法是选择一条影响较大的生产线,选择企业中非常重要的“块”为该产品尽可能贯彻ERP的各项职能,在很短的时间内完成试运行。这种方式的好处是能降低风险,快速见效,对企业而言既积累了经验又增加了信心,有利于逐步在企业大范围内推广。另外在ERP实施过程中,可以按照ERP系统功能要求对企业的组织
13、机构进行调整,以使管理部门与系统功能要求相符,即组织机构功能化,在这样的组织机构中推行ERP容易得到成功。在许多外全面开展新流程。七是继续改善的行为。分为三个子步骤:观察流程运作状态;与预定改造目标比较分析;对不足之处进行修正改善。(四)强化数据准备和培训工作。1.数据准备。(1)数据的分类。企业数据基本上分为两大类。一是工程数据,也称为静态数据,一般不随时间的不同而改变,包括产品、部件、组件、零件、毛坯、原材料的基本属性、产品结构、工艺路线、工时定额、消耗定额、定额成本、工作中心等。二是动态数据,随时间的不同而改变,如库存调整和转移、合同、库存流水账、生产计划、采购入库、车间领料、生产开工与
14、完工报告、成品发运、收账付款、银行对账等。由于两种数据类型不同,在实施中采用的数据准备也不同。对于静态数据,往往在实施的开始阶段就着手准备,准备时间长,可以安排专人负责;而动态数据往往在系统上线切换点之前才开始准备,准备时间短,需要投入的人力多。(2)数据准备的方法与步骤。一是制定编码规范。在实施顾问的指导下,企业应根据整理出的数据准备清单为依据,制定相应的编码规范,如物料代码、供应商代码、客户代码、科目编号等。制定出的编码规范应遵循惟一性、不可修改性和限制删除性原则。编码规范完成后,应得到企业标准机构的批准。有些数据如科目代码,需要参照有关国家法规和软件要求来制定编码规范。二是设计和准备数据
15、准备表。经验表明,利用数据准备表的形式来规范数据准备的实施活动非常重要。在数据准备表上要安排如部门、数据准备人、审核人、录入人、校对人、完成日期等用于实施控制的项目。三是数据录入、检查和备份。ERP系统主要的数据之间有一定的逻辑关系。在原型测试时,实际上己做过测试和记录。前述步骤的数据准备,一般也要按照逻辑关系来进行。数据录入后,一定要检查和校对,但即使通过这次检查,也难保证达到95%准确性,需要在试运行过程中去校正。2.分层次进行教育与培训工作。具体的ERP培训工作可以按如下三个层次来进行:一是面向企业高层经理的ERP培训,二是面向中层部门业务骨干的ERP培训,三是面向基层普通员工的ERP培
16、训。目标是使企业高层管理者及员工了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法,掌握ERP的各个模块的具体运作体系,明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功,熟悉ERP软件的具体应用和操作,能解决一些简单的软件和硬件故障。(五)适时评估实施效果。对于管理基础薄弱和信息化水平未达到相应层次的企业,可以考虑将ERP的个别模块作为实施ERP系统的突破口,采取分阶段实施策略,制订ERP实施的阶段性目标。既然采取分阶段、分模块实施ERP的策略,那么在合适的时候正确评估ERP实施的效果也就成了必不可少的工作。这样不仅有利于分析和总结出在ERP实施过程中存在哪些问题,如何更加合理地改进,也
17、为后阶段实施ERP提供宝贵的经验。同时,衡量项目实施效果的好坏,也不能仅用“是否实现供应链资源整合”这一惟一标准去衡量。ERP应用的效益有资企业中,正是由于其组织结构是按制造、市场、财务三大部分来划分的,因此与ERP系统的供销、制造、财务三大功能相对应,所以实施起来就比较容易。二是确定合理的软件功能配置。一般ERP软件总是分为供销、制造和财务三大部分,体现了供产销服务各个环节的信息集成,用财务成本系统调控经营生产活动。选购软件时,应考虑供应链各环节的信息集成,即从销售与合同管理开始,到制造系统的计划与控制,到产品成本核算。在我国,由于财务软件系统比较成熟,财务管理比较规范,容易见成效。很多企业
18、都是先上财务系统,然后是供销,最后才上制造,这样做虽然体现“稳扎稳打,步步为营”的方针,但需要较多的手工录入,重复性工作多,实施周期长。(三)有效进行业务流程重组。1.业务流程重组的原则。一是整体流程最优原则。BPR要求理顺和优化业务流程,强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动,并从整体流程全局最优的目标,设计和优化流程中的各项活动。二是组织扁平化原则。BPR要求先设计流程,而后依流程建立企业组织,尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。三是以人为本原则。BPR要求权力下放,将决策点定位
19、于业务流程执行处,这要求业务处理流程上的人员素质整体提高,并强调团队合作精神,将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。四是以客户和供应商为中心原则。当前的市场竞争不是单一企业与单一企业的竞争,而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争,这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程,还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计,并尽量实现企业与外部只有一个接触点。五是信息集中和共享原则。在设计和优化企业的业务流程时,要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制,将串行工作流程改造为并行工作流程,协调分散与集中之间的矛盾。2.业务流程重组的步骤。
20、一是设定基本方向。分为五个子步骤:明确企业战略目标,将目标分解;成立再造流程的组织机构;设定改造流程的出发点;确定流程再造的基本方针;给出流程再造的可行性分析。二是现状分析。分为五个子步骤:企业外部环境分析;客户满意度调查;现行流程状态分析;改造的基本设想与目标;改造成功的判别标准。三是确定再造方案。分为六个子步骤:流程设计创立;流程设计方案;改造的基本路径确定;设定先后工作顺序和重点;宣传流程再造;人员配备。四是解决问题计划。分为三个子步骤:挑选出近期应该解决的问题;制定解决此问题的计划;成立一个新小组负责实施。五是制订详细再造工作计划。分为五个子步骤:工作计划目标、时间等确认;预算计划;责
21、任、任务分解;监督与考核办法;具体的行动策略与计划。六是实施再造流程方案。分为五个子步骤:成立实施小组;对参加人员进行培训;发动全员配合;新流程试验性启动、检验多种表现形式,有短期效益和长期效益、局部效益和整体效益、经济效益和社会效益、显性效益和隐性效益。(六)加强系统测试与维护。ERP的系统测试在ERP正式上线运行之前是非常重要的,它是ERP成功实施的基础保证。ERP系统的测试包括:数据准备和系统安装调试、软件原型测试、模拟运行、模拟运行效果评价等步骤。ERP系统被应用到企业后,实施的工作并没有完全结束,而是转入到业绩评价和后期维护支持阶段。由于企业内外环境的不断变化,ERP系统的不断升级更
22、新,所以需要对ERP系统进行评价、调整、修改等维护工作。五、 企业资源计划的总结：ERP已经发展成为当今企业管理方面的主流软件。它集信息技术与先进的管理思想于一体，能帮助企业实现资源的合理调配，并最大化地创造社会财富，是企业在信息化时代生存和发展的得力工具。纵观ERP在我国的发展和应用历程，有喜有忧，但前景乐观，未来将成为提高我国企业管理水平和市场竞争力的必要工具。加快企业体制改革，深化企业业务流程重组，加强职工信息化知识培训，增强企业领导层管理水平和对企业信息化的重视力度等都是提高ERP在我国ERP管理系统的实施，能够体现企业的“精细化管理”的思路，随着网络化、数字化、信息化三大特征的知识经
23、济时代的到来，提高企业资源的综合运营能力，已成为企业市场竞争力的主要标志和决定因素，而ERP正是先进管理思想和管理模式的传播途径和载体。所以我国企业应该根据自身实际情况，大力倡导实施ERP系统，实现自身的现代化发展企业推广成功率的重要因素。ERP系统在企业管理中的成功实施，提高了资源配置的效率，促进了企业管理的不断完善与发展。它为企业经营管理者提供必要的各种即时营运信息，使管理者能适时做出最好的决策，有效地适应市场变化的需要，为公司获取丰厚的利润打下坚实的基础。但需要说明的是，完整的ERP系统的构建是一项十分复杂的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，还需要借助于相关软件公司、专业顾问等外
24、力的协助。中国企业在借鉴应用这一系统构想的过程中，应结合自身情况，量力而行。通过对ERP的学习，主要了解了ERP的概念，ERP即企业资源计划，是指建立在信息技术应用基础上，结合系统化管理思想，为企业决策层及员工提供决策手段的管理平台。ERP数字企业构建与运营，运用ERP软件进行销售管理，采购与库存管理，生产管理系统，会计与财务等相关知识及ERP实施项目管理。并且通过具体的上机实验，亲自动手，熟悉ERP应用软件，并且做了一些简单的实验，在实验的过程中，发现了一些光看书本知识不会想到的问题，并且在实际的实验操作中，通过解决一些问题，加深了对ERP相关知识的认识。并对ERP的发展，在国内外的应用，及
25、ERP发展前景和趋势做了详细了解。 参考文献:1刁柏青.ERP项目实施中的管理问题研究M.济南:山东大学出版社,2004.2陈启坤.ERP-从内部集成起步M.北京:电子工业出版社,2005.3刘伟,尹家绪.构筑信息时代的企业竞争力M.北京:科学出版社,2004.4罗鸿ERP实施全程指南M电子工业出版社2008年5冯仁德，邵传毅，刘海英实施适宜的ERP系统提升企业竞争力J2008，106章勇ERP系统的集成应用M清华大学出版社2005年7周玉清，刘伯莹，周强ERP与企业管理M清华大学出版社2005年8蒋明炜ERP选择方略eworks专稿，20049Mary，sumner著，张玉亭，杨晓云译ERP企业资源计划M中国人民大学出版社2008年10李建2001年度中国内地ERP市场联合调查活动报告J2006年