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1、北京金自天正智能控制股份人力资源管理诊断及改良建议报告导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究金自天正于2002年9月上市。一个以提供工程技术效劳为主业的企业能够获得这样的成功，技术人力的作用功不可没成功的基石技术先进依靠一批技术专家使自动化院原有的技术积累得到释放冶金自动化院在提出“进入国民经济主战场的口号以后，在市场中积极进取、奋力拼搏，获得了较大的成功，成为科研院所改制、参与市场竞争的一个成功典范。同时国家有关部委领导也给予了高度的肯定。制度先进承包解放了生产力，是适合当时环境的、具有一定先进性的鼓励和分配制度品牌优势在冶金行业里，金子天正
2、所依赖的自动化院的品牌知名度很高人力资源金自天正拥有一批有实战经验的中层干部和团结敬业的基层员工然而时至今日，企业的内部和外部环境已经发生改变，一些管理方面的问题暴露出来，成为公司获得更大成功的障碍暴露出来的局部人力资源管理方面的问题内外部环境已经发生改变其他变化其他市场已经发生改变，原有的技术优势正在丧失市场由提供工程技术效劳向逐渐产品化的方向过渡战略从管理上必须尽快完成由科研院所向上市公司的转化企业 “想要招的人招不进来，不想要的人辞退不掉 内部的人才储藏和人才梯队没有建立起来 关键技术人才流失的现象比拟严重 缺乏系统、科学、能够量化的考核体系 对于薪酬，局部员工不但“患寡，而且“患不均
3、士气不高，局部员工对未来感到迷茫目前金自天正的人力资源管理职能比拟薄弱，没有成为一个科学完整的体系，缺乏以为公司未来开展提供充分的支持规划不够系统和科学，缺乏工作分析难以吸引所需要的人才缺乏职业生涯规划，不能结合企业和个人开展缺乏系统科学的考核体系，缺乏量化指标培训受到重视不够，不系统鼓励缺乏，存在不公正现象培训鼓励工作规划招聘考核职业生涯规划力战略积能和性极工分发挥员充员工认为：金自天正目前在人力资源管理方面最大的问题是一、缺乏能鼓励员工发奋向上的鼓励和分配制度，二、关键技术人员流失4-351您认为影响金自天正长远开展的人力资源管理风险来自哪些方面？限选四项 1%16%20%20%26%29
4、%41%44%64%77%0%20%40%60%80%其他员工整体素质不高中层管理者知识结构老化缺乏考核存有人才浪费现象员工忧患意识弱，对市场的调整、潜在危.招聘不到优秀的人才缺乏技术尖端骨干关键技术人员流失缺乏鼓励员工发奋向上的鼓励制度和分配制度分析：主要问题集中在两方面：鼓励分配制度和人才问题上，招聘不到人才和人才的流失导致人才的缺乏金自天正的鼓励和分配制度中存在着严重的“三个不公平现象，员工在把自己的收入和外部、内部以及自我付出比拟时普遍感觉到不满意12.08%18.64%11.71%14.58%57.05%56.61%60.20%55.93%30.54%24.75%28.09%29.1
5、5%0%20%40%60%80%100%与金自天正其他部门人员相比与本部门的其他人员相比与在冶金自动化行业同样岗位其他人相比与您的实际付出相比很满意比拟满意不满意很不满意4-10与金自天正其他部门人员相比，您对目前的收入水平满意吗？ 4-11与本部门的其他人员相比，您对目前的工资差距满意吗？ 4-12与您在自动化/冶金行业处于同样岗位的其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？ 4-13与您的实际付出相比，您对目前收入满意吗？ 其根源是没有科学的考核体系作为鼓励分配的依据，员工认为实际工作努力程度对分配结果没有多少影响，最终导致鼓励起不到应有的作用19%38%41%2%无作用作用很小一般很好影响很
6、大影响比拟大影响不大没影响9%27%53%11%4-18下面是有关公司薪酬福利现状的一些看法，请在与您观点一致的判断前打勾。多重选择4-20您认为工作努力一点/松懈一点对奖金会有影响吗？ 4-22您认为目前公司鼓励的作用怎样？ 71.07%48.57%39.64%38.93%33.21%17.50%10.00%薪资与工作业绩、对公司奉献的大小、考核未真正联系起来一些业务部门收入常常低于职能部门，影响业务部门工作积极性职能部门的薪资奖励与其工作结果缺乏联系，导致职能部门效劳意识薄弱部门内部，工资与个人行政级别挂钩，导致同岗不同酬现象存在部门之间，工资与所在部门直接相关，导致同级不同酬现象存在大锅
7、饭，平均主义公司薪资纵向差距小另一个严重的问题是人才流失严重。“有用人才留不住、“又没有淘汰机制、“干部能上不能下导致公司技术竞争力正在逐渐丧失20%29%21%10%13%7%没有淘汰机制留不住有用人才干部能上不能下任人唯亲不能人尽其才院方的影响高级人才的引进：流出人员主要是：流入人员主要是：难易少多有培养前途的青年员工有才干的人业务骨干不安心工作者本科应届毕业生有背景的人硕士博士毕业生有专业特长的人才4-34您所在部门近年人员流入、流出根本状况怎样？多重选择 4-30您认为公司人力资源方面用人制度的最大问题是什么？限选一项 4.55%8.71%39.78%31.75%47.08%22.99
8、%68.97%50.19%17.62%9.20%68.18%30.30%人才流失问题也反映在人员年龄结构老化和高学历高职称人才的逐年递减上48%28%13%11%40岁以上236人30到40岁139人25到30岁65人25岁以下57人金自天正全体在册员工年龄构成分析61人66人63人大专201人214人218人大学38人40人52人硕士6人7人6人博士学历97人105人116人中级116人121人137人高级16人20人25人教授级职称2002年2001年2000年0501001502002502000年2001年2002年教授级高级中级博士硕士大学大专最近三年金自天正员工学历、职称变化趋势分
9、析金自天正有将近一半48%的人员年龄超过40岁上述问题说明：金自天正的人力资源管理尚处在初级阶段，为实现其战略目标，急需建立一套科学、完善的人力资源管理体系识人选人留人育人用人人力资源管理模型 完善的人力资源管理体系 识人为根底的工作分析系统 选人为先导的招聘选拔系统 用人为核心配置和使用系统 育人为动力的培训开发系统 留人为目的考核与薪酬系统人力资源管理工作要真正为公司的战略和组织目标效劳，因此金自天正必须尽快建立起适合本企业开展的人力资源管理体系导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究人力资源规划是人力资源管理的目标制定过程，是整个人力资源管
10、理体系的根本，没有规划的管理体系是盲目的管理体系人力资源方案过程制定行动方案 岗位分析 招聘 考核 薪酬与其他鼓励 培训与职业规划分析问题 公司需求 外部因素 供给分析预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 供给和需求人力资源规划是指根据组织的开展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 组织跟着战略走，组织设计为战略目标效劳 人力资源体系为开展战略和组织目标效劳 人力资源规划是整个人力资源管理体系的根本缺乏人力资源规划这样关键性的根本职能从各个方面影响了公司人力资源管理的效果人力资源规划引导各项人力资源管
11、理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划解决公司定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充依据公司开展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员岗位职责界定不清，人员冗缺不均没有形成人才梯队，后备人才缺乏人员素质不高，缺少开展动力人员没有合理配置，人才浪费组成局部作用现状导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究工作分析是人力资源管理的核心层功能使招聘工作有据可依，标准运作 使工作分配更具科学性、系统性确定工作要求，以
12、建立适当的指导与培训内容确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派为制定考核程序及方法提供依据为改良工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源方案提供依据 工作分析的目的和意义：但金自天正人力资源部目前主要只是从事一些事务性工作，工作分析职能缺失工作分析薪酬与鼓励培训与开展考核招聘人力资源战略与规划人事政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理根本功能模块金自天正现状人力资源战略规划企业文化招聘薪酬与鼓励考核人事政策与法规劳动关系工作分析培训与开展核心层功能缺失职能层功能工作分析职能的缺失导致招聘、考核和其他职能缺乏根底和依据战略层功能事务层功能工
13、作分析职能缺失是导致“因人设岗和“人浮于事现象的直接原因工作岗位人员合理的岗位设置和人员安排不当的岗位设置和人员安排进行工作分析，科学设定岗位根据岗位要求选用人才人浮于事岗位设置不能适应工作的需要在很大程度上造成了“人浮于事“的现象因人设岗没有充分的工作分析依据可能造成如下几种情况：1、一些重要的能力很强的人员，岗位跟着人走；2、一些被淘汰下来的人，为了安置他们设立岗位；3、人员胡乱安置；导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立的目标是建立能进能出，能上能下的人才流动机制能出招聘选拔考核能上能下金自天正人才系
14、统能进外部环境：大学、人才市场等员工普遍认为内部招聘和人员的任命不够客观，主要是依靠领导的主观印象按职务上下由下向上填充凭借能力上岗取决于自己上级领导的大力推荐取决于与该岗位上级的关系取决于个人关系背景取决于领导的主观决定14.98%17.07%17.42%21.95%25.44%45.64%4-5您认为以前公司内部招聘和任用的方式是什么？ 分析：员工普遍认为人员的内部招聘和任命主要是依靠给领导的印象及和领导的关系，而不是依靠真实能力。但由于缺乏对岗位素质和岗位职责的客观要求，所以目前金自天正的招聘工作缺乏客观性12%60%28%非常缺乏有点缺乏比拟客观15.44%35.52%37.84%39
15、.38%50.19%招聘人不太客观缺乏标准的招聘工作流程受外界干扰太多缺乏客观的岗位职责阐述缺乏与岗位匹配的素质要求4-6您是如何评价以前公司招聘工作开展的客观性？ 4-7如果您认为公司招聘工作缺乏一些客观性，其原因主要是什么？多重选择 分析：员工普遍认为公司以前招聘工作不够客观，其主要原因是缺乏与岗位匹配的素质要求和缺乏客观的岗位职责阐述。其更深层次的原因在于人力资源规划和工作分析职能的缺失甄选 笔试体验含背景调查应聘者申请 招聘方案 方案审批招聘宣传初次面试预审、发面试通知 安排 试用 正式录用 评估 招募选拔录用评估人力资源规划不够系统科学，没有工作分析，导致招聘工作缺乏根底，并致使招聘
16、工作缺乏客观性。科学的招聘工作应该由一套标准的流程构成，必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书进行。人力规划工作分析招聘不到所需要的人才，将导致将来竞争力的减弱冶金自动化专业人才培养所需要的周期较长市场竞争实质是人才竞争金自天正开展战略的实现需要合理的人才储藏招聘不到所需要的人才缺乏人才储藏和人才梯队现有人员面临退休和流失，后续人才缺乏，未来的人才前景堪忧金自天正作为一家高科技的上市公司应当更注重人才储藏和培养竞争对手采取人才储藏战略，进行人才争夺金自天正在业务运作方式上以工程承包为主，大到事业部、小到工程组更多的是关注短期利益，对长期的人才培养重视缺乏，后续
17、人才的匮乏将不利于公司未来的可持续开展员工认为，公司目前最急需的是技术和产品研发人才、经营管理人才41.55%71.96%46.96%36.82%57.77%生产管理人才销售管理人才市场筹划推广人才经营管理人才技术和产品研发人才4-32您认为金自天正现在最急需什么类型的人才？限选三项 导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究金自天正目前并没有真正意义上的考核，考核主体性质单一，主观性较强，没有量化指标，导致缺乏有效约束和鼓励没有精确的量化考核指标，就不能根据这个结果拉开薪酬，形成“大锅饭无法对绩效优异者提供更多的时机，也无法鞭策不合格的员工，长此
18、下去，员工的敬业精神将弱化，形成不良的组织气氛无法通过考核建立起组织目标和个人开展目标之间的有机联系考核过程过于简单，年底每人写一份工作总结或述职报告，然后领导评议考核期限过长，根本上每年一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现考核主体性质单一，主要依靠领导评议，没有下级和周边同级考核考核没有量化指标，主观性强，很多时候凭印象或关系打分，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度现有考核方式存在的问题导致结果虽然金自天正多数人员都已经充分认识到考核的重要性6.19%22.34%56.01%15.46%很不重要不太重要重要非常重要非常必要55.74%说不清不太必要必要19.59%8.78%15.88
19、%4-24 您认为绩效考核是否重要？ 4-29 您认为有必要加强考核，引入竞争机制吗？ 但是由于缺乏对个人的考核及考核执行不够客观，因此目前的考核没有收到理想的效果2412%50%38%很主观不太客观较为客观18%15%67%较大较小根本没有在被问及“公司对您个人有考核吗时，有25.78%的员工认为没有考核在被问及“如何评价公司考核的客观性时，有62%的员工认为很主观和不太客观在被问及“考核对工作有改善促进作用吗时，有67%的员工认为根本没有4-25公司对您个人有考核吗？ 4-26您是如何评价公司目前考核的客观性？ 4-28现有考核对您的工作有改善、促进作用吗？ 74.22%25.78%0.0
20、0%20.00%40.00%60.00%80.00%有没有同时，考核结果缺少有效的反应，也使员工不知道该如何提高和改良考核的目的是促进员工改良和提高，最终实现企业目标。所以，考核必须进行有效反应，考核反应有多种方式，一般我们推荐采用的方式是不公开的直接上级面谈的方式，告知考核结果，指出优点和缺乏，帮助其进步。并且提供申诉的合法渠道考核后没有沟通，没有反应，也没有申诉渠道考核结果不反应考核反应方式不恰当骄傲或者挫伤自尊考核不公平、不满！我有哪些做得好，有哪些缺乏？该如何去发扬和改良？考核结果没有与奖惩挂钩，奖罚不明考核不影响收入，谁会在乎考核结果与上级领导的单独谈话书面通知口头告知无反应5.90
21、%8.68%25.35%60.07%4-27考核结果一般是通过何种途径反应给您的？ 最终难以实现通过客观评价员工绩效、鼓励员工，从而提升公司整体绩效的目的有效的鼓励手段是促进满意度的另一重要因素员工努力员工技能对任务的认识工作绩效外在鼓励内在鼓励感觉到的公平鼓励鼓励的效用人力资源的综合鼓励理论模型满意感绩效考核的准确与否是影响员工满意度的因素之一导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究金自天正员工认为收入和福利等物质方面的鼓励是最重要的鼓励方式4-21您认为以下哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？限选三个在被问及认为哪些方式能够更好地提高积
22、极性和创造性时，91.06%的员工认为是收入的提高，60.93%的员工认为是福利的改善。91.06%60.93%19.21%50.99%13.58%32.45%收入提高福利改善职位晋升挑战性的工作培训时机领导认可能47%不一定 29% 不能7%说不清楚17%4-19您认为物质奖励是否能起到对员工充分的鼓励作用？ 在被问及物质奖励是否能起到对员工充分的鼓励时，有将近一半47%的员工肯定地认为能，只有7%的员工明确表示不能，说明物质奖励仍然是金自天正最重要的鼓励手段。金自天正现行的薪酬结构：总收入=根本工资+岗位工资+奖金全年收入根本工资岗位工资奖金=+根本工资按技术职务、技术等级等根本素质确定员
23、工根本工资分为工人和专业技术职务两种类型，分为5等10级岗位工资按工作的重要程度、难易程度、责任大小等因素确定员工岗位工资分为管理、研发、工程技术、生产制造、销售和后勤六种类型奖金是对员工业绩的特殊鼓励或岗位责任以外工作任务的补偿，不计入员工工资事业部奖金由公司确定总额，事业部内部评议，职能部门奖金是取公司平均数乘以一个比值根据访谈分析，员工实收工资结构为：岗位工资为根本工资大约1到3倍，奖金在全年收入中所占比例较大，平均奖金数目大约为全年总收入的50%分析：金自天正现行的薪酬体系是经过长时间的实践探索后形成的，背后有很深的历史沉淀，考虑了很多影响因素。有其合理性。但由于没有配套的考核体系，考
24、核不能量化，加之在制度执行中存在执行不坚决、沟通不到位等情况，因此没有收到最正确的鼓励效果薪酬体系最重要的是做到自我公平、内部公平和外部公平，目前金自天正三方面均有欠缺内部公平同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的奉献外部公平同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应根本相同自我公平同一公司中，处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近六成的员工对目前收入水平不满意55.93%和很不满意29.15%数据来源：调查问卷4-13题与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意57.05%和很不满意30.54%数据来源：调查问卷4-1
25、0题与公司外部同行业人员相比，60.20%的员工对目前收入水平不满意和28.09%的很不满意数据来源：调查问卷4-12题外部不公平，造成人员流失，并且影响外部人才引进内部不公平，造成员工不满意倾向增加，横向协助愿望减弱自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高在对各部门收入水平进行相对评价时，员工们认为职能部门的收入水平相对较高0123办公室人力资源管理规划财务金融采购供给质量管理市场营销研究开发传动智控仪表半导体电控4-14就您所了解的各部门的收入情况，您认为目前以下部门的工资/奖金水平怎样？ 说明：调查问卷问题是员工对各部门收入情况的看法，不是反映收入的绝对值上下，而是一种相对的上下
26、。处理参数：认为“高的赋值为3认为“中的赋值为2认为“低的赋值为1求出最后的加权平均员工对于上市后的物质收益增加有较高的期望，而现实带来的较大落差，导致情绪上的波动对于上市，员工普遍存有较高的心理预期。一位被访员工表示“何时涨工资我们拭目以待对于员工而言，最期盼的实际上还是现实的物质利益“上市后公司除了一封感谢信外没有什么实际性的表示“不少部门的工资反而有下降较高的预期和实际的反差虽然成功上市，但是公司依然面临着很大的考验，必须如履薄冰，小心谨慎上市付出了巨大的代价，如上市费用、税收本钱等，同时还承当了更多的压力和责任因此虽然上市募集了一些资金，但却需要更加谨慎地处理员工期望值过高，管理者和员
27、工沟通略有缺乏原因剖析强烈心理落差 导致情绪波动导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究金自天正目前的培训工作没有充分开展起来，内容少，形式单一，没有反应，效果不好。2001年培训315人次，总课时558学时。其中，内部培训186学时，外部培训372学时。人均1.77学时，年度培训经费为15万元。当年培训内容中ISO9000培训占较大的比重，故培训总学时数大于2002年2002年1-6月培训288人次，总课时127学时，其中，内部培训31学时，外部培训96学时，人均0.44学时，年度培训经费为5万元。由于受经费限制，培训内容比上年度有所减少培训现
28、状由于受经费限制，金自天正目前的培训并没有充分开展起来，培训内容少，形式比拟单一，而且培训没有反应，效果不好低于一年1次一年1次一年2次一年屡次71.43%18.15%3.47%6.95%4-2您参加培训的频率怎样？ 4-1您参加过哪些方面的培训？可多项选择 11.81%11.81%20.14%28.13%29.17%34.72%管理技能的培训职称培训新员工培训特殊技能培训专业知识培训没参加过任何培训培训没有系统规划和合理流程，同时缺乏制度保障和鼓励上的导向作用 系统规划 操作流程 制度保障 鼓励导向 培训应该从战略对人 才开展的需求出发， 进行系统的规划，针 对知识、技能、文化 等进行规划
29、目前没有系统的培训 规划，培训的资金也 不能满足规划，只是 做着有限的工作 培训应遵循科学标准的操作流程，首先是评估培训需求，建立完整的方案，根据方案执行，并对效果进行评价和反应 目前的培训工作主要凭教育培训室主任个人的责任心推动 标准的管理必须有制 度保障，没有制度保 障仅凭个人兴趣和一 时热情不能真正发挥 效果 金自天正缺乏培训相 关的制度 培训是对个人和企业 都有利的事情，但有 的人意识不到，没时 间或没恒心坚持，需 要 “推 “拉鼓励 目前金自天正的培训 缺乏鼓励，带来的利 益不明显，由于要花 费时间和精力，员工 没有热情参与员工的能力不能得到提高，不利于工作的开展，同时企业的吸引力和
30、凝聚力降低营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训缺乏导致整体素质得不到提高研发人员不能紧跟技术开展趋势，技术优势逐渐丧失根本没有营销技能培训，营销技能得不到提高，根本依靠个人经验开发个人潜能少，难于满足个人开展需要人员不能认可企业文化，企业凝聚力弱化管理者缺乏系统的理论知识，对管理不利沟通能力缺乏新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应员工认为培训有较大的作用，并且认为最迫切需要的培训是专业知识和特殊技能培训13%51%23%13%没什么作用有些作用作用比较大作用非常大4-4您认为过去培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？ 4-3您迫切需要哪些方面的培
31、训？ 多重选择 15.58%15.94%21.01%25.00%34.78%36.96%51.09%71.74%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%协调沟通培训职称培训市场营销培训工程管理培训管理技能培训企业文化培训特殊技能培训专业知识培训分析：36%的员工认为培训对实际工作作用比拟大和非常大，只有13%的员工认为没什么作用导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究金自天正缺乏职业生涯规划管理，导致局部员工对自身未来感到迷茫，无法使员工的个人开展和公司目标保持一致无明确的在公司内开展方向的指导 公司没有系统培训，只能靠自己摸索
32、上级缺乏对员工开展的关心和引导考核反应缺乏，而且缺少清晰的开展导向过于强调职位因素培训招聘使用考核薪酬责任心组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落个人动力靠个人开展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变由于缺乏系统的职业生涯规划，导致了业务职系不能获得充分鼓励，缺乏吸引力，技术人员的重“官现象严重，引起官本位和机构臃肿 有良好的职业生涯规划的企业 所有职系都能获得充分的开展， 同时，作为现代企业， 处级、 科级等旧有人事制 度下的级别 已失去意义 金自天正：没有系统的职业规划 如果不当官，不是所谓的“处级 /科级干部，或者不挂一个部长 /主任的头衔，即使技术上再牛、 销售成
33、果再明显，收入都上不去 ，分房等福利都没有资格 “官本位，削尖了脑袋想 当“官 人浮于事，机构臃肿 当不上“官的人积极性受 挫伤 业务骨干技术专家、营 销尖子等收入很高且受 尊重。员工比拟满意，能 够把个人和企业目标结合。 员工满意度高，士气高， 员工流失率低有无系统的职业生涯规划鼓励效果和表现导致结果金自天正要开展，必须把公司目标和员工的个人目标结合起来生理上的需要平安上的需要感情和归属上的需要地位和受人尊敬的需要自我价值实现的需要精神物质人的根本需求层次职业生涯规划和培训是能满足人们较高层次需求的鼓励手段培训和职业生涯规划表扬/归属感/被关心晋升等稳定感物质鼓励：薪酬、福利等人的需求不仅仅
34、有金钱，更有个人的自我价值实现，这就是职业生涯规划的意义导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究金自天正管理中暴露出来的一些矛盾其实是源于其过去、现在和未来三者间的迷惘和碰撞上市公司的要求未来战略方向的迷惘科研院所的背景现在：已经成为一个上市公司，必须对股民和社会承当责任，必须尽快转型为一个法人治理结构下的现代型企业过去：金自天正脱胎于国有的科研院所，从人事、习惯到企业文化，都受到历史潜移默化的影响未来：公司面临一个关键时期，未来究竟何去何从？战略方向的抉择对企业的管理包括人力资源管理都有深远的影响金自天正追根溯源，金自天正在人力资源管理中暴露出
35、来的很多问题实际上都和它的历史与背景有关考核和分配现状回忆历史，金自天正是由几家独立的研究所“拼盘而成的，造成了现在各事业部考核和分配方式的不同和“承包意识的存在“官本位严重承袭了国有事业单位的落后观念“大锅饭现象存在国有企业的通病，“不患寡、患不均工资总体水平不高 缺少高附加值的自有产品，低价竞标，本钱意识差，造成工程工程利润率偏低“管理软肋金自天正的主要领导都是技术业务出身，很少有专业的管理人才，造成了整体管理效果的弱化人事权不完全独立和大股东自动化院一脉相承、水乳交融，受它的影响比拟大受原有科研院所背景影响，官本位的现象严重，领导意志和“人情大于制度，因此制度得不到很好的执行问题根源 管
36、理制度有一些，但是不完善 领导意志和“人情大于制度 制度得不到很好的执行，久而久之就形同虚设 领导干预和人情关系，沿袭了院里的一些做法 人力资源部没有从“人事部门的窠臼中跳出来，仍然以人事、劳资、职称评定等事务性工作为主“您认为企业文化有哪些缺乏？“官场文化，糊弄老百姓，没人做学问，大家都想 着去赚钱。“对公司的希望？“踏踏实实的作工程；但是近年忙着分官，希望以后不要做外表文章。“公司500人，管理层干部越来越多，太多了，够用就行了。 “高级工程师的根本工资很低，当官钱才多，做主 任1200，副主任1000，所以都愿意做官，做了官 就无心技术研发了。管理体系必须为战略效劳，由于战略进行调整，组
37、织结构相应发生变化，金自天正原有的人力资源管理体系也迫切需要升级重构战略方向的调整 由于公司开展的需要，业务方向将由“以工程为主逐步向“工程带动产品，未来将以开展产品为主的方向转移，这个战略已经根本确定，目前正在进一步明晰中组织和流程的适应 组织为战略效劳，在不同的业务方向下企业内部的主要流程也不同，与之同时企业的管理体系必须要进行适应性的调整现有人力资源体系存在的关键问题 由于以前是以工程为主，所以相应的人员管理、考核、分配等等都有其存在的合理性，而从现有的业务方向来看，这种以“承包/工程组工作方式为其根本特征的管理体系就成为问题根源之一导读问题剖析初步建议人力资源规划主要问题呈现工作分析招
38、聘考核薪酬培训职业生涯规划根源探究从高屋建瓴的战略眼光出发，痛下决心铲除弊病，慎密地诊断问题，稳定妥善的分步解决问题，重构科学完善的管理体系战略流程设计组织设计管理体系企业文化保障管理制度保障从战略上步子要大，要从根本上进行变革，动作要大，管理体系要彻底重构，观念要彻底革新从实施上步子要稳，要慎密分析，要稳定妥善、稳扎稳打地分步解决问题从人力保障上，在内部需要培训现有管理人员、引进专门管理人才，提高综合管理水平从外部可以借助外脑，借助外来力量客观地诊断问题、系统地设计管理体系人力资源管理体系建立的原那么：以人为本，强化制度的建设和执行 原那么一： 人力资源管理目标从金自天正整体经营目标出发进行
39、考虑 原那么二： 立足于金自天正新的组织结构考虑其可行性 原那么三： 通过定岗定编，优化人员结构 原那么四： 以考核和鼓励为核心，致力于经营效率的提高 以人力资本增值为目标，加强员工培训和个人开展规划管理 原那么六： 淡化人际关系，强化工作关系原那么五：人力资源体系中各个组成局部要有机地结合在一起，成为一个富有生命力的体系人力资源规划招聘工作分析职业生涯规划培训绩效考核合理的薪酬鼓励招聘符合要求的的员工能适应组织和不断更新技能与知识的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境外部供给内部供求人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未来企业开展对人员需求的差距制定补足规划现有业务人员需求现
40、有人员人员使用情况人员结构变迁人力需求方案新业务扩展新业务工作量人员需求 数量 类别 素质 年龄 职位结构入职离职 晋升降职其他方案：招聘、培训、使用方案短缺过剩减少招聘/裁员供求平衡合理新陈代谢扩大招聘进行系统的工作分析，明确岗位职责，并编制权责清楚、界定清晰的职务说明书用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化职位说明书各部门根据职位说明书指导员工开展工作根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的职务说明书工作分析的内容：一、明确应该具有的完整、准确的工作目的二、陈述与标准每项工作的执行细节三、明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件和资格做何事如何做所需技术与经验为何做在工作分析的根底上，建立公开、平等、高效、择优的招聘体系，并且逐步健全合理的人才流动机制 原那么 “公开、“平等、“高效、“择优 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 组织机构调整的需要 不合格的员工的处理 确保公司开展所需的人才储藏 急需的外部资深的专业人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘竞聘 外部招聘目前以校园招聘和人才市场为主 为公司选用适宜的人才，充分满足公司的人才需求建立合理的人才引进和淘汰机制，做到能者进，庸者退，能进能出，能上能下设计目标整个公司从上而下建立起科学考核的观念，健全各项