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1、XX化工工有限公公司绩效效考核方方案第一章总总则1.1考考核目的的（1）激激励员工工绩效考核核不是为为了惩罚罚不合格格的员工工，而是是帮助员员工提高高自身工工作水平平，达成成工作目目标，并并激励取取得较高高的绩效效的员工工。（2）引引导员工工通过客观观评价员员工的工工作绩效效，以绩绩效考核核指标为为导向，引引导员工工向有利利于达成成公司战战略的方方向努力力，从而而有效提提升公司司整体绩绩效。（3）公公平竞争争为员工提提供公平平竞争的的舞台，给给予员工工与其贡贡献相应应的激励励以及公公正合理理的待遇遇，激发发员工工工作热情情和提高高工作效效率。（4）沟沟通协作作通过绩效效考核促促进上下下级沟通通
2、和各部部门间的的相互协协作，提提高管理理水平。1.2考考核原则则公司绩效效考核将将以提高高员工绩绩效为导导向，定定性与定定量相结结合，多多角度考考核，严严格遵循循公平、公正、客观、全面的的八字原原则。即即：不以个个人好恶恶为据公正正性原则则；评价人人不脱离离事实客观观性原则则；不以不不合理的的工作要要求，作作为被评评人评价价的标准准公平平性原则则；不以被被评人的的一日之之过，而而忽视其其九日之之功全面性性原则。1.3考考核的用用途（1）了了解员工工对企业业的业绩绩贡献。（2）为为员工的的薪酬决决策提供供依据。（3）为为员工的的晋升、降职、调职和和离职提提供依据据。(4)了了解员工工对培训训工作
3、的的需要。(5)为为人力资资源规划划提供基基础信息息。第二章 考核形形式、内内容及指指标说明明2.1考考核对象象关系及及指标考核关系系表考核对象象考核关系系总经理董事会、直接下下级考核核副总经理理、总工工、财务务总监直接上级级、同级级、下级级考核部门部长长直接上级级、同级级、下级级考核部门一般般员工直接上级级、同级级考核操作工人人直接上级级2.2考考核维度度及指标标说明考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面。包包括绩效效维度、态度维维度、能能力维度度。（1）绩绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，从从以下三三个方面面考核：任务绩效效：是对对在本职职工作中中
4、关键任任务完成成的体现现，每个个岗位都都有对应应岗位职职责的任任务绩效效指标。周边绩效效：是对对相关部部门（或或相关人人员）团团队合作作精神的的体现。管理绩效效：是对对管理人人员岗位位管理职职能的体体现。（2）态态度：指指被考核核人员对对待工作作的态度度。态度度考核分分为：积积极性、协作性性、责任任心、纪纪律性。（3）能能力：指指被考核核人完成成各项专专业性工工作所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。能力考考核分为为：交往往能力、领导能能力、判判断能力力和决策策能力、影响能能力、客客户服务务能力。（4）加加减分：酌情考考虑（考考勤、纪纪律、合合理化建建议、奖奖惩结果果等）2.3任
5、任务绩效效指标设设立的原原则可控性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，必必须为被被考核人人所能影影响； 可测量性性：指标标能够测测量的最最短周期期应与考考核期一一致。重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司业业绩有直直接影响响的关键键指标，一一般为558个。一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准。挑战性：指标值值应综合合考虑历历史业绩绩、未来来发展预预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；民主性：所有考考核指标标值的制制定均应应由上下下级人员员共同商商定，而而不是由由上级指指
6、定。双双方无法法达成一一致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。2.4任任务绩效效指标的的设立考核期初初直接上上级根据据公司的的计划要要求、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定被考核核人当期期工作计计划和考考核指标标，报上上一级主主管领导导审批后后实施。工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核人及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更更改方可可生效。2.5考考核维度度的权重重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。针对对不同的的考核对对象，
7、考考核维度度与权重重不同。表2-11 中中高层管管理人员员考核维维度、权权重分布布表考核维度度考核主体体考核权重重绩效任务绩效效直接上级级60%管理绩效效直接上级级20%周边绩效效相关部门门部长15%能力能力素质质直接上级级5%表2-22 一一般管理理人员考考核维度度、权重重分布表表考核维度度考核主体体考核权重重任务绩效效直接上级级80%态度直接上级级10%能力直接上级级10%表2-33 研研发人员员考核维维度、权权重分布布表考核维度度考核主体体考核权重重任务绩效效直接上级级70%态度直接上级级10%能力直接上级级20%表2-44 营营销人员员考核维维度、权权重分布布表考核维度度考核主体体考核
8、权重重任务绩效效直接上级级90%态度直接上级级5%能力直接上级级5%表2-55 生产产人员考考核维度度、权重重分布表表考核维度度考核主体体考核权重重任务绩效效直接上级级80%态度直接上级级10%能力直接上级级10%2.6 考核结结果及应应用绩效考核核结果分分为A、B、CC、D、E五个个等级，具具体比例例见下图图。绩效考核核结果分分布图A BCCD E 10% 15% 660% 100% 55%个人业绩绩考核结结果与评评定等级级对应表表综合评定定等级ABCDE比例10%15%60%10%5%考核的结结果应用用于员工工职位的的升降、薪酬调调整、奖奖励、培培训等。（1）职职位晋升升年度考核核为A或或
9、者连续续两年为为B的员员工，优优先列为为职务晋晋升对象象。（2）年年度考核核为E或或者连续续两年考考核为DD的员工工给予行行政降级级处理；一年内内季度度度考核结结果中有有2个EE或3个个D者可可给予降降职或解解除劳动动合同处处理。（3）薪薪资晋升升一年中考考核等级级2个AA或3个个B，薪薪资可以以酌情晋晋升一档档。高层管理理人员年年度考核核为A或或连续两两年考核核为B，薪薪资可以以晋升一一档。（4）薪薪资降档档一年中考考核等级级2个DD或者11个E的的薪资降降一档。年度考核核等级为为E或连连续两年年考核为为D的薪薪资降一一档。（5）教教育培训训根据公司司的培训训制度、职业发发展制度度，将员员工
10、的考考核结果果运用到到内部培培训、外外部培训训和职业业生涯发发展途径径中，年年度绩效效考核为为A或BB的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象，促进进员工与与组织共共同发展展。2.7 新入职职员工、调岗员员工的考考核新入职员员工在试试用（见见习）期期内，考考核结果果不应用用于本制制度中关关于考核核结果的的应用范范围，只只应用于于转正、定薪的的范围；对调岗岗员工按按新旧岗岗位分别别进行考考核。2.8 部门考考核部门考核核方式：部门考考核不单单独设立立指标进进行。部部门正职职年度的的考核得得分作为为部门的的年度绩绩效考核核得分。2.9 指标说说明（1）直直接上级级绩效考考核评分分表（见见附表）直接
11、上上级绩效效考核评评分表中中重要任任务完成成情况的的指标和和权重，在在考核初初期，由由被考核核者和直直接上级级在协商商的基础础上确认认，综合合部备案案。在考核核期间出出现的重重要任务务变化的的，必须须重新协协商并填填写指标标和权重重，综合合部重新新备案。其他指指标及权权重参照照被考核核人职位位说明书书填写。完成情情况由被被考核人人在季度度、年末末同其直直接上级级共同讨讨论完成成情况后后由其直直接上级级评分。（2）单单项指标标考核评评分标准准考核人人在对被被考核人人评分时时必须参参照对应应的职务务说明书书中考核核指标描描述部分分进行评评分；考核评分分为A、B、CC、D、E级，每每级定义义如下：(
12、A) 定性指指标 （如如表2-6所示示）表2-66定性指指标定义义与考核核等级对对应关系系等级ABCDE定义超过目标标完成任任务，达达到非常常满意的的工作效效果完成任务务，达到到预定的的工作效效果基本完成成任务，接接近预定定的工作作效果未完成任任务，但但接近预预定的工工作效果果远未完成成任务，未未达到预预定的工工作效果果(B) 定量指指标分为为两类（如如表2-7、22-8所所示）a、质量量类指标标（如产产品合格格率、采采购合格格率、回回款率、全年有有无重大大安全事事故等）表2-77 质质量类指指标定义义与考核核等级对对应关系系等级ABCDE定义超出预定定的指标标量；达到预定定的指标标量达到预定
13、定指标量量90%以上达到预定定指标量量的700%-990%达到预定定指标量量的700%以下下b、其他他类指标标（市场场占有率率等）表2-88 其其他类指指标定义义与考核核等级对对应关系系等级ABCDE定义超出预定定的指标标量达到预定定的指标标完成预定定指标量量的900%以上上完成预定定指标量量的700%-90%完成预定定指标量量的700%以下下有否决决性指标标的，如如果否决决性指标标未达标标则此项项考核指指标得分分为0，其其整体绩绩效考核核为E；考核评评分表汇汇总到综综合部后后，由综综合部根根据各个个指标的的权重和和评分情情况折算算出各指指标的得得分；部门考考核指标标为部门门部长的的任务绩绩效
14、，周周边绩效效两项，综综合部按按其评分分情况及及权重计计算出部部门绩效效得分。2.100 考核核评分、考核等等级及考考核系数数的对应应关系单项指指标考核核等级分分为A、B、CC、D、E五级级。单项项指标考考核等级级与单项项考核评评分的对对应关系系如表22-9所所示。等级ABCDE定义超出目标标完全达到到目标基本完成成目标接近目标标未达成目目标得分110分分100分分75分50分0表2-99 单单项指标标考核等等级与单单项指标标考核评评分对应应关系表2-110 季度考考核评分分与考核核等级的的对应关关系等级A(优)B(良)C(中)D(基本本合格)E(不合合格)定义超越常规规岗位要要求；并并超过预
15、预期达成成了工作作目标 完全符符合岗位位常规要要求；全全面达成成工作目目标 符合岗岗位常规规要求；基本达达成工作作目标离岗位常常规要求求有差距距，接近近达成工工作目标标不符合岗岗位要求求，不能能达成工工作目标标得分100分分以上901100分分80889分70779分69分以以下总经理根根据所管管部门人人数综合合考虑，确确定考核核等级。在分管管范围内内考虑考考核等级级时，分分管总人人数的考考核等级级A10%，A+B30%；分管管总人数数5人,考核等等级A+B1人。考核结结果对应应不同的的考核系系数，如如表2-11所所示，综综合部根根据考核核系数计计算绩效效工资。表2-111 月考核核结果与与考
16、核系系数对应应表考核结果果ABCDE考核系数数1.210.80.60第三章 考核的的组织与与实施3.1考考核组织织机构公司成立立考核委委员会（非非正式常常设机构构）作为为考核工工作领导导机构，考考核委员员会构成成：副董董事长、总经理理、总工工程师、副总经经理、财财务副总总监、综综合部部部长。综综合部作作为考核核工作的的负责部部门，负负责组织织、培训训、资料料准备、政策解解释、协协调、员员工申诉诉和总结结等工作作。3.2 考核时时间考核分为为季度考考核和年年度考核核。其中中季度考考核于季季度结束束后五日日内完成成；年度度考核于于次年一一月十五五日前完完成；逾逾期一天天，扣部部门领导导5分。3.3
17、考考核程序序相关考核核者对被被考核者者提出考考核意见见，综合合部将考考核结果果进行汇汇总，并并报考核核委员会会审批，由由被考核核者的直直接上级级将审批批后的考考核结果果反馈给给被考核核者，并并就其取取得的业业绩和存存在的问问题进行行讨论、指导。最后，综综合部将将根据考考核结果果计算绩绩效工资资，同时时把考核核结果存存入个人人绩效考考核档案案。（1）季季度考核核程序季度目目标计划划的制定定（A）被被考核人人于每季季度第一一个月226日前前，对照照本岗位位职位说说明书填填写与其其相应的的直接接上级绩绩效考核核评分表表中的的定性指指标和定定量指标标部分；（B）直直接上级级就季度度主要工工作任务务、考
18、核核标准、指标权权重等项项内容，与与被考核核人进行行面谈，共共同讨论论填写直直接上级级绩效考考核评分分表中中的重要要任务部部分，确确定后，双双方各持持一份，作作为季度度的工作作指导和和考核依依据；（C）计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，需需重新填填写与其其相应的的直接接上级绩绩效考核核评分表表，直直接上级级必须及及时掌握握。评价（a）直直接上级级就工作作绩效与与被考核核人面谈谈，共同同沟通任任务目标标完成情情况，同同时确定定下个季季度的目目标；（b）直直接上级级对被考考核人的的工作业业绩、工工作能力力、工作作态度单单独提出出评价意意见，在在直接接上级绩绩效考核核评分表表中对对应各
19、项项考核指指标进行行评分；有同级级考核的的人员，由由综合部部组织同同级的考考核主体体对相应应的考核核指标进进行评分分；（c）直直接上级级对被考考核人考考核得分分进行汇汇总，拟拟定被考考核人综综合评定定等级，报报主管领领导审批批；（d）主主管领导导结合所所辖部门门人员情情况综合合考虑等等级分布布，确定定被考核核人的考考核等级级，由综综合部负负责收集集统计。审核（a）每每月由综综合部就就绩效考考核工作作情况向向考核委委员会作作汇报分分析，考考核委员员会对季季度绩效效考核工工作情况况提出建建议；（b）考考核委员员会对绩绩效考核核过程中中出现的的一些特特殊问题题作出处处理决定定。（2）年年度考核核程序
20、（A）所所有人员员的年度度考核与与每年最最后一个个季度的的考核同同时进行行，年度度考核结结果就是是季度考考核结果果的平均均值；（B）所所有人员员的年度度考核工工作，要要求各主主管领导导在次年年一月十十五日前前完成由由综合部部负责收收集汇总总。第四章 绩效考考核档案案管理绩效考核核文件分分二类：季度考考核文件件和年度度考核文文件。员员工绩效效考核档档案内的的考核文文件按年年度顺序序排列，各各年内的的季度考考核文件件按时间间顺序排排列。员员工的绩绩效考核核档案统统一整理理保存在在综合部部，由综综合部统统一编号号。编号号由部门门代码、员工编编号组成成。例：某部部门员工工的绩效效考核档档案编号号为A0
21、001。A部门代代码；0001员工工编号。绩效考核核档案里里的考核核文件的的编号由由年度编编号、月月编号组组成。例例：某员员工20009年年3季度度的考核核文件编编号为：09/03，009年度； 033季度度。绩效考核核档案由由综合部部统一保保管绩效效考核文文件，并并以绩效效考核档档案文本本形式和和电子文文档形式式存档，在在员工离离职1年年后可销销毁；在季度绩绩效考核核完成后后15天内内，综合合部必须须将参加加考核员员工的绩绩效考核核文件收收集整理理归档；在年度绩绩效考核核完成后后20天内内，综合合部必须须将所有有参加考考核员工工的绩效效考核文文件收集集整理归归档；综合部需需妥善保保管员工工每
22、年度度的绩效效考核文文件以便便相关部部门查阅阅。绩效考考核档案案查阅权权限绩效考核核档案由由综合部部严格保保密，考考核结果果只由直直接上级级反馈到到被考核核人，不不对其他他人公布布。（1）各各部门部部长在岗岗位轮换换过程中中，为了了解部门门员工的的绩效考考核情况况有权查查阅其下下属考核核文件，但但不得跨跨部门查查阅。（2）各各部门部部长有权权查阅本本部门绩绩效考核核文件。（3）公公司领导导有权查查阅公司司全体员员工绩效效考核文文件。（4）公公司领导导有权复复印全体体员工绩绩效考核核文件，或或在公司司领导授授权的条条件下有有权复印印全体员员工绩效效考核文文件。第五章 申诉及及其处理理5.1申申诉
23、（1）被被考核者者对考核核结果持持有异议议，员工工可以以以书面形形式先向向综合部部提出申申诉请求求；对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（2）综综合部接接到申诉诉请求后后3日内内，作出出调查分分析说明明；（3）综综合部在在调查分分析的基基础上,对申诉诉请求作作出基本本事实的的判断,并立即即与被考考核人作作积极的的沟通和和协调处处理；（4）若若与被考考核人沟沟通、协协调无效效，由综综合部报报考核委委员会讨讨论。5.2处处理（1）考考核委员员会在接接到申诉诉后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查；（2）考考核委员员会依据据审查结结果，讨讨论作出出处理意意
24、见，并并将处理理结果通通知申诉诉者。考核申诉诉流程图图员工不满满考核结结果提交申述书综合部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调协调解决是否上报考核委员会处理员工申诉诉表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项 （ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容容接待人申诉日期期员工申诉诉处理记记录表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项 （ ）考核核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：第六章 附则则9.1本本办法由由综合部部提出制制订、修修改建议议，公司司董事会会审批。公司综综合部负负责解释释。9.2本本办法自自颁布之之日起实实施。综合部 20009.11.12