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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.自由人人力力资源管管理诊断断报告广东誉之典典企业管管理咨询询有限公公司人力力资源管管理诊断断报告分分为七个个部分，第第一部分分是对人人力资源源状况的的综合分分析，第第二部分分到第六六部分分分别对人人力资源源管理的的组织架架构、规规划与招招聘、培培训与发发展、考考核、薪薪酬等四四个方面面进行诊诊断，第第七部分分是针对对问题给给出解决决方案。第一节 综综述一思路综述中首先先分析自自由人公公司原有有的人事事管理体体制，然然后从年年龄、专专业等方方面分析析人员结结构
2、并与与其发展展战略要要求的人人员结构构进行比比较分析析，最后后分析现现有人力力资源管管理职能能的执行行情况，以以此说明明重建整整个人力力资源管管理体系系的必要要性和迫迫切性。二主要内内容海丰自由人人服饰有有限公司司成立于于20001年，建建厂初期期只有二二十多人人。由于于业务发发展迅速速，经历历搬厂房房后的自自由人现现在员工工数已达达四百多多人。总总体上，自自由人公公司的人人力资源源管理观观念在业业务发展展过程中中有所进进步，但但是人力力资源管管理仍然然停留在在民营企企业的管管理模式式上，已已经不能能满足自自由人公公司发展展的需要要。誉之典在对对人员现现状分析析发现，自自由人公公司人员员结构不
3、不合理：技术人人员比例例过小，只只占公司司员工总总数的112%，中中高层管管理人员员年富力力强，但但绝大多多数是技技术出身身，缺乏乏管理技技能，且且学历水水平偏低低；技术术队伍年年龄结构构合理，但但教育层层次低；没有本本科以上上学历的的技术人人员，工工人队伍伍年龄结结构合理理。但教教育层次次低，有有近655%的工工人是初初中以下下文化水水平。自由人公司司人力资资源管理理的功能能薄弱，以以各直线线部门干干部的经经验化管管理为主主，尤其其缺乏绩绩效考核核体系，人人力资源源方面目目前出现现的问题题已制约约了企业业的发展展，员工工普遍缺缺乏竞争争意识、缺缺乏工作作压力。由由于缺乏乏绩效评评估，没没有有
4、效效的激励励，干好好干坏差差不多，员员工逐渐渐失去进进取心。自自由人公公司进一一步的发发展迫切切需要规规范有效效的管理理，尤其其是通过过合适的的人力资资源管理理来调动动员工积积极性，增增强公司司的竞争争力，人人力资源源管理模模型的运运用是形形成完善善的人力力资源管管理体系系的基础础。自由人公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱混乱模式 管理体系不完善在管理中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍受原有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人渴望竞争、改革尤其现代人力资源管理技能缺乏对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才成为改革中的动力，但也因此产生高期望值人力资源管理的功能薄弱，以各直
5、线部门干部经验化管理为主职能主管部门人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的运用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研
6、究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针楷体表示目前缺乏的职能人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的民营企业人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后缺点优点 缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到法治的转变人 治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，
7、看上级脸色行事扼杀积极性，创造性人才流失法 制市场竞争发展的必然利于授权、利于企业的近一步发展有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源管理模式的运用内部环境因素企业发展的战略企业目标组织文化领导者的风格和经验外部环境劳动法宏观经济环境同行业国内的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯培训计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节 组织架构诊诊断 一思路有效的组织织设计能能为组
8、织织活动提提供明确确的指令令，有助助于组织织内部各各部门各各成员之之间的合合作，使使组织活活动更有有秩序，有有助于组组织及时时总结经经验教训训，以便便使组织织架构形形式更为为合理，更更加有助助于组织织内部分分工与协协作，提提高组织织工作效效率广东誉之典典从自由由人战略略目标、业业务流程程两个方方向去寻寻找自由由人公司司在组织织架构上上存在的的问题。二主要结结论决策迟缓或或质量不不高、不不能够创创造性地地应对环环境的变变化、明明显过多多的冲突突。通常常有效组组织的指指标：1）浓厚的的公司文文化和积积极的工工作氛围围；2）团队精精神、群群体、忠忠诚度与与团队工工作；3）工人与与管理者者之间的的信心
9、、信信任和沟沟通；4）决策靠靠近资源源，不论论资源处处于组织织的何种种位置；5）非扭曲曲的横向向和纵向向的沟通通，共享享相关的的资源和和知识；6）管理者者因业绩绩、成长长和子公公司的发发展以及及创造了了有效的的工作效效率的工工作团体体； 自由由人目前前的组织织情况是是，组织织内部相相当松散散、自由由流动；规章制制度通常常是非书书面的；从事工工作的方方法由自自己确定定；权利利的层级级是不明明确的；决策权权力分散散化。第三节 规划与招聘聘诊断一思路自由人从行行为、结结果两个个方面去去寻找自自由人公公司在人人力资源源规划和和招聘上上存在的的问题。二主要结结论人力资源规规划必须须和自由由人公司司的发展
10、展战略紧紧密结合合，自由由人公司司目前的的人力资资源管理理与自由由人公司司发展战战略的结结合处于于行政事事务性结结合阶段段。具体体表现为为自由人人公司的的人力资资源管理理只限于于一些日日常的招招聘、薪薪资计算算发放等等事务，人人力资源源管理对对战略的的影响以以及和战战略的联联系都不不明显。工工厂的人人力资源源规划，岗岗位规划划是从安安排人的的角度出出发来制制定人员员编制，存存在大量量岗位工工作不饱饱满等岗岗位编制制不合理理现象，而而且缺乏乏人力资资源补充充等自主主权，无无法形成成适合公公司发展展的人才才梯队，人人员配置置上遵循循“人人有有工作”目标，导导致有许许多人员员不符合合岗位要要求。对于
11、规划和和招聘的的所需要要的基础础工作工作作分析，自自由人公公司做得得非常不不好，没没有明确确的工作作说明和和工作规规范，造造成岗位位职责不不明确，存存在大量量的岗位位重叠，工工作职责责无人具具体承担担，许多多工作不不安排就就没有人人员去做做，关键键岗位人人手不足足成为各各部门普普遍反映映的现象象。工厂人员的的来源比比较单一一，导致致缺乏活活力。自自由人公公司在人人员招聘聘上，已已走向社社会，但但市场人人才的优优势并未未能发挥挥出来，而而且对外外招聘人人员缺乏乏安全感感。自由由人公司司的招聘聘缺乏科科学的操操作，人人员内部部调配缺缺乏合适适的程序序，员工工没有主主动权。 人力规划是人力资源管理内
12、容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有 自由人公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段人力资源管理类型 特 点 职能部门行政事务性结合合人力资源管理限于日常事务行政部单向结合合人力资源管理根据战略规划要求实现功能人事部双向结合合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理
13、部一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源总监第三节 培培训与发发展诊断断工厂的人力规划沿袭过去生产性特点 岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱和 迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军 各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队 人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能 岗位规划：从安排人员负责角度出发制定人员编制 人员补充：由总公司统一安排，缺乏自主性 教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主 人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定自由人公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足 岗位规划：严格限制编制 人员补充：根据业务需要严格标准进
14、入 教育培训：实践中的学习为主 根据人员能力考虑工作安排 岗位编制严格，工作紧凑 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军 人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求 工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划 公司总体经营计划缺乏长期规划 人力资源部对经营状况不了解 没有预先对人员需求进行详细分析 业务需要用人时向领导临时提出 领导临时拍板决定人员供给 人力资源部对人才市场了解不足 缺乏后备人员 大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其
15、主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求 工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责 大量工作重叠 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象技术项目人手不 生产人员少，技术足导致项目不能 素质下降，生产开正常进行 工不足 外部招聘 内部挖潜公司人才缺乏技术部门生产部门解决方法生产人员缺乏成熟技术人员缺乏工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘其他同业单位培训班内部提拔人员来源的单一，使企业
16、内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。不具备具备自由人公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定招聘人员的待遇身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同外人员激励效果不同外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论自由人公司的招聘无法科学规范化，工具严重缺乏。知识测评性格测评面 试试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独使用效果并不佳，尤其面对小样本
17、情况下。其结果只能作为人事测量专家的借鉴，不能作为评分使用面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法内部招聘的优势 合理利用现有人力资源 充分发掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 引导员工自我提高 促进形成内部竞争机制 内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘 内部晋升由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性第三节 培训训与发展展诊断一思路 本报告主要要通过大大量的访访谈总结结和调查查问卷所所反映出出的有关关培训需需求和员员工发展展方面的的信息来直接接揭示出出培训和和员工发发展工作作中面
18、临临的问题题。二主要结结论自由人公司司缺乏培培训规划划，培训训的不足足使得公公司不能能整体提提升员工工知识与与技能。仅仅有的培培训方式式缺乏针针对性、实实践性、自自主性和和交流性性，培训训效果欠欠佳，不不能够满满足要求求。员工工靠自学学来提高高自己。自由人公司司各类人人员参加加过的培培训都很很少，调调查显示示，844%的员员工没有有参加过过任何培培训，一一年参加加两次以以上培训训的员工工只有44%，另另外只有有不到三三成的管管理人员员参加过过管理技技能培训训。自由人公司司缺乏对对人员的的能力开开发和个个人发展展指导，令令员工无无归属感感和发展展目标，工工作动力力仅来源源于自身身的发展展目标和和
19、责任感感。在决决定晋升升时，没没有明确确的标准准，主观观因素大大，往往往是出于于挽留人人员的目目的，而而且是以以资历为为主，对对能力的的考虑不不足，既既未起到到激励作作用，对对公司和和个人的的发展也也不利。多多数员工工处于不不满和茫茫然状态态，人员员流失隐隐患大。员员工普遍遍希望在在自由人人公司成成长的同同时，看看到个人人职业发发展的希希望，但但由于缺缺乏职业业生涯发发展规划划，无法法引导员员工将个个人目标标与组织织目标协协调一致致。培训作为人力资源管理的重要功能在自由人未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍培训的不足使得公司不能整体提升员
20、工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化技术人员不能赶上发展趋势，技术优势减弱企业文化培训管理人员难以有效行使管理职能管理知识培训技术知识培训生产人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争差培训营销技能培训沟通技能培训潜能开发培训人际关系不够融洽新员工培训基本未开展开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新员工熟悉环境慢，不利于迅速适应已初步开展员工的培训与自由人的发展未能结合起来，主要是自主学习欠缺发掘潜力，培养长期竞争力的培训专业知识和技能不满足业务对人员的需要在职业无规划、无引导 基本培训不完全，缺乏对公司文化，经营哲学等的主动引导
21、表示自由人没有技能培训员工入职培训企业文化培训配合个人发展的短期培训专业知识长期的培训计划与方向在职培训和自学销售人员自由人培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求组织分析、工作分析、个人分析l 自由人的发展目标是什么？l 各部门特点是什么？l 各部门人员的条件怎样？ l 人员的个人发展道路怎样？l 自由人目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发展相结合l 自由人的培训安排随意性大，无详细的计划l 培训缺乏与人员的充分沟通l 缺乏针对不同层次的不同安排l 培训活动简单，主要是课堂讲授l 缺乏现代意识的引导l 无培训的总结和评估在
22、细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是自由人培训的主要工作培训需要确定拟订培训计划培养技能、传授知识、塑造态度目标设置进行培训活动培训的总结和评估仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳 +学习的立方体模型人员特点培训内容可选择的培训方式l 有经验l 有一定的技巧l 寻找能力的提高 l 基础知识l 管理l 技巧l 方式创新l 课堂讲授l 案例分析l 讨论交流l 现场学习l 模拟练习l 角色扮演更多自主性DGFH自由人做法：对技术人员无专门培训，大部分人员参加的培训是以社会流行的培训、没有针对性。AB更多实践性EC更多交流性工人 职能管
23、理人员 技术人员 开发人员 中高层管理者自由人缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感高低引导方向理想状态目前状况可能的退变失落低高人员的工作动力人员感受不到自由人对个人发展的关心和指导激励考核聘用录用时无明确发展方向的指导培训人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求使用上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？个人内在驱动（个人发展+责任）晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发
24、展也不利晋升目的晋升标准晋升决定常常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为依据多于以能力为依据主要由总经理或厂长决定，主观印象起主要作用，缺乏持续的绩效考察缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值在职业生涯涯发展规规划中，多多数员工工处于不满和和茫然状状态资料来源：自由人人公司调调查问卷卷 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚可 已充分发挥自由人公司司的员工工职业发发展规划划不明朗朗，与员员工的职职业发展目标标和需求求相矛盾盾，人员员流失隐隐患大有14员工想离或即将离开自由人公司资料来源：自由人公司调查问卷缺乏职业生涯发展规划，无法引导自由人员工将个人目标与组织协调一致有强
25、烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将自由人公司作为培训中心，提高自身素质，等待机会。但个人机会未必是自由人的机会有个人的发展目标，希望并相信随自由人业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与自由人的需要相符无个人的发展想法，自由人很稳定安逸，在自由人混下去A员工的几种心态员工所感知的公司发展CCCBC大部分员工感受到公司发展BABBBAACA个人发展设想第四节 考考核诊断断一思路依据对象和和指标对对考核进进行分类类，细致致分析每每一类考考核的执执行过程程，归纳纳和总结结考核方方面存在的问问题。二主要结结论工厂考评情情况是对对工人采采取工时时考核，职职能人员员无考核核，中层层干
26、部、技技术人员员生产时时由厂长长主观评评价贡献献。工时考核：工时的的确定没没有统一一标准。职能人员：无评价价，无法法监督，多多数工人人认为职职能人员员服务意意识不强强。技术人员：对技术术人员的的评价依依赖于技技术负责责人，受受主观因因素影响响太大中层干部：厂长评评价并不不能反映映起真实实业绩，只只能使老老好人受受益。一般员工：没有正正式考核核，不利利于员工工的发展展，也不不利于公公司的发发展。考考核结果果的体现现没有明明确制度度，也未未体现出出与业绩绩相关的的激励效效果，奖奖金与个个人考核核结果缺缺乏联系系。公司情况是是所有人人员都由由总经理理考核。总总经理并并不非常常清楚地地了解每每位员工工
27、的实际际业绩，评评价准确确性不能能得到保保证；中中层对下下属没有有考核权权，导致致了越级级指挥和和越级汇汇报现象象大量存存在；缺缺乏科学学的考评评指标，评评价中只只有量的的指标，对对态度、能能力以及及合作精精神都缺缺乏考虑虑；考核核结果与与激励没没有必然然联系，只只是通过过年度奖奖金体现现部分，奖奖励作用用不能及及时发挥挥，奖励励的效果果减弱。工厂目前的考评情况考评方法工人根据工时考核员工职能人员无考核技术人员无考核，由厂长主观评价贡献中层干部厂长层干部进行模糊笼统的评价工时考核有利于准确评价工人工作效果，但执行中的问题影响了这一方法小批量与大批量质量与数量的关系工人创新影响工时工时制定可由几
28、个部门进行，无统一标准，随意性大质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量要求，如美观等小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确工时制定的科学性考核的对象仅限于干部层，对员工不存在系统的考核，不利于员工的发展塑造优秀员工良好职业习惯的形成职业态度考评记录个人能力的积累能力考评记录长期贡献的反映业绩考评记录l 对员工缺乏评价l 对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）l 不能及时发现员工优点与不足l 不能有针对性地提高员工技能l 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成对技术人员的评价依赖于技术负责人，导致受主观因素的影响太大l
29、 研究人员流失严重l 高技能人员得不到重用l 公司的人才管理思想得不到贯彻l 企业的技术队伍没有形成合力个人喜好无标准不透明对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益上级被考评人员下级人员同级人员相关部门l 中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价l 各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素考评业务领导考评考评业务协作业务配合业务指导考评缺乏科学的考评指标，无法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展主观的考评，只能使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求人员能力和公司业绩不断增长人员对检查
30、不足之处挖潜，提高人员的工作能力公司对人员的引导人员对检查不足之处，修正努力人员的工作态度CC丢失的增长CB引导并激励人员的合作精神人员合作性C其他指标如回款，毛利，费用，客户数量等等人员明确努力向，分析自身并激励其进一步努力AA人员分析自己完成情况，引导激励其发掘自身潜力量（额）指标科学的考评指标 各指标的作用个人发展设想第五节薪酬诊诊断一思路本报告通过过相当的的统计数数据反映映了员工工对于薪薪酬体制制的意见见，从此此折射出出自由人人公司薪薪酬管理理方面的的问题。二主要结结论工厂薪酬福福利体系系构成为为计件工工资、月月资、岗岗位工资资组成，没没有体现现技能的的差异；岗位工工资没有有体现岗岗位
31、价值值的不同同，只要要是级别别相同，岗岗位工资资就相同同；生产产奖金实实际是工工时工资资，管理理人员按按平均工工时乘以以系数发发放；效效益工资资和补贴贴不论岗岗位相差差无几。薪薪酬福利利制度完完全没有有体现出出公平和和激励。自由人公司司的薪酬酬体制是是典型的的“拍脑袋袋”决定。誉誉之典调调查显示示，在内内部公平平感方面面与内部部其他人人相比，超超过七成成（722%）的的员工对对目前的的收入水水平不满满意；在在外部公公平感方方面与在在外单位位的同学学、朋友友相比，近近八成（779%）的的员工对对目前的的收入水水平一般般。自我公平感感方面与与工作的的付出相相比，超超过八成成（844%）的的员工对对
32、目前的的收入水水平不满满意。大部分员工工认可大大级差，以以价值为为基础等等现代薪薪酬设计计理念。员工薪酬设计的三种模式高稳模式l 薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人绩效关系不大。个人收入相对稳定。l 基本工资占主要成分，福利水平比较提高。奖金主要根据公司状况按比例或者平均发放。l 有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。l 薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪酬起伏大。l 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。l 激励性较强，但员工缺乏安全感。高弹性模式折衷模式l 既有弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给
33、员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。l 这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配。职责差距不同岗位、不同级别权责差距大薪酬机制缺乏激励效果收入差距小，资历是工资的主要因素薪酬差距l 与外部相比，较好的收入水平是大家珍惜这份工作机会的根本原因，联社尤其突出l 不同岗位间产生的横向不公平感，挫伤员工的积极性，工作热情不高。l 不同级别收入差距小生产的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。至于滥用权力弥补利益的不足，也是在所难免。第六节 人人力资源源管理建建议一思路依据呈现的的问题，针针对性地地给出具具体改进进办法。二主要结结论初步提出
34、如如下人力力资源管管理的建建议：（1） 根据自由人人的战略略规划与与整体业业务流程程设计组组织架构构（2） 加强人力资资源规划划，从公公司长远远发展角角度建设设员工队队伍，根根据公司司的经营营目标，制制定相应应的人力力资源措措施。（3） 规范招聘制制度，建建立公司司“优良雇雇主”形象，采采用严格格的招聘聘程序。（4） 建立员工发发展制度度，完善善培训体体系，引引导人力力资源开开发。（5） 对人员的主主动引导导，协调调人员的的个人能能力发展展与公司司需要。在在公司制制定职能能人员发发展途径径、技术术人员发发展途径径、营销销人员发发展途径径以及工工人的发发展途径径，引导导各类人人员按照照公司要要求
35、不断断提高自自身能力力。（6） 建立一套完完善的绩绩效考评评体系，综综合考评评各类人人员的能能力、业业绩和主主要工作作职责等等方面，作作为各类类人员奖奖金、晋晋级等的的依据；对总经经理的考考核应采采取董事事会年度度直接考考核的方方法，除除了财务务指标应应增加管管理改进进指标，并并将考核核结果用用于年底底奖金的的核算；对中高高层管理理者（总总经理除除外）的的评价应应采取季季度3660度的的考评方方法，考考核主体体的考核核纬度及及权重各各有不同同；对工工人、一一般职员员评价应应采取按按月直接接上级考考评方法法，一般般职员考考核业绩绩、态度度和能力力，工人人考核完完成工作作数量、质质量和纪纪律遵守守
36、情况；对营销销人员的的评价应应采取季季度直接接上级考考评方法法，考核核内容为为业绩、态态度和能能力三个个方面，每每一个方方面都有有具体的的指标。（7） 在满足公司司发展的的前提下下实现公公平、合合理，通通过岗位位评价实实现内部部公平，通通过外部部薪酬调调查实现现外部公公平，通通过业绩绩考核实实现自我我公平；采取保保守的薪薪酬政策策，平稳稳过渡，然然后，逐逐步拉开开差距，提提高工资资水平、提提高浮动动工资比比例。薪薪酬包括括工资和和奖金，工工资包括括基本工工资和浮浮动工资资，基本本工资包包括岗位位工资和和年功工工资；奖奖金包括括年终红红包和特特殊贡献献奖。年年终红包包分配考考虑三个个主要方方面：
37、公公司目标标完成情情况，部部门目标标完成情情况和个个人年度度业绩评评估结果果，特殊殊贡献奖奖由总经经理办公公会确定定。自由人组织织架构设设计：既保证证统一指指挥，又又可以发发挥职能能部门的的参谋指指导作用用；效率率较高。总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组规范招聘制度，建立自由人“优良雇主”形象针对生产、技术人员、专业职能人员每年确定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇政策；按岗位说明、职能要求筛选人员，严格按编制制定、招聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、总经理批、试用、正式聘用程序进行与招聘人员签定正式劳动合同，与在职员工同等待遇，促进招聘人员
38、认同感和安全感公平对待规范招聘程序确定招聘政策人力规划建议l 加大人员培训发展力度l 强化以质量为主的管理指标l 加大营销队伍和技术队伍建设l 建立完善的考核机制加强人力资源规划，从自由人长远发展角度建设自由人员工队伍自由人经营设计原则l 扩大规模l 强化营销l 提高质量l 有效制约和激励原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍原则四：以薪酬考核制度为核心，立足与于绩效体系原则三：立足与自由人公司整体考虑其可行性原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人转向法治原则一：人力资源管理的目标从自由人整体经营目标出发进行考虑自由人人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行人员的几种心态CCXCCBBBAAABA个人发展设想人员所感知的自由人发展对人员的主动引导，协调人员的个人