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1、翠鸟实业绩绩效管理系系统咨询建建议（实例例）概述翠鸟实业是是一家主营营高档名牌牌服装代理理、兼营餐餐饮的公司司，属零售售/快速消消费品行业业，在全国国共拥有专专柜、专卖卖店33家家（个）。翠翠鸟实业目目前处于快快速发展阶阶段，计划划未来三年年内，销售售年增长率率为25%左右，即即销售额从从目前的88000万万增长至1150000万。员工工目前总人人数约为3350人，包包括基层人人员3000人左右，管管理人员约约50人，其其中经理级级管理人员员10人左左右，分布布在5个城城市。为实实现成长目目标，公司司希望建立立一套高水水平的绩效效管理系统统。翠鸟实业要要求通过新新绩效管理理系统的实实施，科学学
2、准确地评评价企业内内各个分店店、各个员员工的真实实贡献，据据此确定薪薪酬分配和和激励措施施，从而在在淘汰不合合适的员工工的同时吸吸引、激励励优秀员工工，实现公公司与优秀秀员工的双双赢。绩效管理系系统的理论和各各种工具、方案都比比轿成熟，该咨询项目的主要挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解；最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过
3、培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。综合考虑以以上因素，本本方案建议议绩效管理理系统将由由易到难，由由粗到精，分分三阶段逐逐步实施（见见下图）。三三个阶段之之间完全独独立，绝不不重复。每每个阶段之之间有间隔隔，让企业业有时间充充分消化和和吸收，每每一阶段都都设定合理理的目标，最最终建立起起一个适应应翠鸟实业业，基于全全球最佳实实践的全面面绩效管理理系统。这这样的安排排使得翠鸟鸟实业可以以在任何一一个阶段停停下来，也也可以在任任何一个阶阶段更换咨咨询公司，不不必担心“一如侯门门深似海”。 以下，我们们将着重为为第一阶段段精简简绩效管理理体系做阐阐述，而第第二、第三三阶段的方方案则只提供一个思思
4、路说明。当前和将来的业务/组织架构技术冲突 资源配置冲突 变革冲突 精简绩效管理体系基于目标的管理人员绩效管理系统 基于行为的员工绩效管理系统 事业部制精确绩效管理体系作业成本法为核心竞争者标杆管理全面KRA/KPI体系平衡记分卡（BSC）优秀绩效体系翠鸟实业绩效管理系统演进路线图第一阶段分公司制总公司科层制 划分利润/成本中心 第二阶段第三阶段调 研调 研第一阶段：精简绩效效管理体系系绩效评估系系统从多数公司司的实践来来看，快速速消费品/零售行业业的普通员员工流动较较快，人员员素质层次次不齐，和和总部联系系也比较松松散。对一一线人员，即即普通员工工的考评及及薪酬设计计宜简单易易操作，考考核、
5、薪酬酬、激励的的基础是行行为而不是是结果。管理人员则则不同，这这是公司核核心竞争力力的载体，也也是公司发发展的种子子。相对素素质较高，而而且身处服服务现场，要要对业绩负负责。因此此，对管理理人员的考考核、薪酬酬、激励的的基础应是是结果而不不是行为。适用于员工工的绩效评评估系统整个系统基基于既能评评价员工过过去的绩效效又能指导导未来行为为的出发点点设计，由由三个核心心部分组成成：第一部分：包含着行行为标准的的评分表（行行为量表）。源源于行为评评分的绩效效文件，使使管理人员员们能够给给员工具体体的反馈，以以指导员工工的提高工工作绩效。第二部分：包含着绩绩效目标的的评分表（与与管理人员员的目标管管理
6、表格相相联系）。该该绩效目标标评分表用用于控制和和校正各个个分店或部部门的绩效效目标，确确保员工的的努力与公公司的目标标一致。第三部分：管理人员员对下属员员工的薪资资和升职作作推荐的表表格。尽可可能地保证证被升职的的员工能符符合新的岗岗位要求，使使以绩效加加薪的员工工是真正符符合条件的的。在第一部分分里，管理理人员以几几个积极和和消极的工工作行为为为指标来评评价员工（例例如：“客客人进店后后，没有及及时表示注注意”“能能主动维持持工作场所所的整洁”等等）。然后后，管理人人员把评价价结果汇总总到人力资资源部进行行分析，人人力资源部部对每个员员工形成一一个书面的的文件，指指出员工们们的优点、缺缺点
7、和发展展需要。然然后，人力力资源部把把个人文件件反馈给管管理人员，管管理人员根根据文件再再与其员工工进行讨论论。第二部分的的评分表上上，管理人人员按具体体的绩效目目标评价员员工的进步步，员工和和管理人员员在评分的的开始阶段段进行沟通通，管理人人员保证所所设定的目目标有助于于公司战略略目标的完完成。在第三部分分，管理人人员对下属属的薪资调调整和职位位变更进行行推荐。这这些推荐基基于员工的的优点、缺缺点和他们们的成就。管管理人员的的上司评审审这些推荐荐表并把它它们送到人人力资源管管理部跟进进处理。基于行为的的绩效管理理有两个难点点：1、行为量量表的开发发不恰当我们建议使使用图解式式评定量表表（GR
8、SS）。最大大的挑战在在于量表中中测量的项项目必须是是基于行为为的，可以以示范或描描述的，也也就是说量量表的每一一个项目要要清楚的让让员工知道道自己必须须做成什么么样才能得得到某个确确定评分。只只有这样，员员工才知道道自己被期期望什么，也也才能找出出改进的方方法。2、管理人人员评分不不客观会有5种心心理性错误误（宽厚性性/严厉性性错误，趋趋中性错误误，光环效效应，隐含含人格影响响以及近因因性错误）导导致主观评评分不准。解解决这一问问题的途径径就是对管管理人员做做培训并提提供针对性性的模拟演演练。适用于管理理人员的绩绩效评估系系统对管理人员员的考核是是基于结果果的，我们们推荐使用用目标管理理（M
9、BOO）。那么么目标目标标从哪里来来？如何设设定呢？这这就和公司司当前或将将来要采取取的业务架架构和组织织结构有关关系。下表表列出了我我们认为有有可能合适适贵的四种种模式，在在正式的咨咨询阶段，我我们选择了了事业部制制（服装和和饮食分开开）+总公公司科层制制（确保整整个公司的的资源能统统一调配）。名称描述优点缺点总公司科层层制中央集权，层层层分解、层层层落实最容易执行行，不用调调整组织结结构不利于最大大限度的发发挥中下级级员工的积积极性和潜潜力划分利润中中心、成本本中心利润中心只只考虑增加加本中心的的利润，例例如业务部部门；成本本中心只考考虑降低本本中心的成成本，例如如人事部门门目标简单明明确
10、。适用用于业务稳稳定，相对对来说工作作程序变化化不大的企企业对中层管理理级别以上上人员财务务管理水平平要求极高高，此外如如何划分利利润中心、成成本中心，两两个中心之之间的协调调管理也比比较困难事业部制把公司不同同的策略方方向划分成成独立核算算的事业部部，例如食食品和服装装就应该划划开利于做专做做强有可能出现现浪费，例例如人事、财财务都要分分开，甚至至供应商、渠渠道、店面面都会分开开分公司制独立法人、自自负盈亏、人人事自主管理简单，管管理成本低低要求有一批批称职分公公司管理人人员。分公公司独立运运营，不利利于发挥总总公司规模模效益目标管理过过程包括目目标设定、规规划和评价价。目标设定设定目标标开
11、始于组组织的最高高层，他们们提出组织织使命声明明和战略目目标，然后后通过组织织层次住下下传递至管管理人员。管管理人员目目标的完成成应最有助助于组织战战略目标的的实现。一一般而言，目目标是由管管理人员和和上司相互互讨论、共共同制定的的；在同时时，他们也也设置了绩绩效标准并并决定如何何测量目标标的完成。规划做规规划时，管管理人员和和上司共同同工作以认认清达到目目标的潜在在障碍，并并设计战略略来克服这这些障碍。双双方阶段性性地聚地一一起讨论管管理人员的的进步，并并记下和确确认由于组组织环境所所迫而造成成的目标方方面的任何何改动。评价在最最后阶段，依依据原来同同意的标准准来评价目目标完成情情况。多数数
12、情况是每每年进行一一次最终评评价，作为为对员工绩绩效有效性性的测量之之一。目标管理通通过指导和和监控结果果（目标）而而提高工作作绩效，也也就是说，作作为一种有有效的反馈馈工具，目目标管理使使管理人员员知道期望望于他们的的是什么，从从而把时间间和精力投投入到能最最大程度实实现重要的的组织目标标的行为中中去。当目目标具体而而具有挑战战性时，管管理人员又又能得到目目标完成情情况的反馈馈以及当管管理人员因因完成目标标而得到奖奖励时，他他们会表现现得更好。目标管理相相当实用且且成本不高高。必要的的信息通常常由管理人人员填写，由由其上司批批准修订。目目标管理的的另一个优优点是，因因为它使管管理人员在在完成
13、目标标中有更多多的切身利利益，对工工作环境认认同感加强强，也更愿愿意接受组组织的控制制，目标管管理也使管管理人员及及上司之间间的沟通变变得更好。目标管理的的两个难点点1、公司要要求管理人人员对结果果负责，却却又没给与与充分授权权为最大限度度的发挥管管理人员们们的积极性性，目标管管理要求只只考核目标标，而公司司又不能等等到出现（恶恶劣）结果果时再干涉涉，控制与与授权之间间的界限较较难把握。为为此，我们们的方案特特别考虑了了信息反馈馈的流程和和周期，使使得信息分分享及时、准准确、有效效，跨越授授权不充分分带来的障障碍。2、管理人人员缺乏必必要的沟通通技能目标管理将将要求大量量的书面工工作（写作作）
14、，同时时要求管理理人员与其其上司一同同设定工作作目标（谈谈判），部部分管理人人员可能会会觉得困难难，从而抵抵制，或者者说因为沟沟通质量太太差，而导导致大量的的“走过场场”。 解解决这一问问题的途径径就是对公公司中高层层提供关于于表达与沟沟通技巧的的培训。薪酬体系和和激励体系系薪酬体系和和激励体系系依据绩效效评估结果果产生，并并可以联动动系统地运运行。在操操作上体现现为把绩效效考核系统统中获取的的结果导入入薪酬体系系，作为薪薪酬计算参参数，结合合其他因素素最终确定定公司各级级职员的薪薪酬和激励励方案。在在绩效评估估系统中分分开的员工工和管理人人员子系统统的评估结结果都将导导入同一个个薪酬体系系。
15、1. 按层级制设设计薪酬和和激励方案案，例如：整个公司司按职位分分5层，每每层又有55级，低层层的最高级级与上一层层的最低级级工资一样样，这样可可保证员工工可以获得得一个连续续性的晋升升。2. 使用绩效工工资制度，编编写“绩效效薪金指南南表”：员工月薪=他的级别别薪金（1+绩效增长指数）这个方案的的关键就在在于绩效评评估要准确确，管理机机构要有诚诚信。以下下表格就是是一个绩效效薪金指南南表的例子子。绩效评分绩效增长指指数512%47%33%20%1-5%关键因素：公平，薪薪金数目对对员工行为为的影响并并不起决定定性作用，而而是员工是是否觉得自自己的报酬酬是“公平平的”。这这意味着薪薪金系统应应
16、该易于理理解，并且且能表达出出公平性。3. 建议实施不不完全的宽宽带工资，也也就是说，低低层的最高高级员工的的总收入，可可以超过上上一层的倒倒数第二级级工资。我我们提请客客户关注这这项内容，因因为不是每每一个优秀秀的售货员员都能成为为优秀的店店长，但是是一个优秀秀的售货员员并不见得得贡献就比比店长小。如如果不实施施宽带工资资，就会导导致要么公公司把她提提升成不合合格的店长长，要么她她因为长久久得不到提提升而辞职职。无论那那种情况，都都是双输。建议对中高高层员工加加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福
17、利津贴。4. 收入和盈利利分享计划划，这是一一个长短期期结合的激激励计划。我我们建议在在分店层面面实施收入入分享计划划，而在公公司层面实实施盈利分分享计划。分店层面按按季度实施施收入分享享计划，分分享的不是是店的总收收入，而是是通过团队队合作而取取得的营业业额增加或或成本减少少。关键在在于如何测测量增加的的营收或减减少的成本本。绩效工工资制度在在促进竞争争的同时也也削弱了团团队合作能能力，而这这个计划在在这个方面面提供了中中和。公司层面按按年实施盈盈利分享计计划，这个个计划主要要针对总部部的中高层层管理人员员，目的是是提高这些些人员的主主人翁意识识。与分店店层面的分分享计划有有两个根本本性的不
18、同同，首先分分配的是企企业年终利利润的一个个固定比例例；其次，分分配的奖励励不是以现现金形式直直接给与员员工，而是是存在一个个特殊帐户户上，公司司可以通过过一个逐年年的授权（比比如每年220%，55年后授完完），批准准员工使用用。5. 在非物质、货货币化的精精神激励方方案中，我我们建议在在店铺/专专柜层面和和全公司成成面设立相相应的奖项项并设计相相应的仪式式追踪落实实。这种做做法优点有有二：一是是可以替代代物质、货货币化的激激励；二是是对公司文文化的形成成有直接的的促进作用用。缺陷和改进进的机会无论一个公公司采取什什么样的管管理，引进进什么样的的思想，建建立什么样样的制度例如企企业文化，公公司
19、的一切切活动最终终应表现为为财务数据据。也就是是说，凡是是无法知道道投入产出出比的活动动，不论看看起来多么么吸引人，对对企业而言言都是无意意义的。而公司目目前使用的的标准会计计体系中的的成本体系系存在缺陷陷：在将间间接成本和和支持成本本（管理费费用）分摊摊到单个的的产品、服服务和客户户时难以发发挥作用。这这样的错误误分摊会在在对单个产产品和客户户的利润水水平进行衡衡量时造成成严重偏差差。这就意意味着，如如果我们想想对企业绩绩效作更精精确的评估估和管理，就就必须从会会计系统入入手。这就就是我们第第二阶段要要做的事。第二阶段：精确绩效效管理体系系建议采用作作业成本法法（ABCC）构建这这一阶段绩绩
20、效管理系系统的核心心。采用作作业成本法法（ABCC）的公司司可以把间间接成本和和管理费用用精确分摊摊到使用这这些资源的的单个产品品、服务和和客户。作作业成本法法也可以将将成本不按按部门和责责任中心计计算，而是是按照具体体活动和流流程计算。这意味着公公司可以计计算出任何何一个员工工、一个部部门的精确确成本，依依据这些成成本数据，配配合公司期期望的投资资回报率，设设计出的薪薪酬系统当当然就可以以精确的衡衡量每个员员工、每个个部门的财财务贡献。物物质激励问问题也随之之迎刃而解解。在这个阶段段，我们就就可以对每每个职位做做出精确的的职位描述述，并子上上而下制定定出公司、部部门和个人人的可测量量的、有意
21、意义的关键键指标（KKPI）。所所谓“可测测量的、有有意义的关关键指标”是是指能确保保每个关键键指标完成成后，公司司的总体财财务目标也也随之达成成。部分KPII可使用竞竞争对手标标杆管理系系统，建立立全国及甚甚至世界级级的标杆，例例如每平方方米的销售售额，每平平方米的营营运成本、每每个单品的的回报率、每每一元工资资的销售额额等指标，依依此建立起起一个持续续进步、竞竞争性的绩绩效和激励励系统。缺陷和改进进的机会虽然精确，但但这样的业业绩衡量体体系仅仅关关注财务方方面的指标标，而没有有衡量那些些驱动未来来财务业绩绩的非财务务指标。220世纪880年代中中期，企业业界大量引引进管理新新方法，如如：全
22、面质质量管理、JJIT生产产方式、员员工授权和和弹性生产产等。原有有的财务体体系对企业业在采用这这些管理新新方法之后后所带来的的能力提高高无法量化化衡量。虽虽然作业成成本法可以以记录活动动和产品的的成本，但但不能测量量它们所创创造的价值值。如果说说前两个阶阶段都是满满足于测量量、管理已已经发生的的活动，则则第三阶段段就是试图图测量和管管理公司的的未来。第三阶段：平衡记分分卡优秀全全面绩效系系统平衡计分卡卡（BSCC）提供了了一个全面面的衡量框框架，一个个能够将公公司实力、为为客户创造造的价值和和由此带来来的未来财财务业绩建建立联系的的框架。至至此，我们们已经不能能把平衡记记分卡（BBSC）称称
23、之为一个个绩效管理理系统，它它是一个对对策略进行行评估、管管理和执行行的系统。平衡计分卡卡是一套能能使高层管管理人员快快速而全面面地考察企企业业绩的的指标体系系。它包含含了财务指指标，同时时，它通过过一些驱动动财务业绩绩的因素，如如客户满意意度、内部部流程以及及组织的创创新与学习习能力等运运营指标，对对财务指标标进行了补补充。平衡衡计分卡让让管理者从从以下4个个重要视角角来审视企企业：客户视角（客客户如何看看待我们）客户关心的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。内部视角（我我们必须在在何处追求求卓越
24、管理者需需要把注意意力放在那那些能够确确保满足客客户需要的的关键的内内部经营活活动上。因因此，平衡衡计分卡的的内部衡量量指标应当当来自对客客户满意度度影响最大大的业务流流程。创新和学习习视角（我我们能否提提高并创造造价值）公司创新新、提高和和学习的能能力直接关关系到企业业的价值。因因为只有通通过推出新新产品，为为客户创造造更多价值值，并不断断提高经营营效率，企企业才能进进人新的市市场，增加加收人和利利润，才能能发展壮大大，从而增增加股东价价值。财务视角（我我们如何满满足股东）财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。平衡计分卡卡是以战略略和远景而而不是控制制为核心，它它把财务、客客户、内部部流程、创创新与学习习这四个方方面结合在在一起，使使管理者明明确其中的的相互关系系，帮助他他们超越职职能分工的的传统观念念，从而更更好地做出出决策和解解决问题。如如今平衡计计分卡正被被成千上万万的企业用用于加强自自己的策略略执行能力力。它也在在20033年1月被被哈佛商学学院评选为为过去800年里最具具影响力的的十大管理理思想之一一。