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1、翠鸟实业绩效管理系统咨询建议（实例）概述翠鸟实业是是一家主主营高档档名牌服服装代理理、兼营营餐饮的的公司，属属零售/快速消消费品行行业，在在全国共共拥有专专柜、专专卖店333家（个个）。翠翠鸟实业业目前处处于快速速发展阶阶段，计计划未来来三年内内，销售售年增长长率为225%左左右，即即销售额额从目前前的80000万万增长至至150000万万。员工工目前总总人数约约为3550人，包包括基层层人员3300人人左右，管管理人员员约500人，其其中经理理级管理理人员110人左左右，分分布在55个城市市。为实实现成长长目标，公公司希望望建立一一套高水水平的绩绩效管理理系统。翠鸟实业要要求通过过新绩效效管
2、理系系统的实实施，科科学准确确地评价价企业内内各个分分店、各各个员工工的真实实贡献，据据此确定定薪酬分分配和激激励措施施，从而而在淘汰汰不合适适的员工工的同时时吸引、激激励优秀秀员工，实实现公司司与优秀秀员工的的双赢。绩效管理系系统的理论和和各种工工具、方案都都比轿成成熟，该该咨询项项目的主主要挑战战来自于于执行。由由于行业业特征，翠翠鸟实业业人员素素质差异异大，中中低层员员工流动动率高，故故方案应应该简单单易行，而而不要一一味追求求最新最最好的技技术；导导入新方方案初期期需要各各级人员员投入大大量时间间和精力力熟悉和和适应新新的工作作内容和和流程，因因此短期期内业绩绩可能不不升反降降，这点点
3、如果不不预先说说明，可可能到时时会引起起高层管管理惊讶讶和不解解；最后后,不可可低估有有可能出出现反对对声音、抵抵触心理理，优秀秀的方案案应能预预见并通通过培训训和良好好的沟通通有效控控制这种种变革冲冲突。综合考虑以以上因素素，本方方案建议议绩效管管理系统统将由易易到难，由由粗到精精，分三三阶段逐逐步实施施（见下下图）。三三个阶段段之间完完全独立立，绝不不重复。每每个阶段段之间有有间隔，让让企业有有时间充充分消化化和吸收收，每一一阶段都都设定合合理的目目标，最最终建立立起一个个适应翠翠鸟实业业，基于于全球最最佳实践践的全面面绩效管管理系统统。这样样的安排排使得翠翠鸟实业业可以在在任何一一个阶段
4、段停下来来，也可可以在任任何一个个阶段更更换咨询询公司，不不必担心心“一如侯侯门深似似海”。 以下，我们们将着重重为第一一阶段精简简绩效管管理体系系做阐述述，而第第二、第第三阶段段的方案案则只提供一个个思路说说明。当前和将来的业务/组织架构技术冲突 资源配置冲突 变革冲突 精简绩效管理体系基于目标的管理人员绩效管理系统 基于行为的员工绩效管理系统 事业部制精确绩效管理体系作业成本法为核心竞争者标杆管理全面KRA/KPI体系平衡记分卡（BSC）优秀绩效体系翠鸟实业绩效管理系统演进路线图第一阶段分公司制总公司科层制 划分利润/成本中心 第二阶段第三阶段调 研调 研第一阶段：精简绩绩效管理理体系绩效
5、评估系系统从多数公司司的实践践来看，快快速消费费品/零零售行业业的普通通员工流流动较快快，人员员素质层层次不齐齐，和总总部联系系也比较较松散。对对一线人人员，即即普通员员工的考考评及薪薪酬设计计宜简单单易操作作，考核核、薪酬酬、激励励的基础础是行为为而不是是结果。管理人员则则不同，这这是公司司核心竞竞争力的的载体，也也是公司司发展的的种子。相相对素质质较高，而而且身处处服务现现场，要要对业绩绩负责。因因此，对对管理人人员的考考核、薪薪酬、激激励的基基础应是是结果而而不是行行为。适用于员工工的绩效效评估系系统整个系统基基于既能能评价员员工过去去的绩效效又能指指导未来来行为的的出发点点设计，由由三
6、个核核心部分分组成：第一部分：包含着着行为标标准的评评分表（行行为量表表）。源源于行为为评分的的绩效文文件，使使管理人人员们能能够给员员工具体体的反馈馈，以指指导员工工的提高高工作绩绩效。第二部分：包含着着绩效目目标的评评分表（与与管理人人员的目目标管理理表格相相联系）。该该绩效目目标评分分表用于于控制和和校正各各个分店店或部门门的绩效效目标，确确保员工工的努力力与公司司的目标标一致。第三部分：管理人人员对下下属员工工的薪资资和升职职作推荐荐的表格格。尽可可能地保保证被升升职的员员工能符符合新的的岗位要要求，使使以绩效效加薪的的员工是是真正符符合条件件的。在第一部分分里，管管理人员员以几个个积
7、极和和消极的的工作行行为为指指标来评评价员工工（例如如：“客客人进店店后，没没有及时时表示注注意”“能能主动维维持工作作场所的的整洁”等等）。然然后，管管理人员员把评价价结果汇汇总到人人力资源源部进行行分析，人人力资源源部对每每个员工工形成一一个书面面的文件件，指出出员工们们的优点点、缺点点和发展展需要。然然后，人人力资源源部把个个人文件件反馈给给管理人人员，管管理人员员根据文文件再与与其员工工进行讨讨论。第二部分的的评分表表上，管管理人员员按具体体的绩效效目标评评价员工工的进步步，员工工和管理理人员在在评分的的开始阶阶段进行行沟通，管管理人员员保证所所设定的的目标有有助于公公司战略略目标的的
8、完成。在第三部分分，管理理人员对对下属的的薪资调调整和职职位变更更进行推推荐。这这些推荐荐基于员员工的优优点、缺缺点和他他们的成成就。管管理人员员的上司司评审这这些推荐荐表并把把它们送送到人力力资源管管理部跟跟进处理理。基于行为的的绩效管管理有两个难难点：1、行为量量表的开开发不恰恰当我们建议使使用图解解式评定定量表（GGRS）。最最大的挑挑战在于于量表中中测量的的项目必必须是基基于行为为的，可可以示范范或描述述的，也也就是说说量表的的每一个个项目要要清楚的的让员工工知道自自己必须须做成什什么样才才能得到到某个确确定评分分。只有有这样，员员工才知知道自己己被期望望什么，也也才能找找出改进进的方
9、法法。2、管理人人员评分分不客观观会有5种心心理性错错误（宽宽厚性/严厉性性错误，趋趋中性错错误，光光环效应应，隐含含人格影影响以及及近因性性错误）导导致主观观评分不不准。解解决这一一问题的的途径就就是对管管理人员员做培训训并提供供针对性性的模拟拟演练。适用于管理理人员的的绩效评评估系统统对管理人员员的考核核是基于于结果的的，我们们推荐使使用目标标管理（MMBO）。那那么目标标目标从从哪里来来？如何何设定呢呢？这就就和公司司当前或或将来要要采取的的业务架架构和组组织结构构有关系系。下表表列出了了我们认认为有可可能合适适贵的四四种模式式，在正正式的咨咨询阶段段，我们们选择了了事业部部制（服服装和
10、饮饮食分开开）+总总公司科科层制（确确保整个个公司的的资源能能统一调调配）。名称描述优点缺点总公司科层层制中央集权，层层层分解解、层层层落实最容易执行行，不用用调整组组织结构构不利于最大大限度的的发挥中中下级员员工的积积极性和和潜力划分利润中中心、成成本中心心利润中心只只考虑增增加本中中心的利利润，例例如业务务部门；成本中中心只考考虑降低低本中心心的成本本，例如如人事部部门目标简单明明确。适适用于业业务稳定定，相对对来说工工作程序序变化不不大的企企业对中层管理理级别以以上人员员财务管管理水平平要求极极高，此此外如何何划分利利润中心心、成本本中心，两两个中心心之间的的协调管管理也比比较困难难事业
11、部制把公司不同同的策略略方向划划分成独独立核算算的事业业部，例例如食品品和服装装就应该该划开利于做专做做强有可能出现现浪费，例例如人事事、财务务都要分分开，甚甚至供应应商、渠渠道、店店面都会会分开分公司制独立法人、自自负盈亏亏、人事事自主管理简单，管管理成本本低要求有一批批称职分分公司管管理人员员。分公公司独立立运营，不不利于发发挥总公公司规模模效益目标管理过过程包括括目标设设定、规规划和评评价。目标设定设定目目标开始始于组织织的最高高层，他他们提出出组织使使命声明明和战略略目标，然然后通过过组织层层次住下下传递至至管理人人员。管管理人员员目标的的完成应应最有助助于组织织战略目目标的实实现。一
12、一般而言言，目标标是由管管理人员员和上司司相互讨讨论、共共同制定定的；在在同时，他他们也设设置了绩绩效标准准并决定定如何测测量目标标的完成成。规划做规规划时，管管理人员员和上司司共同工工作以认认清达到到目标的的潜在障障碍，并并设计战战略来克克服这些些障碍。双双方阶段段性地聚聚地一起起讨论管管理人员员的进步步，并记记下和确确认由于于组织环环境所迫迫而造成成的目标标方面的的任何改改动。评价在最最后阶段段，依据据原来同同意的标标准来评评价目标标完成情情况。多多数情况况是每年年进行一一次最终终评价，作作为对员员工绩效效有效性性的测量量之一。目标管理通通过指导导和监控控结果（目目标）而而提高工工作绩效效
13、，也就就是说，作作为一种种有效的的反馈工工具，目目标管理理使管理理人员知知道期望望于他们们的是什什么，从从而把时时间和精精力投入入到能最最大程度度实现重重要的组组织目标标的行为为中去。当当目标具具体而具具有挑战战性时，管管理人员员又能得得到目标标完成情情况的反反馈以及及当管理理人员因因完成目目标而得得到奖励励时，他他们会表表现得更更好。目标管理相相当实用用且成本本不高。必必要的信信息通常常由管理理人员填填写，由由其上司司批准修修订。目目标管理理的另一一个优点点是，因因为它使使管理人人员在完完成目标标中有更更多的切切身利益益，对工工作环境境认同感感加强，也也更愿意意接受组组织的控控制，目目标管理
14、理也使管管理人员员及上司司之间的的沟通变变得更好好。目标管理的的两个难难点1、公司要要求管理理人员对对结果负负责，却却又没给给与充分分授权为最大限度度的发挥挥管理人人员们的的积极性性，目标标管理要要求只考考核目标标，而公公司又不不能等到到出现（恶恶劣）结结果时再再干涉，控控制与授授权之间间的界限限较难把把握。为为此，我我们的方方案特别别考虑了了信息反反馈的流流程和周周期，使使得信息息分享及及时、准准确、有有效，跨跨越授权权不充分分带来的的障碍。2、管理人人员缺乏乏必要的的沟通技技能目标管理将将要求大大量的书书面工作作（写作作），同同时要求求管理人人员与其其上司一一同设定定工作目目标（谈谈判），
15、部部分管理理人员可可能会觉觉得困难难，从而而抵制，或或者说因因为沟通通质量太太差，而而导致大大量的“走走过场”。 解决这这一问题题的途径径就是对对公司中中高层提提供关于于表达与与沟通技技巧的培培训。薪酬体系和和激励体体系薪酬体系和和激励体体系依据据绩效评评估结果果产生，并并可以联联动系统统地运行行。在操操作上体体现为把把绩效考考核系统统中获取取的结果果导入薪薪酬体系系，作为为薪酬计计算参数数，结合合其他因因素最终终确定公公司各级级职员的的薪酬和和激励方方案。在在绩效评评估系统统中分开开的员工工和管理理人员子子系统的的评估结结果都将将导入同同一个薪薪酬体系系。1. 按层级制设设计薪酬酬和激励励方
16、案，例例如：整整个公司司按职位位分5层层，每层层又有55级，低低层的最最高级与与上一层层的最低低级工资资一样，这这样可保保证员工工可以获获得一个个连续性性的晋升升。2. 使用绩效工工资制度度，编写写“绩效效薪金指指南表”：员工月薪=他的级级别薪金金（11+绩效效增长指指数）这个方案的的关键就就在于绩绩效评估估要准确确，管理理机构要要有诚信信。以下下表格就就是一个个绩效薪薪金指南南表的例例子。绩效评分绩效增长指指数512%47%33%20%1-5%关键因素：公平，薪薪金数目目对员工工行为的的影响并并不起决决定性作作用，而而是员工工是否觉觉得自己己的报酬酬是“公公平的”。这意味着薪金系统应该易于理
17、解，并且能表达出公平性。3. 建议实施不不完全的的宽带工工资，也也就是说说，低层层的最高高级员工工的总收收入，可可以超过过上一层层的倒数数第二级级工资。我我们提请请客户关关注这项项内容，因因为不是是每一个个优秀的的售货员员都能成成为优秀秀的店长长，但是是一个优优秀的售售货员并并不见得得贡献就就比店长长小。如如果不实实施宽带带工资，就就会导致致要么公公司把她她提升成成不合格格的店长长，要么么她因为为长久得得不到提提升而辞辞职。无无论那种种情况，都都是双输输。建议对中高高层员工工加大津津贴，津津贴的目目的是提提高员工工对企业业的认同同感，加加强稳定定性，我我们建议议但员工工级别升升高到管管理人员员
18、层时，可可减缓每每一级别别的加薪薪幅度，而而逐步加加大福利利津贴。4. 收入和盈利利分享计计划，这这是一个个长短期期结合的的激励计计划。我我们建议议在分店店层面实实施收入入分享计计划，而而在公司司层面实实施盈利利分享计计划。分店层面按按季度实实施收入入分享计计划，分分享的不不是店的的总收入入，而是是通过团团队合作作而取得得的营业业额增加加或成本本减少。关关键在于于如何测测量增加加的营收收或减少少的成本本。绩效效工资制制度在促促进竞争争的同时时也削弱弱了团队队合作能能力，而而这个计计划在这这个方面面提供了了中和。公司层面按按年实施施盈利分分享计划划，这个个计划主主要针对对总部的的中高层层管理人人
19、员，目目的是提提高这些些人员的的主人翁翁意识。与与分店层层面的分分享计划划有两个个根本性性的不同同，首先先分配的的是企业业年终利利润的一一个固定定比例；其次，分分配的奖奖励不是是以现金金形式直直接给与与员工，而而是存在在一个特特殊帐户户上，公公司可以以通过一一个逐年年的授权权（比如如每年220%，55年后授授完），批批准员工工使用。5. 在非物质、货货币化的的精神激激励方案案中，我我们建议议在店铺铺/专柜柜层面和和全公司司成面设设立相应应的奖项项并设计计相应的的仪式追追踪落实实。这种种做法优优点有二二：一是是可以替替代物质质、货币币化的激激励；二二是对公公司文化化的形成成有直接接的促进进作用。
20、缺陷和改进进的机会会无论一个公公司采取取什么样样的管理理，引进进什么样样的思想想，建立立什么样样的制度度例例如企业业文化，公公司的一一切活动动最终应应表现为为财务数数据。也也就是说说，凡是是无法知知道投入入产出比比的活动动，不论论看起来来多么吸吸引人，对对企业而而言都是是无意义义的。而公司司目前使使用的标标准会计计体系中中的成本本体系存存在缺陷陷：在将将间接成成本和支支持成本本（管理理费用）分分摊到单单个的产产品、服服务和客客户时难难以发挥挥作用。这这样的错错误分摊摊会在对对单个产产品和客客户的利利润水平平进行衡衡量时造造成严重重偏差。这这就意味味着，如如果我们们想对企企业绩效效作更精精确的评
21、评估和管管理，就就必须从从会计系系统入手手。这就就是我们们第二阶阶段要做做的事。第二阶段：精确绩绩效管理理体系建议采用作作业成本本法（AABC）构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。这意味着公公司可以以计算出出任何一一个员工工、一个个部门的的精确成成本，依依据这些些成本数数据，配配合公司司期望的的投资回回报率，设设计出的的薪酬系系统当然然就可以以精确的的衡量每每个员工工、每个个部门的的财务贡贡献。物物质激励励问题也也随之迎迎刃而
22、解解。在这个阶段段，我们们就可以以对每个个职位做做出精确确的职位位描述，并并子上而而下制定定出公司司、部门门和个人人的可测测量的、有有意义的的关键指指标（KKPI）。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。部分KPII可使用用竞争对对手标杆杆管理系系统，建建立全国国及甚至至世界级级的标杆杆，例如如每平方方米的销销售额，每每平方米米的营运运成本、每每个单品品的回报报率、每每一元工工资的销销售额等等指标，依依此建立立起一个个持续进进步、竞竞争性的的绩效和和激励系系统。缺陷和改进进的机会会虽然精确，但但这样的的业绩衡衡量体系系仅仅关关注财务务方面
23、的的指标，而而没有衡衡量那些些驱动未未来财务务业绩的的非财务务指标。220世纪纪80年年代中期期，企业业界大量量引进管管理新方方法，如如：全面面质量管管理、JJIT生生产方式式、员工工授权和和弹性生生产等。原原有的财财务体系系对企业业在采用用这些管管理新方方法之后后所带来来的能力力提高无无法量化化衡量。虽虽然作业业成本法法可以记记录活动动和产品品的成本本，但不不能测量量它们所所创造的的价值。如如果说前前两个阶阶段都是是满足于于测量、管管理已经经发生的的活动，则则第三阶阶段就是是试图测测量和管管理公司司的未来来。第三阶段：平衡记记分卡优优秀全面面绩效系系统平衡计分卡卡（BSSC）提提供了一一个全
24、面面的衡量量框架，一一个能够够将公司司实力、为为客户创创造的价价值和由由此带来来的未来来财务业业绩建立立联系的的框架。至至此，我我们已经经不能把把平衡记记分卡（BBSC）称称之为一一个绩效效管理系系统，它它是一个个对策略略进行评评估、管管理和执执行的系系统。平衡计分卡卡是一套套能使高高层管理理人员快快速而全全面地考考察企业业业绩的的指标体体系。它它包含了了财务指指标，同同时，它它通过一一些驱动动财务业业绩的因因素，如如客户满满意度、内内部流程程以及组组织的创创新与学学习能力力等运营营指标，对对财务指指标进行行了补充充。平衡衡计分卡卡让管理理者从以以下4个个重要视视角来审审视企业业：客户视角（客
25、客户如何何看待我我们）客户关关心的问问题可以以分为44类：时时间、质质量、性性能和服服务、成成本。要要让平衡衡计分卡卡发挥作作用，企企业应该该在上述述几方面面确立目目标，并并将目标标转换成成具体的的衡量指指标。内部视角（我我们必须须在何处处追求卓卓越管理者者需要把把注意力力放在那那些能够够确保满满足客户户需要的的关键的的内部经经营活动动上。因因此，平平衡计分分卡的内内部衡量量指标应应当来自自对客户户满意度度影响最最大的业业务流程程。创新和学习习视角（我我们能否否提高并并创造价价值）公司创创新、提提高和学学习的能能力直接接关系到到企业的的价值。因因为只有有通过推推出新产产品，为为客户创创造更多多
26、价值，并并不断提提高经营营效率，企企业才能能进人新新的市场场，增加加收人和和利润，才才能发展展壮大，从从而增加加股东价价值。财务视角（我我们如何何满足股股东）财务评评价指标标显示了了公司的的战略及及其实施施是否促促进了利利润的增增加。完完善的财财务控制制系统能能够促进进而不是是阻碍组组织的全全面质量量管理水水平的提提高。典典型的财财务指标标涉及赢赢利能力力、增长长率和股股东价值值。平衡计分卡卡是以战战略和远远景而不不是控制制为核心心，它把把财务、客客户、内内部流程程、创新新与学习习这四个个方面结结合在一一起，使使管理者者明确其其中的相相互关系系，帮助助他们超超越职能能分工的的传统观观念，从从而更好好地做出出决策和和解决问问题。如如今平衡衡计分卡卡正被成成千上万万的企业业用于加加强自己己的策略略执行能能力。它它也在220033年1月月被哈佛佛商学院院评选为为过去880年里里最具影影响力的的十大管管理思想想之一。