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1、第1讲 领导导透视：理想领领导者的的特质【本讲重重点】员工心目目中的领领导领导角色色的变迁迁新型领导导角色的的变迁员工心目目中的领领导下属对于于拙劣领领导的负负面反映映美国管理理专家霍霍根曾经经做过一一项调查查，他说说：“无无论是在在哪里，无论是是在什么么时候进进行调查查，无论论你针对对的是什什么样的的行业，60%755%的员员工会认认为在他他们工作作中，最最大的压压力和最最糟糕的的感受是是来自于于他们的的直接上上司。”霍根进进一步指指出：在在美国不不称职的的经营管管理者的的比例占占到了660%75%；德国国人在过过去的110年中中，大概概有一半半的高级级主管在在管理方方面是失失败的。以上是国
2、国外的调调查结果果，那么么在国内内，也存存在这种种情况。有一项项关于国国内一家家的航空空公司的的调查，发现不不称职的的经营管管理者的的比例占占到了一一半。调调查报告告显示最最普遍的的两类抱抱怨是：基层管管理者不不愿意履履行他们们的权威威，他们们不愿意意面对问问题和冲冲突，缺缺乏自信信，这个个比例占占到了220%；管理者者欺压下下属，让让下属没没有喘息息的机会会。从这些调调查中，可以得得出一个个结论：下属对对于领导导的威信信、影响响力、绩绩效产生生了怀疑疑。从企业寿寿命看领领导功过过1.企业业的平均均寿命只只有122.5岁岁企业是一一个生命命体，像像人一样样有自己己的生命命周期。企业的的寿命大大
3、概是多多久呢？对于世世界5000强这这些世界界上最优优秀的企企业来说说，其寿寿命大约约是400年。但但这仅仅仅是一些些优秀的的企业，如果把把在西欧欧、日本本、北美美所有的的企业综综合在一一起，它它们的平平均寿命命大约也也只有112.55岁。那那么国内内企业的的寿命大大概有多多长呢？据统计，结果是是8年的的时间。这个88年其实实还是要要打折扣扣的，为为什么？因为国国内企业业一直是是在计划划经济的的体制下下运行的的，国外外很多企企业还没没有进入入到中国国来，还还没有形形成竞争争。在加加入以后后，中国国的市场场开放以以后，各各行各业业都面临临着国外外同行的的竞争和和挑战。在没有有多少外外来竞争争和压
4、力力的情形形之下，国内的的企业寿寿命是88年的时时间，那那么未来来情况又又会如何何呢？对于行业，企业的的寿命更更短。两两年前对对于中关关村电子子一条街街的调查查结果显显示：中中关村电电子一条条街中，企业的的寿命只只有2年年零100个月，仅仅11年的时时间就有有30家家企业倒倒闭，550家企企业再注注册。2.企业业运行的的第十年年是关键键年从这些数数字来看看，无论论是国际际还是国国内，大大部分的的企业都都是倒闭闭于100岁这个个门槛之之上。如如果把企企业的寿寿命按440年作作为一个个寿终正正寝的年年龄来看看，企业业从它的的形成到到灭亡，40年年为一个个阶段，或者为为一个生生命的周周期。那那么企业
5、业在第110年这这个门槛槛上倒闭闭，就相相当于在在青少年年时期就就夭折了了。这就就等于说说家长没没有把自自己的孩孩子带到到一个寿寿终正寝寝的年龄龄，如果果没有什什么天灾灾人祸，一个孩孩子在青青少年时时期就死死掉了，那么这这位家长长是合格格的吗？显然不不是。如果一家家企业的的领导者者没有把把企业带带到寿终终正寝的的年龄，即400岁550岁，而是在在10岁岁这个门门槛上就就跃不过过去了，就夭折折了，也也不能说说这位领领导者是是合格的的。所以以说领导导者应该该对于企企业过早早地夭折折负责任任。这么么多的企企业在110年左左右的时时间都关关闭了，那么对对于调查查结果中中显示的的60%755%的不不满意
6、，也就不不足为怪怪了。所所以从某某种意义义上说，这些调调查的结结论是正正确的。【自检】拿破仑说说过：“只有糟糟糕的将将军，没没有糟糕糕的士兵兵。”你你是怎样样理解这这句话的的呢？谈谈谈自己的想想法吧！_见参考答答案11领导者，你欠缺缺什么为什么大大量的企企业会在在10年年左右这这个门槛槛中倒闭闭呢？企企业的发发展靠的的是两种种作用力力：即推推力和拉拉力。1.企业业发展的的两种作作用力推力推力是指指依靠系系统化、规范化化、制度度化的体体系来推推动企业业的发展展。企业业在这方方面运行行的如何何，是否否建立了了一种系系统和标标准，这这部分的的作用力力占到了了80%左右。即企业业要想快快速发展展，就必
7、必须建立立一套有有效的制制度化和和体系化化的标准准。所以以企业进进入规模模化的阶阶段以后后，重复复发生的的事情就就必须靠靠制度来来规范。如果做做到了这这一点，那么企企业就有有可能跃跃过第十十年这个个门槛。拉力企业的发发展靠什什么拉动动呢？靠靠领导者者的领导导风格，领导者者的个人人魅力，领导者者的权力力威信，这部分分的作用用力占到到了200%。好好的领导导者能够够吸引大大部分的的员工跟跟随他一一起去工工作，这这是由领领导者自自身的引引力而决决定的，这就是是一种拉拉力，这这种拉力力来源于于个人自自身的修修养。2.中层层领导者者应具备备的122项技能能从领导者者自身来来看，中中层和基基层领导导者不敢
8、敢面对冲冲突，不不敢面对对问题去去进行解解决。沟沟通的结结果是什什么呢？为什么么不敢面面对呢？是因为为缺乏自自信，是是因为缺缺乏领导导者所必必须具备备的技能能。一名名中层的的领导者者最起码码要具备备12项项技能。决策管管理企业管理理的重点点在于经经营，经经营的重重点在于于决策。在企业业生产经经营的过过程中，存在大大量需要要决策的的问题，决策分分析是各各级领导导者的基基本技能能。决策策的正确确可以使使企业沿沿着正确确的方向向前进，取得好好的经济济效益；决策的的失误会会给企业业带来巨巨大的损损失，甚甚至导致致破产。时间观观念有效地利利用时间间，可以以提高工工作效率率。怎样样把最有有效的时时间，放放
9、在最能能够创造造领导绩绩效的关关键性的的目标和和任务上上，这是是一名中中层领导导者应该该具备的的一项较较为重要要的技能能。授权的的技巧领导者本本身就是是在通过过别人完完成自己己想要做做的工作作，那么么应该如如何去授授权呢？确定一一个有效效的管理理幅度是是非常重重要的。所谓管管理幅度度，是指指一名领领导者所所能直接接领导下下级人员员的数量量。由于于各级管管理人员员的经验验、知识识、能力力有限，因此在在进行职职权划分分时，必必须根据据不同岗岗位的性性质，确确定管理理幅度，以保证证管理工工作的有有效进行行。沟通的的技巧无论跟上上级、同同事、下下属相处处，还是是跟客户户、供应应商相处处，都需需要灵活活
10、的沟通通的方式式。可以以说沟通通在很大大程度上上影响了了人际关关系，影影响到领领导的绩绩效，所所以掌握握沟通的的技巧是是非常重重要的。图111 沟沟通过程程目标管管理公司的远远景目标标、年度度规划、季度目目标的制制定对公公司的发发展是至至关重要要的。大大量的企企业所谓谓的目标标管理其其实是在在做指标标管理，因为他他们只关关注销售售和利润润，而忽忽略人员员管理，忽略企企业的文文化等等等，这不不是真正正意义上上的目标标管理方方式。绩效评评估绩效评估估是对员员工在工工作岗位位上的行行为表现现测量、分析、评价的的过程，以形成成客观公公正的人人事决策策。员工工的工作作任务完完成了，领导要要给他什什么样的
11、的认可呢呢？工作作任务没没有完成成，领导导应该给给他什么么样的惩惩罚呢？这就是是绩效评评估的方方式。激励的的技巧领导者激激励，主主要是领领导者的的品行给给企业员员工带来来的激励励效果。企业的的领导者者是员工工的表率率，如果果领导者者具有较较强的能能力，能能给企业业带来较较好的经经济效益益，有助助于员工工的价值值实现，会对员员工产生生巨大的的激励作作用。图122 激激励过程程应变能能力面对复杂杂多变的的经营环环境，作作为企业业领导必必须能审审时度势势，随机机应变。对于组组织结构构的变革革、市场场策略的的更新、人员的的变化和和调整要要应对自自如，果果断地做做出合乎乎实际的的决策。驾驭能能力组织和协
12、协调是驾驾驭能力力的重要要环节，为了有有效地完完成企业业的目标标，要善善于观察察判断，调动所所有员工工的积极极性，以以保证企企业高效效地运行行。会议管管理作为领导导者差不不多有330%50%的时间间是在开开会，对对于怎样样开会，并不是是所有的的领导者者都清楚楚。常常常是会而而不议，议而不不决，决决而不行行，行而而未果。其实开开会也有有技巧，有必经经的过程程和阶段段，领导导者必须须要懂得得会前怎怎么准备备，会中中怎么去去执行，会后怎怎么去追追踪，这这是一项项技术性性很强的的工作。对个体体的领导导企业的员员工以企企业为其其主要的的生存空空间，作作为领导导者要时时刻关心心员工的的需要和和员工的的困难
13、，同时要要尊重知知识、尊尊重人才才，注重重对人才才的培养养和使用用，以便便更好地地实现对对员工个个体的领领导。对团队队的领导导团队的成成员要学学会互相相信任，要坦率率真诚。作为团团队的领领导者只只有注重重加强团团队的互互助合作作能力，注重团团队中人人际关系系的开发发，才能能更好地地实现对对团队的的领导。正是因为为很多的的中层领领导者缺缺乏这些些基本的的技能，所以缺缺乏工作作的责任任和自信信。要真真正培养养一名合合格的中中层领导导者，需需要用110年的的时间，十年磨磨一剑。这100年并不不是一个个漫长的的等待，而是一一个逐步步培训的的过程。在麦当当劳，基基本上每每一个层层级的领领导者，都有自自己
14、相应应的课程程：有幼幼儿园的的课程、小学的的课程、中学的的课程，直到大大学的课课程，每每一名管管理者、领导者者，每一一年都需需要至少少有200个以上上的工作作日去进进行训练练。这种种不间断断的、持持续的培培训，使使这些中中层的领领导者可可以不断断地成长长。从这个意意义上说说，合格格的中层层领导者者必须是是一个有有意识不不断懂得得培养的的管理者者。有很很多的企企业在培培养或者者提升一一名员工工的时候候，只看看到这名名员工相相对比其其他员工工强一点点而提拔拔上来，提拔上上来以后后是否符符合这个个岗位的的要求呢呢？是否否符合这这个岗位位的任职职资格呢呢？这就就不得而而知了。那么相相当多不不合格的的领
15、导者者充斥在在领导岗岗位，可可以想象象领导的的绩效会会有多高高？3.好领领导者应应该具备备的技能能在组织中中的每一一个人，不管他他的地位位和职位位如何，都需要要一些关关键性的的执行能能力来保保证完成成企业的的任务，高层、基层和和中层的的领导者者都不例例外。对对于领导导的技能能基本上上可以分分成3个个层面：技术技技能、思思维能力力（也称称概念的的技能）、人际际关系能能力。技术技技能技术技能能是为完完成特定定任务而而需要运运用的一一种知识识、方法法、技巧巧和设备备使用的的一种能能力。可可以通过过学校教教育、工工作实践践、经验验积累来来掌握这这项技能能。这种种技术技技能，对对于中层层、高层层领导者者
16、，随着着职位的的提升要要求相对对应越来来越少；对于基基层领导导者，这这种技术术技能要要求则要要更高一一些。思维能能力思维能力力是领导导者认识识自己的的企业以以及企业业中的各各个部分分之间的的相互关关系的一一种能力力，也可可以说是是一种宏宏观大局局，或者者说掌握握大局中中的各个个部门，能够看看到它们们有机的的联系。对于高高层领导导者来说说，这种种思维能能力还包包括对这这个行业业发展前前景的一一种认识识。这种种洞察力力，可以以说领导导的层级级越高，这种思思维能力力的要求求也越高高。高层层领导者者在这方方面要有有足够高高、足够够好的思思维能力力。人际关关系能力力所谓人际际关系的的能力就就是跟别别人一
17、起起相处，或者说说借助于于别人去去完成工工作的一一种能力力，它包包括激励励、推动动、协调调。人际际关系能能力是有有效运用用领导艺艺术的最最重要的的一个方方面，很很多时候候领导艺艺术的高高和低，其实跟跟做人有有关系，跟影响响下属的的水平有有关系，跟自己己所表现现出来一一些特征征、个人人品行有有关系。例如正正直、工工作动机机、沟通通、是否否具有诚诚信、是是否执着着、是否否具有灵灵活性等等等，这这些因素素都影响响了人际际关系的的发展。执着指的的是对于于工作标标准的执执着，也也就是当当制度定定下来，游戏规规则定下下来以后后，就要要执行这这个标准准，不能能打折扣扣；执着着是对于于标准的的坚持，越是高高层
18、领导导者在这这方面越越要注意意，因为为你的一一言一行行都关系系到这个个制度的的破和立立，制度度定好了了，你不不执行，你打破破它，别别人也可可以打破破。所以以，执着着一定是是关乎到到企业工工作标准准的，一一定是关关乎到企企业的制制度和规规章方面面的。那么所谓谓的灵活活是什么么呢？领领导者的的灵活性性要体现现在对于于不同的的人，要要采取不不同的领领导，有有的人不不愿意做做，但是是有能力力去做。不同的的人表现现出来的的状况是是不一样样的，领领导者怎怎么可能能用一种种方法来来管理所所有的员员工，事事实上是是做不到到的。从从这个意意义上来来说，领领导者要要有相当当程度的的弹性，这种弹弹性就是是对于不不同
19、的人人，用不不同的方方式。所所以必须须要用弹弹性的方方式，这这就是灵灵活。领导角色色的变迁迁领导是一一个影响响的过程程领导是一一个影响响的过程程，影响响谁？自自然是下下属，作作为领导导者其实实就是跟跟下属的的人员进进行有效效的结合合，来实实现组织织和个人人的一个个目标。也就是是说，领领导是一一个通过过影响他他人或者者群体，来实现现目标的的这样一一种能力力。关于于领导这这方面的的讨论有有两个重重要的突突破。1.在讨讨论领导导过程中中，不再再为领导导而谈领领导有很多关关于领导导这方面面的著作作，在谈谈论的过过程中，只是讨讨论领导导者要具具备什么么能力。事实上上领导者者个人做做得再好好，如果果不跟下
20、下属结合合，如果果不跟周周围的环环境结合合，肯定定是一句句空话。所以第第一个突突破点就就是，把把环境的的因素加加入到领领导的过过程中去去，这是是一个重重要的突突破。这这种环境境对领导导者的绩绩效有很很大的影影响。例例如，在在外企中中做得很很出色的的人员，到了国国有企业业，到了了民营企企业，他他不见得得能够成成功，为为什么？他的管管理对象象变了，他所处处的环境境变了。2.领导导者与管管理者是是两个不不同的概概念领导者和和管理者者究竟有有什么样样的不同同呢？领导和管管理，在在工作的的动机、行为的的方式方方面存在在着很多多的差异异。不能能说管理理者是用用一种消消极的态态度来做做工作，但是基基本上管管
21、理者可可能是循循规蹈矩矩，就是是按照企企业某种种要求来来做事情情，而不不会越雷雷池半步步；但是是领导者者就不一一样了，他完全全是用一一种个人人的、积积极的态态度来面面对目标标。只要要是对于于绩效有有帮助和和有影响响的可以以随时去去改变它它。管理者更更多的强强调一种种程序化化和稳定定性，所所以管理理总是围围绕计划划、组织织、指导导、监督督和控制制这几个个要素来来完成，这就是是管理的的五个要要素。但但是领导导者就不不一样，他强调调一种适适当的冒冒险，而而这种冒冒险可能能会带来来更高的的回报。管理者与与领导者者的区别别具体的来来说，管管理者和和领导者者有以下下区别：表111 管管理者与与领导者者的区
22、别别管理者领导者强调的是是效率强调的是是结果接受现状状强调未来来的发展展注重系统统注重人强调控制制培养信任任运用制度度强调价值值观和理理念注重短期期目标强调长远远发展方方向强调方法法强调方向向接受现状状不断向现现状挑战战要求员工工顺从标标准鼓励员工工进行变变革运用职位位权力运用个人人魅力避免不确确定性勇于冒险险例如，领领导者就就相当于于把握着着梯子，要确定定靠到哪哪一面墙墙才是对对的，他他关注的的是一种种方向；而管理理者则是是如何顺顺着这个个梯子，最快地地爬到顶顶端，也也就是达达成企业业的目标标。所以以这两者者存在着着本质的的一些区区别，今今天更强强调领导导者这个个角色和和概念，而传统统的管理
23、理者的角角色、责责任、习习惯和行行动，都都已经受受到一些些挑战。【自检】针对管理理者与领领导者的的区别，你认为为自己是是管理者者还是领领导者？总结一一下自己己的成功功与不足足。_新型领导导角色的的变迁如何让自自己成为为一名领领导者，而不仅仅仅是一一名管理理者呢？这需要要管理者者在角色色方面进进行适当当的转变变和调整整。这种种转变包包含三个个层面：1.从策策略者到到“远景”者什么是策策略？什什么是远远景？从从策略这这个层面面中已经经看到，相当多多的经理理人已经经把自己己的工作作放在如如何去构构造企业业的体系系，按什什么样的的方式来来实现企企业的目目标，所所以他们们强调的的是战略略战术。但是今今天
24、更强强调的是是一种远远景，它它比策略略更重要要。因为为策略本本身具有有很多的的不确定定性，如如果你试试图通过过策略来来吸引一一些追随随者，往往往不一一定能够够达成目目标。人人们对于于领导者者如何做做事情并并不感兴兴趣，但但是如果果领导者者给下属属展现的的是一种种远景，是一个个宏伟蓝蓝图，此此时，人人们愿意意跟随领领导者去去共享这这种荣耀耀。那么么一个好好的远景景，应该该具有什什么样的的条件呢呢？理想性性一个好的的远景应应符合人人们对于于未来的的一种期期望，具具有很好好的激励励性。它它能够创创造出一一种骄傲傲、自尊尊、活力力和成就就感。可衡量量性一个好的的远景应应该具有有一个能能够反映映人们高高
25、度理想想的卓越越标准。统一性性远景要符符合企业业的历史史、文化化和价值值观认同同。吸引性性一个令人人心动的的远景目目标，能能够引起起广泛的的关注。为了便便于记忆忆，企业业远景都都可以用用简洁的的文字来来表述。例如，索尼公公司的远远景就是是体验进进步所带带来的一一种喜悦悦，并且且运用对对公众最最有益的的技术；沃尔玛玛让普通通人也有有机会可可以买到到跟有钱钱人相同同的东西西；还有有我们所所熟悉的的迪斯尼尼乐园，他们的的远景就就是六个个字：带带给人们们欢笑。2.从指指挥者到到说书者者为什么要要变成一一个说书书者呢？其实这这个角色色的调整整跟第一一条有关关系，一一名策略略性的领领导者都都是在布布置任务
26、务，都是是在下达达命令。不管是是买进卖卖出，不不管是增增产减产产，不管管是投资资融资还还是在人人员增减减方面，基本上上都是下下达命令令。而远远景式的的领导者者就是不不一样，他其实实是以一一种鼓舞舞诱导的的方式来来达成目目标。所所以说远远景式的的领导者者，会用用沟通的的方式来来代替命命令。极力倡导导领导者者应该成成为一名名说书者者，当然然这也需需要一些些技能。会讲故故事的领领导往往往会通过过故事来来触动人人心，来来鼓舞员员工的士士气，甚甚至让下下属怀抱抱远景，但是反反过来如如果你这这个故事事讲得没没有什么么趣味性性，你也也就很难难鼓励一一群人去去达到目目标。其其实最好好的故事事，就是是关乎你你自
27、身的的一些问问题，包包括你个个人的一一些问题题，包括括你所在在的组织织中的一一些问题题，包括括你自己己的经历历，即从从本质的的问题开开始。例例如，你你是谁，今天企企业处于于什么现现状，未未来企业业要达成成什么样样的目标标等等。这些问问题能够够折射出出领导者者的一种种思考和和价值观观，它是是一种真真实的再再现和对对未来远远景的一一种展望望。但是是讲故事事的人有有一点必必须要注注意，那那就是要要做到言言行一致致。3.从系系统的构构建者到到变革者者这种转变变跟前两两项内容容也有关关系。如如果领导导者传播播的是众众所周知知的一些些观念，是大家家都已经经熟悉的的事情，那不需需要你去去做了。那么领领导者要
28、要做什么么呢？要要做那些些别人未未知领域域的事情情，这就就要求领领导者变变革。从从这个意意义上说说，领导导者的重重要责任任之一就就在于变变革和创创新。要要扮演一一个既创创造又破破坏的角角色，破破坏的目目的是为为了创造造得更好好。传统的的金字塔塔一直以来来，传统统的经理理人都是是致力于于维护组组织秩序序的协调调性、一一致性。将工作作责任进进行细分分，组织织结构其其实就像像一个金金字塔。谁在金金字塔的的顶端呢呢？当然然是总经经理高层领领导者。那么谁谁处于这这个金字字塔的底底部呢？就是一一线的生生产、销销售、服服务人员员。如果这个个金字塔塔是这样样的，领领导者高高高在上上，真正正接触顾顾客的是是基层
29、的的员工，员工就就会把目目光集中中在金字字塔顶部部的人，而背对对着顾客客。这样样，所有有的注意意力，所所有的精精力都集集中到金金字塔的的顶层，各种信信息也都都会反馈馈上去，反馈上上去以后后等到领领导者的的批示下下来，再再来执行行。这个个过程是是漫长的的，而顾顾客需要要的是快快速响应应，但是是有很多多的信息息、很多多的问题题都要不不断地反反馈到金金字塔的的顶端，企业究究竟是关关心谁呢呢？是1100%的顾客客满意，还是1100%的老板板满意？从这个个意义上上来说，应该把把传统的的金字塔塔倒置。倒置的的金字塔塔谁处在倒倒置金字字塔的顶顶部呢？是一线线的员工工，他们们可以随随时面对对顾客。谁处在在金字
30、塔塔的底部部？是领领导者，领导者者要扮演演一名服服务人员员的角色色。领导导者即服服务者，必须真真正站在在一个服服务的角角度来看看待员工工们如何何在前线线作战，看他们们需要什什么，缺缺资源给给资源，缺人员员给人员员。金字塔倒倒置过来来以后，人们的的这种观观念和思思路立刻刻有了很很大的转转变。过过去以老老板为中中心，今今天以顾顾客为中中心；过过去员工工是围绕绕着领导导去转，今天领领导者要要跟随员员工进行行运转。所以说说完全倒倒置的金金字塔，是对今今天的领领导角色色的一个个挑战。【本讲小小结】这一讲主主要讲述述了：员员工心目目中的领领导、领领导角色色的变迁迁。从这这两个方方面详细细讲述了了理想领领导
31、者应应具有的的特质。文中通过过问题研研讨，列列举了中中层领导导者应该该具备的的12项项技能；分析了了一名好好的领导导者应具具备技术术技能、思维能能力和人人际关系系能力。关于领领导这方方面的讨讨论有两两个重要要的突破破：在讨讨论领导导过程中中不再为为领导而而谈领导导以及领领导者与与管理者者的区别别。【心得体体会】_第2讲 领导导透视：理想领领导者的的特质（下）【本讲重重点】领导的66特质质权力等于于你可能能的影响响力领导者的的绩效来来源领导的66特质质究竟领导导者具有有什么样样的特质质，才能能成为一一名合格格的领导导者呢？一名合合格的领领导者至至少要具具备六个个方面的的基本特特质，这这六个方方面
32、的英英文单词词都是以以开头头，所以以也叫领领导的66特质质。1.领导导远见（）领导者必必须对未未来有明明确的发发展方向向，领导导者应该该向下属属展示自自己的梦梦想，并并鼓励大大家按梦梦想去前前进。一一旦下属属需要，领导者者随时就就在身边边，就像像比德杜扎克克所说：“优秀秀的经营营管理和和平凡的的经营管管理有一一个不同同，那就就是优秀秀的经营营管理，能够取取得长期期和短期期的平衡衡。”也也就是说说，在制制定领导导远见的的时候，同时必必须要有有领导的的目标来来进行配配合。优优秀的领领导者应应该是一一个方向向的制定定者。2.热情情（）领导者必必须对自自己所从从事的工工作和事事业拥有有特别的的热忱，例
33、如联联想集团团的领导导曾经说说过，高高层领导导者必须须要有事事业心，中层的的领导者者必须要要有上进进心，基基层的领领导者必必须要有有责任心心。不同同层级的的人都有有这种工工作的热热情，都都愿意努努力的去去做事情情，领导导者要有有全心全全意搞经经营这种种信念和和承诺。同时，好的领领导者不不仅自己己的主动动性很强强，还要要能点燃燃下属的的工作热热情，一一个不能能够燃烧烧下属工工作热情情的人，或者说说不会激激励下属属的领导导者，是是没有资资格做领领导的。领导热热情既没没有替代代物，也也很难量量化，但但它是企企业完成成目标和和任务的的一种催催化剂。3.自我我定位（）领导者应应该特别别清楚自自己扮演演的
34、角色色，面对对这个角角色应该该担负什什么样的的责任。这些角角色包括括为人上上司，为为人下属属，为人人同事，还包括括一个角角色，那那就是千千万不要要忘记你你自己。你如何何让你自自己这个个角色每每一年逐逐步的提提升，怎怎么样给给自己充充电，怎怎么样给给自己加加压，怎怎么样去去学习新新东西，这就是是一个自自我定位位。解决决好了这这四个角角色，你你就能继继续前进进，就会会产生好好的绩效效。4.优先先顺序（）优秀的领领导者的的一个特特点就是是能够明明确地判判断处理理事务的的优先顺顺序。有有人说日日本人很很能干，交代给给他的事事情，他他都能够够很快地地完成。但是日日本人也也有一个个缺点，那就是是工作太太热
35、情了了，这个个也做，那个也也做，什什么都面面面俱到到。换句句话说，日本人人太注重重的是效效率，而而不是最最终的效效果。领领导者要要想加强强领导绩绩效，就就必须懂懂得有所所取舍，在有限限的时间间和资源源范围之之内，就就要决定定到底先先做什么么，这就就是优先先顺序的的思维方方式。所以领导导者既要要确定今今年做什什么，又又要确定定放弃什什么，做做这两个个决定同同等重要要。有的的时候决决定放弃弃什么，比你决决定要做做什么可可能更难难，但是是领导者者要有这这种勇气气和智慧慧。“二八规规则”在在企业中中普遍适适用，例例如，在在销售的的过程当当中，排排在前220位的的这些代代理商所所作出的的贡献接接近于企企
36、业总销销售额的的80%，这就就是“二八规规则”。200%的目目标能够够创造880%的的绩效；20%的优秀秀骨干创创造了企企业整体体80%的利润润；800%的电电视收视视率来自自于200%的频频道；880%的的错误决决定是由由20%的领导导做出来来的；880%的的病假是是由200%的员员工请出出来的。领导者者如果遵遵循这个个规则，你就要要集中你你的精力力来管理理和服务务那些重重要的合合作伙伴伴，这就就是取舍舍，这就就是优先先顺序。5.人才才经营（）领导者应应该相信信，无论论是上司司、同事事和下属属都是企企业可以以依赖的的资源，都是企企业的绩绩效伙伴伴。人员员可能是是企业的的资产，也可能能成为企企
37、业的负负债。什么样的的人是资资产呢？企业真真正的人人才，发发挥作用用的人才才，是企企业的资资产。否否则一个个再能干干的人，你把他他请进来来，每个个月给他他高薪，但是又又没有创创造出什什么结果果，又不不给他授授权和机机会，那那么这个个人在这这家企业业就相当当于负债债。一般般来说，在一家家企业中中有200%的人人是领着着大家干干，有660%的的人是跟跟着大家家干，还还有200%的人人是在捣捣乱，这这就是“2622风波原原则”，关于于这一点点在后面面的内容容中会进进一步地地谈到。6.领导导权力（）自古以来来，领导导和权力力是密切切相关的的。领导导能力包包含着领领导风格格的因素素，也包包含着权权力的因
38、因素。所所谓权力力就是一一个人影影响另外外一个人人的能力力，权力力的关键键是依赖赖性，你你对他有有很强的的依赖性性，反过过来他对对你就有有很大的的权力。领导者的的权力和和权术领导者所所掌握的的资源是是很重要要的，是是很稀缺缺的，是是不可代代替的。这个时时候，你你对于下下属的制制约权就就很大，或者说说下属对对于你的的依赖性性就很强强。这里有一一个关键键的概念念，就是是权力的的关键是是依赖性性的强弱弱，依赖赖性越强强，这种种权力和和作用力力也会越越大。依赖性性取决于于资源的的重要程程度领导者所所掌握的的资源是是重要的的，同样样一种资资源在不不同的企企业中它它的重要要性是不不一样的的。例如如，对于于
39、工程师师这个群群体，其其在英特特尔公司司比起在在宝洁公公司来说说权力就就更大，为什么么呢？因因为英特特尔公司司是以技技术为导导向的一一个企业业，它的的企业之之所以能能保持领领先优势势，是在在于它的的质量和和技术，那么企企业对于于这样一一群工程程师依赖赖性就很很强。而而宝洁是是一家以以市场为为导向的的公司，在这家家企业中中市场部部的工作作人员，做销售售的人权权力较大大。依赖性性取决于于资源是是否稀缺缺物以稀为为贵，有有的资源源是不可可以代替替的，不不能代替替的资源源更难得得。在一一家企业业中，如如果某位位员工所所掌握的的技术是是独门的的，就他他自己知知道，这这就说明明，该员员工在这这个企业业中很
40、稀稀缺，具具有不可可替代性性。企业业对他有有一种很很强的依依赖性，那么他他对企业业来说，就有很很强的影影响力，或者说说权力很很大。越稀少的的职业在在市场中中、行业业中就越越宝贵。例如精精算师，保险行行业都有有一位精精算师，而这位位精算师师在市场场上很难难找，这这样他的的工资就就高了。这位精精算师的的工资和和待遇，是处于于很前面面的位置置，这是是由他本本身的这这种资源源稀缺而而决定的的。【自检】（1）在在领导的的6特特质中，你具备备哪几项项？（2）你你准备如如何培养养自己缺缺少的特特质呢？（3）给给自己做做一个计计划吧！_权力等于于你可能能的影响响力权力的五五个层面面1.强制制性权力力这种权力力
41、是建立立在惧怕怕的基础础之上，也就是是说，作作为下属属如果不不服从领领导，领领导就可可以惩罚罚、处分分、批评评下属。因为你你是领导导，你是是长官，你有这这个权力力，那么么这种权权力就叫叫强制性性权力。在企业业中领导导可以解解雇一个个员会非非常在乎乎你，尤尤其是这这份工作作是他所所希望的的工作时时。所以以在这个个时候，上司对对于下属属就有这这种强制制性的权权力。2.奖赏赏性权力力与强制性性权力正正好相反反，领导导可以奖奖赏员工工，让员员工来重重视自己己。奖赏赏性的权权力是让让人们愿愿意服从从领导者者的指挥挥，通过过奖励的的方式来来吸引下下属，这这种奖励励包括金金钱、晋晋升、学学习的机机会等。安排
42、员员工去做做自己更更感兴趣趣的工作作，或者者给员工工更好的的工作环环境等等等，这些些都属于于奖赏性性权力的的范围。强制性权权力和奖奖赏性权权力是一一对相对对的概念念，如果果你能够够剥夺和和侵害他他人的实实际利益益，那么么你就具具有强制制性的权权力；如如果你能能够给别别人带来来积极的的利益和和免受消消极因素素的影响响，那么么你就具具有奖赏赏性权力力。跟强强制性权权力不一一样，奖奖赏性权权力不一一定要成成为领导导者才具具有，有有时作为为一个普普通的员员工，也也可以表表扬另外外一个员员工，也也可以在在会上强强调别人人所做出出的贡献献，这本本身也是是一种权权力和影影响力。所以权权力并不不一定在在领导和
43、和下属之之间才会会出现，有时候候平级之之间，甚甚至下属属对于上上司都可可能存在在。3.法定定性权力力在组织结结构中，你处于于什么位位置，高高层、中中层、还还是低层层，由此此获得的的这种权权力就是是法定性性的权力力，一旦旦有了正正式的任任命，你你就具有有了法定定性的权权力。法法定性的的权力比比前两种种权力覆覆盖面更更广，它它会影响响到人们们对于职职位权力力的接收收和认可可，没有有这法定定作为基基础，前前面的强强制性权权力和奖奖赏性权权力往往往都不能能够证实实。例如如没有给给你任命命，虽然然告诉你你要负责责这个部部门，但但是你的的这种奖奖赏性的的权力和和强制性性的权力力就会大大打折扣扣，为什什么呢？所谓名名不正、言不顺顺，没有有正式任任命，那那么你就就是临时时的。4.专家家性权力力这种权力力取决于于你的知知识、技技能和专专长。今今天的企企业发展展越来越越依赖技技术因素素，因此此，专门门的知识识技能也也成为权权力的主主要来源源之一。随着工工作的细细分，专专业化越越来越强强，企业业的目标标越来越越依靠不不同部门门和岗位位的专家家。正如人们们所知，医生在在他的行行业和领领域中有有权威性性，为什什么呢？因