《人力资源管理概论》教学大纲.doc

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1、人力资源管理概论教学大纲第一部分 大纲说明一、课程性质与目的 1.课程性质人力资源管理概论（HRM，Human Resources Management）是现代管理理论体系当中的一门新兴学科，同时也是具有很强理论性和应用性的学科。随着世界经济发展进入一个新的转折时期，人力资源开发与管理已成为现代管理中的重要问题，以及管理理论研究的热点之一。人力资源管理是当前各工业化国家在工商管理、公共行政管理课程设置当中的一门重要课程。在我国，人力资源管理也是MBA教育课程设置方案中的一门核心课程，以及企业领导干部培训计划中的正式课程。本课程通过对人力资源管理学的基本框架及其产生、发展、变化的分析以及对这一广

2、泛领域中的成熟理论和主要原则的简要介绍，展示人力资源管理学科的基本面貌，并结合我国社会实际，对有关问题进行分析阐述。 2.目的和要求本课程的目的，是使学生了解人力资源管理的基本理论、原则和方法，为学生提供基本观点、分析和解决有关问题的方法和思路，帮助学生在理论和方法上建立更进一步在相关领域深造或工作的基础。人力资源管理学的应用性很强，在理解基本理论和原则的基础上，有很多实际操作当中的问题需要具体分析、判断。因此，本课程要求教师和学生都要注重针对性，尤其是在运用人力资源管理理论时的联系实际、分析和解决问题的能力。同时，还要注重将这样一门原本是“舶来品”的学科与我国的社会实际相结合，针对中国改革开

3、放当中面临的各种问题进行较为深入的分析。二、与相关课程的衔接人力资源管理是一门相当复杂的综合性科学，涉及经济学、管理学、社会学、心理学、人类学、组织行为学等学科，既立足于这些相关学科的基本理论，又形成自身独特的理论观点和方法。人力资源管理还与企业文化、社会学等学科有着密切的联系。在学习这门课程的时候，应当结合上述相关学科，以达到更好的教学效果。三、课程教学的基本要求1正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对人力资源管理有一个总体认识。2掌握人力资源管理的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。3紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把

4、学科理论的学习融入对人的生活和工作实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。四、教学方法与教学形式建议1要系统、全面和准确地阐述人力资源管理的基本原理和实务，在原理阐述和案例列举中要联系中国的实际，使之既忠实于学科原貌，又通俗易懂。2增加案例教学的比重，文字教材、音像教材中都要突出典型案例的剖析。同时安排必要的作业和实践，给学生接触实际、动脑分析的机会。3课堂教学应着重于重点的归纳、难点的剖析以及作业讲解。建议布置适量的作业题，以综合练习和案例分析的形式为主。五、课程教学要求的层次教学要求中，按“知道、了解、理解”三个层次要求。“知道”即要一般性地掌握有关内容，一般以填空、选择、

5、判断等题型进行考核；“了解”即要清楚地掌握有关内容，一般以名词解释、填空、选择、判断、简答等题型进行考核；“理解”即要非常清楚地掌握有关内容并能够熟练运用，一般以论述、案例分析、简答等题型进行考核。第二部分 多媒体教材一体化总体设计方案一、学时分配本课程为3学分，课内学时为54，每年春季第一学期开设。具体学时分配如下表：教 学 内 容总学时讲授实践性教学第一讲 人力资源管理概述33第二讲 人力资源规划43第三讲 工作分析与工作设计642（课堂讨论）第四讲 员工招聘644（参观访问）第五讲 工作绩效考评651（案例教学）第六讲 奖酬制度设计55第七讲 员工培训与开发541（案例教学或角色扮演）第

6、八讲 跨文化人力资源管理33第九讲 人力资源战略43第十讲 企业劳动关系44复习22总 计48408 说明：按照学校调整教学计划的有关要求，拟将原54课时的课程调整为48课时，同时，加大实践性教学在整个学时当中的比重。本课程拟安排约8课时的实践性教学，其中4课时为课堂外单独组织的教学参观访问活动，4课时为穿插在课堂讲授当中的讨论、案例教学、角色扮演活动。二、多媒体教材1、文字教材包括主教材和辅助教材。主教材是教学的基本依据，其内容是教学大纲所规定的教学基本内容。要求教材体系完整，文字简洁，概念准确、论证清楚，案例应用恰当。本课程的主教材：张德主编人力资源管理，企业管理出版社2002年版。辅助教

7、材包括教学指导和参考资料。本课程的辅助教材：（1）彭剑锋主编人力资源管理概论，复旦大学出版社2003年版。 （2）张一弛编著人力资源管理教程，北京大学出版社1999年版。 （3）胡君辰主编人力资源开发与管理教学案例精选，复旦大学出版社2001年版。如果进行教材编写，编写形式可以采用分立型（即主教材和辅助教材分开编写），也可以采用合一型（即主教材和辅导教材合在一起编写）。2音像教材它是文字教材的导读、拓展、深化和补充。拟采用专题与案例讲授模式，以篇为单位，设有专题讲座、教学参考片、案例分析、作业讲评等，每篇各自独立，可分可合。在现有条件下，尽量做到教学形式的形象、生动、直观、简洁，有利于改善学生

8、的学习效果。本课程的音像教材：（1）Powerpoint 课件；（2）关于员工招聘的教学参考片。3其他教学手段（参见实践性教学环节）三、教学环节1课堂讲授。2实践性教学。主要通过案例讨论、参观访问、角色扮演等形式，突出教学当中的实践性环节，旨在培养学生分析问题、解决问题的能力以及拓展视野。3作业。作业是巩固和检验学习效果的有效手段。建议大作业（小论文、调查、案例分析等）不少于二次。教师布置的课后作业要及时进行讲评。4课堂讨论。指穿插在讲授过程当中的随机性讨论。 5考核。考核是对学习效果的检查和验收。本课程的考核以基本概念、基本原理和基本方法为主，考核学生掌握理论知识并应用其分析和解决实际问题的

9、水平和能力。题目类型有填空、选择、案例分析、简答和论述等。第三部分 教学内容和教学要求第一章 人力资源管理概述 学习目的及重点： 通过本章的学习，了解人力资源的概念与特征、人力资源管理的概念，明确现代人力资源管理与传统人事管理的区别第一节 人力资源的基本概念 （一）人力资源的基本概念 1人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个方面。2人力资源的绝对数量的构成，从宏观上看，指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口中具有劳动能力的人口。人力资源

10、的相对量即人力资源率，指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的更重要的指标。3人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。 （二）人力资源的特征 1能动性。体现在人力资源的自我强化、职业选择和积极劳动等方面。2两重性。人力资源既是生产者，也是消费者。3时效性。人力资源的形成、开发和利用都受到时间的限制。4再生性。人力资源在使用过程中，有一个可持续开发、丰富再生的独特过程。5社会性。人力资源受到民族文化和社会环境的影响。第二节 人力资源管理的重要性（一）人力资源管理对于所有的企业管理人员都很重要。（二）企业经理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目

11、标的。（三）人力资源管理能够提高员工的工作绩效。（四）人力资源管理对现代社会的经济发展具有重要作用。（五）人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。第三节 人力资源管理的中心任务和基本功能（一）现代管理的中心任务是对人的管理 1现代管理是以人为中心的人本主义管理。从发展历程看，管理模式大致可分为：传统/等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。2管理的基本任务是对资源的有效配置，用最效的投入换取最大的产出。3管理是通过他人把事情办好。即是否能够最大程度地发挥员工的潜能。（二）人力资源管理及其基本功能 1人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不

12、断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。 2人力资源管理的基本功能包括五个方面：（1）获取。主要包括人力资源规划、招聘与录用。（2）整合。是指使员工之间、员工与组织之间取得群体认同，并实现个人认知与组织理念、个人行为与组织规范之间的同化的过程。（3）奖酬。亦即保持与激励功能，是指对于员工为组织所作出的贡献给予奖酬的过程。（4）调控。亦即控制与调整功能，是指对员工实施合理、公平的动态管理。包括绩效评估、晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。（5）开发。是指对员工素质与技能的培养与提高，并为其提供发展机会，促使他们发挥最大潜能。（三） 传统人事管理与现

13、代人力资源管理的区别现代人力资源管理较传统的人事管理更具有战略性和主动性，更适合当今组织的管理模式与发展趋势。两者的区别主要有：1根本区别在于，前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。2前者将人力资源视为组织的第一资源，更注重对其的开发。3在前者当中，人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。4前者对员工实行人本化管理。第二章 人力资源规划学习目的及重点：通过本章的学习，使学生了解并掌握人力资源规划的基本程序和人力资源需求预测的基本方法。第一节 人力资源规划的基本内涵（一）人力资源规划的概念 1人力资源规划是指根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人

14、力资源获取、利用、保持合开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 2人力资源规划的特点（1）以组织的整体战略目标为依据，并随着组织的整体战略目标而发生变化。（2）是一种对人力资源供需状况的分析、预测。（3）人力资源规划的实现需要人力资源措施作保证。（4）人力资源规划要使组织和个人都得到长期利益。（二）人力资源规划的必要性1组织中经常会出现职位空缺的现象，需要提早作准备。2可以防止在流动率较高的情况下容易出现的匆忙招聘，并导致录用标准下降的现象。3现代大工业生产的连续性作业特点，要求劳动力水平的稳定。4有助于减少未来的不确定性，以及对人力资源管理措施的评估。

15、（三）人力资源规划的内容1从规划层次上，可以分为总体规划和各项业务规划。总体规划即有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。各项业务规划即总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、提升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。2从时间幅度上，可以分为战略性的长期规划、策略性的中期规划、作业性的短期规划。第二节 人力资源规划的基本程序 （一）调查分析准备阶段。主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。（二）预测阶段。是要得出计划期间各类人力资源的余缺情况，得到需求量数据。是人力资源规划中较具

16、技术性的阶段。（三）制定规划阶段。具体、细致地作出人力资源管理的总规划、各项具体业务规划。（四）实施、评估、反馈阶段。将规划付诸实施，并根据实施结果进行评估、反馈。第三节 人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的解释变量一般应包括：1组织的业务量或产量；2预期的员工流动率；3现有员工的工作情况、定额、劳动负荷；4未来生产计划、决策的变化，及技术水平或管理方式调整对人力需求的影响；5企业财务资源的限制。（二）人力资源需求预测的主要方法1主观判断法。也称集体预测法、德尔菲法（Delphi）。是发现对组织内部或组织外部的专家对影响组织发展的某一问题的一致意见，并加以总结的一种程序化方法。2工作负荷法

17、。根据有关单位时间里的工作负荷的历史数据，及未来生产计划，折算出所需人力资源数。3趋势预测法。根据过去一段时间的数据资料求得趋势线，以预测未来人力资源需求数的方法。4回归分析法。根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。第四节 人力资源供给预测 （一）主观判断法1人员替代法。或称置换图法。即通过人员替代图来预测组织内部的人力资源供给。2人员继承法。是人员替代法的发展，时间更长，涉及范围更宽。 （二）定量分析法 主要是马尔可夫（Markov）转换矩阵法。其基本思路是通过找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。第五节 人力资源规划的控制与评价 （一）人力资源信息系统即指组织进行有关人

18、及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。建立人力资源信息系统必须考虑四个具体方面：对系统进行规划、设计与开发、实施、评价。（二）人力资源供给控制1企业外部人力资源供给源。包括整体就业情况，劳动、人事政策、劳动力增加数量及素质等。2企业内部人力资源供给源。包括在职员工的年龄分布、离职及退休人数、晋升及转岗人数等。3人力损耗的处理。常用的人力损耗指标有人力损耗指数、人力稳定指数、服务周期分析、留任率等。4现有人力资源的合理利用。主要包括四项内容：员工年龄分布、缺勤分析、员工的职业发展、裁员。 （三）人力资源规划的评价 主要是进行几个方面的比较：实际人员招聘数量与预测的人员需求量；劳动生产

19、率的实际水平与预测水平；实际的和预测的人员流动率；实际执行的行动方案与计划的行动方案；实施行动方案的实际结果与预期结果；人力费用的实际成本与人力费用预算；行动方案的成本与收益。 第三章 工作分析与工作设计 学习目的及重点： 通过本章的学习，使学生认识工作分析的重要性，了解工作分析以及工作设计的基本概念、内容与方法。第一节 工作分析中的基本概念与程序（一） 工作分析中的概念1工作分析是指对组织中各个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描

20、述（job description）与任职说明（job specification）。2工作分析中的基本概念与术语（1）一般术语： 工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 任务：在某一有限时间内为了达到某一特定目的所进行的一项活动。 责任：个体在工作岗位上需要完成的一项任务或多项任务。 职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。在一个组织中，职位的数量等于其员工的数量。 职务：一组重要责任相似或相同的职位。一项职务可以只有一个职位，也可能有多个职位。（2） 位分类术语： 职系（Series）：即一种跨组织的专门职业。 职组（职群，Group）：工作性质相近的若干职系的总和。 职级

21、（Class）：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，进行同样的使用与报酬。 职等（Grade）：由工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级归纳而成，享受同样的薪金。 （二）工作分析的程序1准备阶段。主要任务是明确目的，确定样本和所需信息的类型，建立关系，组成工作小组。2调查阶段。主要任务是识别工作信息的来源，选择具体工作分析方法并通过调查收集工作信息。3分析阶段。主要任务是对调查和收集的工作信息进行整理、分析和归纳。4完成和评估阶段。主要任务是形成工作描述书与任职说明书，并对工作分析本身进行总结评估。第二节 工作分析的内

22、容和作用 （一）工作描述书对工作内容与特征、工作条件与要求等物质特点和环境特点，用书面叙述的方式加以说明。也就是任职者要做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成工作。其内容主要包括工作名称、工作内容和程序、物理环境、社会环境、聘用条件等方面。（二）任职说明书对某项职务的任职资格和要求，担任该职务的员工应当具备的特定条件的说明。也就是需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。其内容主要包括一般要求、生理要求、心理要求等方面。 （三）工作分析的作用工作分析人力资源管理中最基本的环节。组织内人力资源管理的其它职能，都是以工作分析为基础来发挥的。其重要意义表现在：1、 工作分析是组织选拔和任用合格人员

23、的前提条件；2、 工作分析有助于设计积极的员工开发计划；3、 工作分析可以为员工绩效评估提供标准和依据；4、 工作分析是合理制定薪酬标准的基础；5、 工作分析可以促使人力资源管理的整合功能的充分发挥。第三节 工作分析的主要方法 （一）定性的工作分析方法 1、资料分析法即通过对责任制文本、作业统计、人事档案等现有资料的利用，为进一步调查奠定基础。2、面谈法即通过与被调查对象面对面的交谈，了解和搜集有关工作分析的信息的方法。 3、观察法即在工作现场直接观察工作过程，并以标准格式将工作内容、特点、工具、环境等信息记录下来，然后进行分析的方法。4、关键事件（典型事例）记录法即对员工在工作中特别有效或无

24、效的行为或事件进行简短描述，并进行汇总和分类的方法。 5、实验法 即通过控制一些变量，引起其它变量的变化来收集工作信息的方法。（二）定量的工作分析方法1、问卷调查法即通过事先认真设计的工作分析问卷，向在岗人员和管理人员调查并取得有关信息然后进行归纳、分析的方法。问卷可分成工作定向问卷和人员定向问卷。 2、功能性工作分析法（FJA） 是美国培训与职业服务中心开发的一种工作分析方法。它主要通过对员工在工作中与人、事、信息三个要素之间的关系进行确定，将各种工作分为不同等级，最后形成详细的工作描述说明与任职说明。第四章 员工招聘学习目的及重点：通过本章的学习，使学生了解员工招聘的作用与程序、招聘渠道及

25、其选择、人员录用的方法和过程、招聘评估。教学的重点和难点在于人员选拔和录用的方法第一节 员工招聘的作用与程序 （一）员工招聘的重要性1、 员工招聘。亦即人力资源吸收，是指为了组织发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量、质量要求，从组织外部吸收人力资源的过程。2、 员工招聘的重要性在于：（1） 确保组织发展所必需的高质量人力资源；（2） 弥补组织内人力资源供给不足；（3） 为组织注入新的管理思想和技术，从而增添新的活力；（4） 促使员工保持良好素质，更好地保留人力资源；（5） 有利于劳动力的合理流动。 （二）员工招聘的内容与前提1、 员工招聘的内容主要包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动

26、。2、 员工招聘的前提有两个：（1） 人力资源规划；（2） 工作描述与工作说明。 （三）员工招聘的程序员工招聘大致份为四个阶段：1招募：主要包括拟订具体招聘计划并报领导审批、发布招聘信息、应聘者求职申请。2选拔：主要包括初审、面试、笔试、体检、背景调查甄选等环节。3录用：主要包括对员工的试用、正式录用和签定劳动合同。4评估：主要是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。第二节 人员招募 （一）招募的基本内容与程序 1、招聘计划的制定与审批由用人部门制定，由人力资源部门复核，对招聘的岗位、人员数量、时间安排、所需费用等作出详细的计划，并报上级主管领导审批。2、发布招聘信息根据招聘计划，选择发布招聘

27、信息的适当时间、方式、渠道与范围。3、应聘者求职申请应聘者获取招聘信息后，通过求职信或填写申请表的方式提出求职申请。（二）招募的主要渠道 1内部招募内部招募可以采用布告法、推荐法、档案法等方法在组织内部进行。这种招募方式的主要优点在于可以提高内部员工的积极性和忠诚度，降低招聘成本及节约招聘时间。其招募对象的主要来源包括：（1） 提升。（2） 工作调换。（3） 工作轮换。（4） 内部人员重新聘用。 2外部招募外部招募可以弥补内部招募在人员选择范围较小方面的缺点，借助组织外部的劳动力市场获得所需人员。其招募方法主要有：（1） 广告。（2） 校园招募。（3） 就业中介机构。（4） 信息网络。（5）

28、特色招募活动。第三节 人员测评与选拔 （一）人员选拔的重要性 人员选拔是招聘工作中最关键、技术性最强的一个阶段。其意义主要在于1人员招聘关系到组织当中人力资源的质量乃至组织的发展业绩；2有效的人员选拔可以为组织节约招聘费用、培训费用，及降低离职成本；3人员选拔和录用还关系到国家有关劳动法律法规的落实；4有效的人员选拔可以为员工和外部应聘者提供公平竞争的机会。 （二）人员选拔的过程与方法 1资格审查与初选人力资源部门负责最初的资格审查。用人部门负责初选，即选初参加面试的人员。2面试（1）面试是招聘者与应聘者通过正式交谈，使前者能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、表达和反应能力、逻辑思维能

29、力、个人修养、工作经验、求职动机等信息；后者能够了解到更全面的组织信息、自己在组织的发展前途等。（2）从面试所达到的效果来分类，面试可以分为初步面试和诊断面试。（3）从参与面试过程的人员来分类，面试可以分为个别面试、小组面试和成组面试。（4）从面试的组织形式来看，可以分为： 结构型面试。即根据在面试之前确定好的固定框架，对每个应聘者分别作相同的提问。 非结构型面试。即没有固定模式和太多事先准备的面试，通过开放式提问和灵活提问进行测试。 压力面试。即在面试时给应聘者一个意想不到的问题，以观察其反应，了解其承受压力、应变和解决紧急问题的能力。 （5）面试程序 准备阶段。明确面试的目的，认真阅读应聘

30、者的求职申请表和简历，设计面试提纲，确定面试重点。 实施阶段。营造轻松气氛，运用提问技巧全面了解相关信息，善于控制节奏并容许应聘者提问。 评估阶段。检查面试记录的要点，根据应聘者现有资料评价其愿意做什么和能够作什么，并记录下你的满意程度。 （6）面试中常用的提问技巧 简单提问。 递进提问。 比较式提问。 举例提问。 客观评价提问。 3人员选拔中的测试 （1）测试是人员选拔中的另外一种途径。主要包括智能测试和心理测试，有时还采用知识测试及实际操作测试。 （2）智能测试。即用于对应聘人员的智力、技能和专业知识的测试。主要是情景模拟测试，还包括其他一些测试方法： 情景模拟测试。指根据被试者可能担任的

31、职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的工作情景中处理各种问题。情景模拟测试有许多方法，主要包括公文处理模拟法、无领导小组讨论法、企业决策模拟竞赛法、电话访谈、接待来访者、拜访有关人士、角色扮演法、即席发言、案例分析法等。 智力测试。指对应聘者的数字能力和语言能力进行测试。 技能测试。指对特定职位所要求的特定技能进行的测试。 专业知识测试。指对特定职位所要求的特定知识进行的测试。 （3）心理测试。如果说只能测试主要针对应聘者现有能力进行测试的话，那么心理测试则更注重对应聘者潜在能力的测试。其方法主要包括： 职业能力倾向测试。 个性测试。 价值观测试。 职业兴趣测试。

32、情绪智商（Emotional Quotient,EQ）测试。 4体检、资料核实这里的体检包括健康检查、身体运动能力测试。资料核实是应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力、个人兴趣等情况进行调查核实，以确保人员选拔的公正性、准确性。5人员甄选（1） 人员甄选标准。以工作描述及职务说明书为依据做适时调整。（2） 人员甄选决策。主要有单一预测决策模式、复合预测决策模式两种。第四节 人员录用 （一）人员录用过程1、 签订试用合同。2、 员工的初始安排与试用。3、 正式录用。 （二）人员录用的原则1、 因事择人，知事识人。2、 任人唯贤，知人善用。3、 用人不疑，疑人不用。4、 严爱相济，指导帮

33、助。第五节 招聘评估 （一）招聘结果的成效评估 1成本效益评估主要是对招聘成本、成本效用、招聘收益成本比等进行评估。2录用人员数量评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。3录用人员质量评估是在人员选拔过程中对录用人员的能力、潜力、素质等进行的测评的继续。（二）招聘方法的成效评估 1招聘方法的信度评估 信度评估也就是可靠性评估，考察的是测试方法的稳定性和一致性。通常，信度可以分为：（1）稳定信度。即在不同的时间，用相同的测试方法去衡量同样的应聘者，得到的结果应该基本相同。（2）等值信度。即用两项类似的测试方法去衡量同样的应聘者，得到的结果应该基本相同。（3）内在一致性信度。即把对同样的应

34、聘者进行的同一种测试拆分成不同的部分来衡量，得到的结果应该基本一致。 2招聘方法的效度评估效度评估也就是有效性评估，考察的是测评方法是否达到了目的，以及测试结果与人员的实际素质、绩效之间的相关程度。通常，效度可以分为：（1）预测效度。即把员工在招聘测试中显示的成绩与他们被录用后的实际业绩考核结果进行比照，两者的相关程度越高，说明招聘方法的效度越高。（2）同测效度。即把现有员工作为样本，对他们进行测试，再将他们的工作绩效与测试成绩进行比较，两者的相关程度越高，说明招聘方法的效度越高。（3）内容效度。即针对工作内容、工作特性与测试方法之间的关联性。多用于知识测试和实际操作测试。第五章 工作绩效考评

35、学习目的及重点：通过本章的学习，使学生了解工作绩效考评的目的、一般程序与人力资源部门的责任，掌握绩效考评的标准、基本方法的设计原则及其具体实施中要注意的问题。第一节 工作绩效考评概述 （一）绩效、绩效的特性、绩效考评1、 绩效：是指员工那些经过考评的工作行为、表现及其结果。2、 绩效的特性：（1） 多因性。即员工绩效的优劣取决于主、客观多种因素的作用。（2） 多维性。即对员工绩效的考评需要沿着多种维度或方面去展开。（3） 动态性。即员工绩效会随着时间的推移而发生变化。3、 绩效考评：简称考绩，即运用科学的考核标准和方法，对员工在一定时期内的工作绩效做出考察与评估，并进行相应反馈的过程。 （二）

36、绩效考评的一般程序 1、横向程序是指按绩效考评工作的先后顺序进行考绩。主要环节包括：（1） 建立共识。尤其是人力资源部门与职能部门之间的共识；（2） 成立绩效考评委员会；（3） 制定绩效考评标准体系；（4） 实施考核；（5） 考绩结果的分析与评定；（6） 公布考评结果；（7） 反馈、面谈与跟踪改进。 2、纵向程序是指按组织曾测逐级进行考绩。一般程序包括：（1） 基层领导对其直属下级进行考绩。（2） 中层干部个人及各部门总体考绩。（3） 高层领导考绩。 （三）绩效考评的目的考绩的目的主要是管理性的，同时也有培训开发性的。主要包括：1、 考绩既是对员工业绩的评定、认可与激励，也是执行惩戒的依据之一

37、。2、 考绩结果是薪酬管理的重要依据，也是员工调任、升迁、降职或淘汰的重要标准。3、 考绩可以为员工培训与开发提供针对性。4、 考绩过程可以促进上、下级之间，以及各个职能部门之间的沟通。第二节 绩效考评的标准（一） 绩效考评标准的概念1、 绩效考评标准：即对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。由标准强度和频率、标号、标度三个要素组成。2、 绩效考评标准体系：即由各种内容、标度和属性的考评标准组成的有机整体。有效的绩效考评标准体系应当同时具有五个特征：（1） 协调性。指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展。（2） 敏感性。指绩效考评标准体系具有区分工作效率高的员工和工作效率低

38、的员工的能力。（3） 可靠性。指评价者做出评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应当基本相同。（4） 准确性。指应当把工作标准和组织目标相结合，把工作要素和评价内容相联系，来明确一项工作成败的界线。（5） 实用性。指绩效考评标准体系的设计、实施和信息利用的收益要大于成本，并且能够得到管理人员和员工的接受和支持。 绩效考评标准体系容易出现的主要问题包括： （1）经理人员对直接下属的接触很少，对员工工作的要求、工作任务完成情况不清楚。（2）工作绩效评价标准不稳定，部门之间在标准的使用上存在不平衡。 （3）评价者个人的价值观和偏见影响绩效考评标准体系的执行。 （4）经理人员忽视对绩效考评结

39、果的信息反馈，在组织绩效考评中形成浪费。（二） 绩效考评标准的分类考评标准通常有四种分类：1、 按考评的手段，可分为定量标准、定性标准。2、 按考评的尺度，可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。3、 按标准的属性，可分为主观标准和客观标准，相对标准和绝对标准。4、 按标准的形态，可分为静态标准、动态标准。第三节 绩效考评的方法 （一）绩效考评方法的基本类型及特点1、 员工特征导向的考评方法。即以员工特征为基础的绩效考评方法，考察的是员工个人特征，如基本能力、对公司的忠诚、人际沟通技巧、工作主动性等方面。优点是简便易行。缺点是缺乏稳定性，含混而主观，往往与具体工作行为和效果无

40、直接关联，难于反馈等。2、 员工行为导向的考评方法。 即以员工的行为为基础进行绩效考评的方法。优点是更细微和更具有可操作性、可反馈性。缺点是无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为，仍欠具体。3、 工作效果导向的考评方法。即以员工的工作效果为基础进行绩效考评的方法。通常设定一个最低工作成绩标准来进行考核。优点是具体可测，直观并适于量化。缺点是具有短期性、表面性，反馈作用不大，并容易加剧员工之间的不良竞争。因此，在设计绩效考评方法时，要综合考虑，有选择性地结合运用不同类型的方法。 （二）考绩技术的分类 1、客观考绩法。 即根据客观标准对员工的行为进行考绩，给出一个量化的分数或程度判断，然后再将得分

41、加总，进行综合评价。主要包括关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观察评价法等。 2、主观考绩法。 主观考绩的一般特征时在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。主要包括简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法等。 （三）常用考绩技术 1、简单排序法。 也称简单分级法。即将员工按照工作业绩的总体情况从最好到最差进行排序。 2、交错排序法。也称交替分级法。即首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中找出次优者、次劣者；依次类推，直至将所有员工排列完毕，得到一个完整的排序。3、成对

42、比较法。也称对偶比较法。即根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每依次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。4、强制分布法。也称强制分配法。即对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。可以将所有员工划分为从优到劣的几个组别，各组分别占一定比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入一定等级的组别。5、关键事件法。即负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。6、强制选择法。即设计一个行为对照表，要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述和最不相近的陈述。而哪些陈述表明员工

43、的绩效更高，考核者事先并不知道。选择结果汇总到人力资源部门，进行计算打分。7、等级鉴定法。也称量表考绩法、等差图表法，是一种历史最悠久也时应用最广泛的一种考绩方法。即首先确定考绩的项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；然后对每个考核项目分成几个等级，由考核者对被考核者给出分数。8、行为锚定评价法（BARS）是由等级鉴定法与关键事件法结合发展而来。即明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。从而，将一些典型行为的描述与量表上的一定刻度联系和对应起来（即锚定），作为给出分数的依据。第四节 绩效考评的实施 （一）考绩的执行者考绩的执行者，有时往往比绩效考评制度和方法本

44、身还要重要，特别是在制度并不十分完善的情况下。可能对员工工作绩效进行考评的有以下几种人：1、 直接上级2、 同级同事3、 员工本人4、 下级员工5、 外部专家或客户 （二）考绩的周期考绩的周期是指员工接受工作绩效考评的间隔时间长短。周期太长或太短都不合适，但是并无统一标准，可根据组织的实际情况决定。一般受几个因素影响：1、 奖金发放的周期2、 工作任务的完成周期3、 员工的工作性质4、 各部门员工数量（三）考绩的信度和效度1、 考绩信度：指考绩的一致性（用不同考绩方法以及由不同考评者进行考绩，其结果应该基本相似）和稳定性（短期之内再次进行考评，其结果应与原来结果基本相近）。2、 考绩效度：指考

45、绩的有效性，即考绩所获信息与准备测评的真正工作绩效之间的关联程度。 （四）考绩反馈与改进（考绩面谈）有效的考绩的重要特征之一，是将考绩结果反馈给员工并做出必要的改进。反馈的方式主要是面谈。考绩面谈的技巧主要有：1、 谈话直接而具体；2、 避免直接指责员工；3、 保持双向沟通，让员工多说话；4、 确定问题的原因，并提出具体改进方案。第五节 绩效考评中的常见问题 （一）常见问题1、 指标体系难于建立；2、 信息不对称带来误差；3、 组织文化带来误差；4、 绩效考评标准不明确；5、 晕轮效应；6、 近因效应；7、 居中效应；8、 偏松或偏紧倾向；9、 类己效应；10、 偏见效应。 （二）如何避免可能出现的问题1、 清楚了解对绩效考评中的