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1、翠鸟实业绩效管理系统咨询建议（实例）概述翠鸟实业业是一家家主营高高档名牌牌服装代代理、兼兼营餐饮饮的公司司，属零零售/快快速消费费品行业业，在全全国共拥拥有专柜柜、专卖卖店333家（个个）。翠翠鸟实业业目前处处于快速速发展阶阶段，计计划未来来三年内内，销售售年增长长率为225%左左右，即即销售额额从目前前的80000万万增长至至150000万万。员工工目前总总人数约约为3550人，包括基基层人员员3000人左右右，管理理人员约约50人人，其中中经理级级管理人人员100人左右右，分布布在5个个城市。为实现现成长目目标，公公司希望望建立一一套高水水平的绩绩效管理理系统。翠鸟实业业要求通通过新绩绩效
2、管理理系统的的实施，科学准准确地评评价企业业内各个个分店、各个员员工的真真实贡献献，据此此确定薪薪酬分配配和激励励措施，从而在在淘汰不不合适的的员工的的同时吸吸引、激激励优秀秀员工，实现公公司与优优秀员工工的双赢赢。绩效管理理系统的的理论和和各种工工具、方案都都比轿成成熟，该该咨询项项目的主主要挑战战来自于于执行。由于行行业特征征，翠鸟鸟实业人人员素质质差异大大，中低低层员工工流动率率高，故故方案应应该简单单易行，而不要要一味追求求最新最最好的技技术；导导入新方方案初期期需要各各级人员员投入大大量时间间和精力力熟悉和和适应新新的工作作内容和和流程，因此短短期内业业绩可能能不升反反降，这这点如果
3、果不预先先说明，可能到到时会引引起高层层管理惊惊讶和不不解；最最后,不不可低估估有可能能出现反反对声音音、抵触触心理，优秀的的方案应应能预见见并通过过培训和和良好的的沟通有有效控制制这种变变革冲突突。综合考虑虑以上因因素，本本方案建建议绩效效管理系系统将由由易到难难，由粗粗到精，分三阶阶段逐步步实施（见下图图）。三三个阶段段之间完完全独立立，绝不不重复。每个阶阶段之间间有间隔隔，让企企业有时时间充分分消化和和吸收，每一阶阶段都设设定合理理的目标标，最终终建立起起一个适适应翠鸟鸟实业，基于全全球最佳佳实践的的全面绩绩效管理理系统。这样的的安排使使得翠鸟鸟实业可可以在任任何一个个阶段停停下来，也可
4、以以在任何何一个阶阶段更换换咨询公公司，不不必担心心“一如侯侯门深似似海”。以下，我我们将着着重为第第一阶段段精精简绩效效管理体体系做阐阐述，而而第二、第三阶阶段的方方案则只只提供一个个思路说说明。当前和将来的业务/组织架构技术冲突 资源配置冲突 变革冲突 精简绩效管理体系基于目标的管理人员绩效管理系统 基于行为的员工绩效管理系统 事业部制精确绩效管理体系作业成本法为核心竞争者标杆管理全面KRA/KPI体系平衡记分卡（BSC）优秀绩效体系翠鸟实业绩效管理系统演进路线图第一阶段分公司制总公司科层制 划分利润/成本中心 第二阶段第三阶段调 研调 研第一阶段段：精简简绩效管管理体系系绩效评估估系统从
5、多数公公司的实实践来看看，快速速消费品品/零售售行业的的普通员员工流动动较快，人员素素质层次次不齐，和总部部联系也也比较松松散。对对一线人人员，即即普通员员工的考考评及薪薪酬设计计宜简单单易操作作，考核核、薪酬酬、激励励的基础础是行为为而不是是结果。管理人员员则不同同，这是是公司核核心竞争争力的载载体，也也是公司司发展的的种子。相对素素质较高高，而且且身处服服务现场场，要对对业绩负负责。因因此，对对管理人人员的考考核、薪薪酬、激激励的基基础应是是结果而而不是行行为。适用于员员工的绩绩效评估估系统整个系统统基于既既能评价价员工过过去的绩绩效又能能指导未未来行为为的出发发点设计计，由三三个核心心部
6、分组组成：第一部分分：包含含着行为为标准的的评分表表（行为为量表）。源于于行为评评分的绩绩效文件件，使管管理人员员们能够够给员工工具体的的反馈，以指导导员工的的提高工工作绩效效。第二部分分：包含含着绩效效目标的的评分表表（与管管理人员员的目标标管理表表格相联联系）。该绩效效目标评评分表用用于控制制和校正正各个分分店或部部门的绩绩效目标标，确保保员工的的努力与与公司的的目标一一致。第三部分分：管理理人员对对下属员员工的薪薪资和升升职作推推荐的表表格。尽尽可能地地保证被被升职的的员工能能符合新新的岗位位要求，使以绩绩效加薪薪的员工工是真正正符合条条件的。在第一部部分里，管理人人员以几几个积极极和消
7、极极的工作作行为为为指标来来评价员员工（例例如：“客人进进店后，没有及及时表示示注意”“能主主动维持持工作场场所的整整洁”等等）。然然后，管管理人员员把评价价结果汇汇总到人人力资源源部进行行分析，人力资资源部对对每个员员工形成成一个书书面的文文件，指指出员工工们的优优点、缺缺点和发发展需要要。然后后，人力力资源部部把个人人文件反反馈给管管理人员员，管理理人员根根据文件件再与其其员工进进行讨论论。第二部分分的评分分表上，管理人人员按具具体的绩绩效目标标评价员员工的进进步，员员工和管管理人员员在评分分的开始始阶段进进行沟通通，管理理人员保保证所设设定的目目标有助助于公司司战略目目标的完完成。在第三
8、部部分，管管理人员员对下属属的薪资资调整和和职位变变更进行行推荐。这些推推荐基于于员工的的优点、缺点和和他们的的成就。管理人人员的上上司评审审这些推推荐表并并把它们们送到人人力资源源管理部部跟进处处理。基于行为为的绩效效管理有有两个难难点：1、行为为量表的的开发不不恰当我们建议议使用图图解式评评定量表表（GRRS）。最大的的挑战在在于量表表中测量量的项目目必须是是基于行行为的，可以示示范或描描述的，也就是是说量表表的每一一个项目目要清楚楚的让员员工知道道自己必必须做成成什么样样才能得得到某个个确定评评分。只只有这样样，员工工才知道道自己被被期望什什么，也也才能找找出改进进的方法法。2、管理理人
9、员评评分不客客观会有5种种心理性性错误（宽厚性性/严厉厉性错误误，趋中中性错误误，光环环效应，隐含人人格影响响以及近近因性错错误）导导致主观观评分不不准。解解决这一一问题的的途径就就是对管管理人员员做培训训并提供供针对性性的模拟拟演练。适用于管管理人员员的绩效效评估系系统对管理人人员的考考核是基基于结果果的，我我们推荐荐使用目目标管理理（MBBO）。那么目目标目标标从哪里里来？如如何设定定呢？这这就和公公司当前前或将来来要采取取的业务务架构和和组织结结构有关关系。下下表列出出了我们们认为有有可能合合适贵的的四种模模式，在在正式的的咨询阶阶段，我我们选择择了事业业部制（服装和和饮食分分开）+总公
10、司司科层制制（确保保整个公公司的资资源能统统一调配配）。名称描述优点缺点总公司科科层制中央集权权，层层层分解、层层落落实最容易执执行，不不用调整整组织结结构不利于最最大限度度的发挥挥中下级级员工的的积极性性和潜力力划分利润润中心、成本中中心利润中心心只考虑虑增加本本中心的的利润，例如业业务部门门；成本本中心只只考虑降降低本中中心的成成本，例例如人事事部门目标简单单明确。适用于于业务稳稳定，相相对来说说工作程程序变化化不大的的企业对中层管管理级别别以上人人员财务务管理水水平要求求极高，此外如如何划分分利润中中心、成成本中心心，两个个中心之之间的协协调管理理也比较较困难事业部制制把公司不不同的策策
11、略方向向划分成成独立核核算的事事业部，例如食食品和服服装就应应该划开开利于做专专做强有可能出出现浪费费，例如如人事、财务都都要分开开，甚至至供应商商、渠道道、店面面都会分分开分公司制制独立法人人、自负负盈亏、人事自自主管理简单单，管理理成本低低要求有一一批称职职分公司司管理人人员。分分公司独独立运营营，不利利于发挥挥总公司司规模效效益目标管理理过程包包括目标标设定、规划和和评价。目标设定定设定目目标开始始于组织织的最高高层，他他们提出出组织使使命声明明和战略略目标，然后通通过组织织层次住住下传递递至管理理人员。管理人人员目标标的完成成应最有有助于组组织战略略目标的的实现。一般而而言，目目标是由
12、由管理人人员和上上司相互互讨论、共同制制定的；在同时时，他们们也设置置了绩效效标准并并决定如如何测量量目标的的完成。规划做做规划时时，管理理人员和和上司共共同工作作以认清清达到目目标的潜潜在障碍碍，并设设计战略略来克服服这些障障碍。双双方阶段段性地聚聚地一起起讨论管管理人员员的进步步，并记记下和确确认由于于组织环环境所迫迫而造成成的目标标方面的的任何改改动。评价在在最后阶阶段，依依据原来来同意的的标准来来评价目目标完成成情况。多数情情况是每每年进行行一次最最终评价价，作为为对员工工绩效有有效性的的测量之之一。目标管理理通过指指导和监监控结果果（目标标）而提提高工作作绩效，也就是是说，作作为一种
13、种有效的的反馈工工具，目目标管理理使管理理人员知知道期望望于他们们的是什什么，从从而把时时间和精精力投入入到能最最大程度度实现重重要的组组织目标标的行为为中去。当目标标具体而而具有挑挑战性时时，管理理人员又又能得到到目标完完成情况况的反馈馈以及当当管理人人员因完完成目标标而得到到奖励时时，他们们会表现现得更好好。目标管理理相当实实用且成成本不高高。必要要的信息息通常由由管理人人员填写写，由其其上司批批准修订订。目标标管理的的另一个个优点是是，因为为它使管管理人员员在完成成目标中中有更多多的切身身利益，对工作作环境认认同感加加强，也也更愿意意接受组组织的控控制，目目标管理理也使管管理人员员及上司
14、司之间的的沟通变变得更好好。目标管理理的两个个难点1、公司司要求管管理人员员对结果果负责，却又没没给与充充分授权权为最大限限度的发发挥管理理人员们们的积极极性，目目标管理理要求只只考核目目标，而而公司又又不能等等到出现现（恶劣劣）结果果时再干干涉，控控制与授授权之间间的界限限较难把把握。为为此，我我们的方方案特别别考虑了了信息反反馈的流流程和周周期，使使得信息息分享及及时、准准确、有有效，跨跨越授权权不充分分带来的的障碍。2、管理理人员缺缺乏必要要的沟通通技能目标管理理将要求求大量的的书面工工作（写写作），同时要要求管理理人员与与其上司司一同设设定工作作目标（谈判），部分分管理人人员可能能会觉
15、得得困难，从而抵抵制，或或者说因因为沟通通质量太太差，而而导致大大量的“走过场场”。 解决这这一问题题的途径径就是对对公司中中高层提提供关于于表达与与沟通技技巧的培培训。薪酬体系系和激励励体系薪酬体系系和激励励体系依依据绩效效评估结结果产生生，并可可以联动动系统地地运行。在操作作上体现现为把绩绩效考核核系统中中获取的的结果导导入薪酬酬体系，作为薪薪酬计算算参数，结合其其他因素素最终确确定公司司各级职职员的薪薪酬和激激励方案案。在绩绩效评估估系统中中分开的的员工和和管理人人员子系系统的评评估结果果都将导导入同一一个薪酬酬体系。1. 按层级制制设计薪薪酬和激激励方案案，例如如：整个个公司按按职位分
16、分5层，每层又又有5级级，低层层的最高高级与上上一层的的最低级级工资一一样，这这样可保保证员工工可以获获得一个个连续性性的晋升升。2. 使用绩效效工资制制度，编编写“绩绩效薪金金指南表表”：员工月薪薪=他的的级别薪薪金（1+绩效效增长指指数）这个方案案的关键键就在于于绩效评评估要准准确，管管理机构构要有诚诚信。以以下表格格就是一一个绩效效薪金指指南表的的例子。绩效评分分绩效增长长指数512%47%33%20%1-5%关键因素素：公平平，薪金金数目对对员工行行为的影影响并不不起决定定性作用用，而是是员工是是否觉得得自己的的报酬是是“公平平的”。这意味味着薪金金系统应应该易于于理解，并且能能表达出
17、出公平性性。3. 建议实施施不完全全的宽带带工资，也就是是说，低低层的最最高级员员工的总总收入，可以超超过上一一层的倒倒数第二二级工资资。我们们提请客客户关注注这项内内容，因因为不是是每一个个优秀的的售货员员都能成成为优秀秀的店长长，但是是一个优优秀的售售货员并并不见得得贡献就就比店长长小。如如果不实实施宽带带工资，就会导导致要么么公司把把她提升升成不合合格的店店长，要要么她因因为长久久得不到到提升而而辞职。无论那那种情况况，都是是双输。建议对中中高层员员工加大大津贴，津贴的的目的是是提高员员工对企企业的认认同感，加强稳稳定性，我们建建议但员员工级别别升高到到管理人人员层时时，可减减缓每一一级
18、别的的加薪幅幅度，而而逐步加加大福利利津贴。4. 收入和盈盈利分享享计划，这是一一个长短短期结合合的激励励计划。我们建建议在分分店层面面实施收收入分享享计划，而在公公司层面面实施盈盈利分享享计划。分店层面面按季度度实施收收入分享享计划，分享的的不是店店的总收收入，而而是通过过团队合合作而取取得的营营业额增增加或成成本减少少。关键键在于如如何测量量增加的的营收或或减少的的成本。绩效工工资制度度在促进进竞争的的同时也也削弱了了团队合合作能力力，而这这个计划划在这个个方面提提供了中中和。公司层面面按年实实施盈利利分享计计划，这这个计划划主要针针对总部部的中高高层管理理人员，目的是是提高这这些人员员的
19、主人人翁意识识。与分分店层面面的分享享计划有有两个根根本性的的不同，首先分分配的是是企业年年终利润润的一个个固定比比例；其其次，分分配的奖奖励不是是以现金金形式直直接给与与员工，而是存存在一个个特殊帐帐户上，公司可可以通过过一个逐逐年的授授权（比比如每年年20%，5年年后授完完），批批准员工工使用。5. 在非物质质、货币币化的精精神激励励方案中中，我们们建议在在店铺/专柜层层面和全全公司成成面设立立相应的的奖项并并设计相相应的仪仪式追踪踪落实。这种做做法优点点有二：一是可可以替代代物质、货币化化的激励励；二是是对公司司文化的的形成有有直接的的促进作作用。缺陷和改改进的机机会无论一个个公司采采取
20、什么么样的管管理，引引进什么么样的思思想，建建立什么么样的制制度例如企企业文化化，公司司的一切切活动最最终应表表现为财财务数据据。也就就是说，凡是无无法知道道投入产产出比的的活动，不论看看起来多多么吸引引人，对对企业而而言都是是无意义义的。而公司司目前使使用的标标准会计计体系中中的成本本体系存存在缺陷陷：在将将间接成成本和支支持成本本（管理理费用）分摊到到单个的的产品、服务和和客户时时难以发发挥作用用。这样样的错误误分摊会会在对单单个产品品和客户户的利润润水平进进行衡量量时造成成严重偏偏差。这这就意味味着，如如果我们们想对企企业绩效效作更精精确的评评估和管管理，就就必须从从会计系系统入手手。这
21、就就是我们们第二阶阶段要做做的事。第二阶段段：精确确绩效管管理体系系建议采用用作业成成本法（ABCC）构建建这一阶阶段绩效效管理系系统的核核心。采采用作业业成本法法（ABBC）的的公司可可以把间间接成本本和管理理费用精精确分摊摊到使用用这些资资源的单单个产品品、服务务和客户户。作业业成本法法也可以以将成本本不按部部门和责责任中心心计算，而是按按照具体体活动和和流程计计算。这意味着着公司可可以计算算出任何何一个员员工、一一个部门门的精确确成本，依据这这些成本本数据，配合公公司期望望的投资资回报率率，设计计出的薪薪酬系统统当然就就可以精精确的衡衡量每个个员工、每个部部门的财财务贡献献。物质质激励问
22、问题也随随之迎刃刃而解。在这个阶阶段，我我们就可可以对每每个职位位做出精精确的职职位描述述，并子子上而下下制定出出公司、部门和和个人的的可测量量的、有有意义的的关键指指标（KKPI）。所谓谓“可测测量的、有意义义的关键键指标”是指能能确保每每个关键键指标完完成后，公司的的总体财财务目标标也随之之达成。部分KPPI可使使用竞争争对手标标杆管理理系统，建立全全国及甚甚至世界界级的标标杆，例例如每平平方米的的销售额额，每平平方米的的营运成成本、每每个单品品的回报报率、每每一元工工资的销销售额等等指标，依此建建立起一一个持续续进步、竞争性性的绩效效和激励励系统。缺陷和改改进的机机会虽然精确确，但这这样
23、的业业绩衡量量体系仅仅仅关注注财务方方面的指指标，而而没有衡衡量那些些驱动未未来财务务业绩的的非财务务指标。20世世纪800年代中中期，企企业界大大量引进进管理新新方法，如：全全面质量量管理、JITT生产方方式、员员工授权权和弹性性生产等等。原有有的财务务体系对对企业在在采用这这些管理理新方法法之后所所带来的的能力提提高无法法量化衡衡量。虽虽然作业业成本法法可以记记录活动动和产品品的成本本，但不不能测量量它们所所创造的的价值。如果说说前两个个阶段都都是满足足于测量量、管理理已经发发生的活活动，则则第三阶阶段就是是试图测测量和管管理公司司的未来来。第三阶段段：平衡衡记分卡卡优秀全全面绩效效系统平
24、衡计分分卡（BBSC）提供了了一个全全面的衡衡量框架架，一个个能够将将公司实实力、为为客户创创造的价价值和由由此带来来的未来来财务业业绩建立立联系的的框架。至此，我们已已经不能能把平衡衡记分卡卡（BSSC）称称之为一一个绩效效管理系系统，它它是一个个对策略略进行评评估、管管理和执执行的系系统。平衡计分分卡是一一套能使使高层管管理人员员快速而而全面地地考察企企业业绩绩的指标标体系。它包含含了财务务指标，同时，它通过过一些驱驱动财务务业绩的的因素，如客户户满意度度、内部部流程以以及组织织的创新新与学习习能力等等运营指指标，对对财务指指标进行行了补充充。平衡衡计分卡卡让管理理者从以以下4个个重要视视
25、角来审审视企业业：客户视角角（客户户如何看看待我们们）客户户关心的的问题可可以分为为4类：时间、质量、性能和和服务、成本。要让平平衡计分分卡发挥挥作用，企业应应该在上上述几方方面确立立目标，并将目目标转换换成具体体的衡量量指标。内部视角角（我们们必须在在何处追追求卓越越管理理者需要要把注意意力放在在那些能能够确保保满足客客户需要要的关键键的内部部经营活活动上。因此，平衡计计分卡的的内部衡衡量指标标应当来来自对客客户满意意度影响响最大的的业务流流程。创新和学学习视角角（我们们能否提提高并创创造价值值）公司司创新、提高和和学习的的能力直直接关系系到企业业的价值值。因为为只有通通过推出出新产品品，为
26、客客户创造造更多价价值，并并不断提提高经营营效率，企业才才能进人人新的市市场，增增加收人人和利润润，才能能发展壮壮大，从从而增加加股东价价值。财务视角角（我们们如何满满足股东东）财务务评价指指标显示示了公司司的战略略及其实实施是否否促进了了利润的的增加。完善的的财务控控制系统统能够促促进而不不是阻碍碍组织的的全面质质量管理理水平的的提高。典型的的财务指指标涉及及赢利能能力、增增长率和和股东价价值。平衡计分分卡是以以战略和和远景而而不是控控制为核核心，它它把财务务、客户户、内部部流程、创新与与学习这这四个方方面结合合在一起起，使管管理者明明确其中中的相互互关系，帮助他他们超越越职能分分工的传传统观念念，从而而更好地地做出决决策和解解决问题题。如今今平衡计计分卡正正被成千千上万的的企业用用于加强强自己的的策略执执行能力力。它也也在20003年年1月被被哈佛商商学院评评选为过过去800年里最最具影响响力的十十大管理理思想之之一。