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1、绩效管理理制度（模板） 前言：目前正在在推行的的工资改改革要求求各单位位建立岗岗位任职职资格体体系的同同时，建建立单位位绩效管管理体系系，以解解决工资资分配的的公平性性问题及及为职位位升降或或调级等提供依依据。为为使各单单位在建建立绩效效管理体系系时有所所参照，我们搜搜集了几几个大型型知名企业业已运行行成熟的的季度绩效效管理制度度案例，并并结合公公司实际际情况编编写了以以下方案案，供各各单位参参考。一、目的的1、通过过建立客客观而简简洁的绩绩效优化化体系以以帮助、激励和和留住员员工，从从而建立立公司核核心发展展能力；2、通过过对整个个绩效实实现过程程的分析析，识别别出高潜潜质或不不胜任的的员工
2、，为更公公平的薪薪酬分配配以及实行行人才培培养和发发展战略略提供事事实基础础；3、发现现管理体体系和工工作流程程中存在在的问题题点，进进一步进进行业务务改良，确保组组织战略略目标的的实现。二、适用用范围1、适用用于公司司中高层层干部以以下实行行非承包包工资岗岗位员工工绩效评估估。2、试用用期内员员工考核核参照公公司试试用期考考核管理理办法。三、考评评周期季度考评评：以每每年13月为为第一季季度、446月月为第二二季度、799月为第第三季度度、100122月为第第四季度度作为考考评周期期。年度考评评：以自自然年度度（每年年1月-12月月）为考评评周期。四、季度度绩效考考评程序序季度绩效效考评分为
3、为三个阶阶段，即即绩效计计划阶段段（季初初）、绩绩效辅导导阶段（季中）、绩效效评估及及反馈阶阶段（季季末）。季度绩效效考评流流程图：季度初第一次会议确定季度中季度末季度初季度考评结果应用季度绩效评估与反馈绩效监控与辅导确定考评内容及考评指标绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效评估及反馈阶段每周例会小结、每月阶段性评估反馈季度末总结性面谈季度初：绩效计计划阶段段第一步：确定考考评内容容针对对不同岗岗位、不不用职务务的工作作性质和和工作要要求，由由直接上上级与被被考评员员工沟通通后，确确定绩效效考评内内容。岗位内容容分类考评指标标选取工作目标标岗位职责责行为表现现岗位工作作内容相相对动态态性、阶阶段性、一
4、次性性的（比比如项目目工作）岗位工作作内容相相对静态态性、常常规性、例行性性的（比比如日常常工作）岗位工作作兼具以以上两类类特征的的第二步：确定考考评指标标及评价价标准季度度初，各各部门召召开各层层级沟通通会议，根据各各岗位职职责或工作目目标确定定各岗位位季度考评评指标及指标目标标值：指标与目目标值依依照以下下规则确确定。其其中，指指标目标标需同时时设置“合格目目标”和“挑战目目标”。（1）常常规性工工作根据据岗位职职责确定定指标：对于日常常性工作作的考核核指标，通过岗岗位关键键成果输输出确定定考核指指标，比比如差错错次数、产品合合格率、及时性性等。例如如：岗位岗位职责责关键成果果输出关键绩效
5、效指标合格目标标挑战目标标*技术术员（示例）完成*报表编编制*报表表报表编制制的差错错次数0次0次，并并对报表表编制提提出改进进建议进行产品品生产跟跟踪维护护工作产品质量量产品合格格率99.88%100%及时处理理生产过过程中的的问题生产问题题处理结结果生产问题题处理及及时性绝对及时时能够及时时处理，而且能能够提出出分析改进进建议常规工作作指标一一旦确定定，在岗岗位或岗岗位职责责未发生生变动的的情况下下，可以以在一段段时间内内保持不不变。但但岗位目目标可以以定期进进行审核核调整。 （2）阶阶段性工工作（如如项目工工作）根根据上级级下达的的目标确确定考评评指标：对于一一些阶段段性（项目目性）工工
6、作，无无法直接接从岗位位职责中中分解指指标的，需根据据公司下下达给部门的目标分分解为季季度目标标、月度度目标，并将目目标落实实到岗位位、明确确责任人人、完成成期限等等等。然后，根根据目标标要求确确定阶段段性工作作指标，比如项目目进度、质量、成果、成本等等。例如：岗位岗位工作作目标关键绩效效指标合格目标标挑战目标标*设计计员（示例）完成A项项目：目目标为减减员100人、降成成本200万元项目进度度按时提前按要要求完成成减员人数数10人15人降低成本本金额20万22万 对于于跨考核核期的工工作项目目指标设设置问题题：对于跨跨考核期期的工作作项目，考核时时还未形成最最终业绩绩，以至至于难以以在期末末
7、时进行行考核。此时可可以根据据项目计计划，找找出在期期末时间间节点上上应达成成的阶段段性目标标或应达达到的工工作状态态指标作作为考核核点，或者将将项目期期间的关关键性行行为作为为考核指指标。（3）根根据对各各岗位的的不同要要求，确确定各岗岗位关键键行为指指标。因工作性性质的不不同，对对行为特特征的偏偏重点也也不同，因此对对不同岗岗位需制制定不同同的行为为指标。例如：对于设设计员可可能更期期望其创新性性和团队队精神，对于财务部门门人员则则更期望望其原则则性和责责任心等等等。行为指标标多为定定性指标标，制定定评价标标准时只只需对不不同层次次进行界界定即可可，例如如：岗位名称称指标绩效评价价标准评分
8、*员创新精神神（行为指指标）能根据公公司内外外环境变变化提出出新的创创意或经经常针对对岗位工工作方式式和流程程提出改改进建议议并被采采纳。5分偶尔针对对岗位工工作或流流程提出出合理化化建议，很少被被采纳。3分不能提出出任何合合理化建建议，面面对新的的流程难难以给予予配合。1分（4）临临时性追追加工作作项目的的考评考核核期开始始后出现现的临时性性项目的的追加，这些项项目事先先并没写写入考核核表。此此时需判判断：如果员员工对这这些临时时性项目目不需要要投入过过多的精精力，则则可以先先忽略，在一些些行为指指标中去去体现，如积极极性、主主动性等等；如果果确实需需投入很很多时间间和精力力，不进进行考评评
9、的话将将对员工工不公平平，则可可以在此此时调整整考核表表，追加加考核项项目，但但应与当当事人充充分沟通通，达成成共识，并注意意原先的的考核指指标的权权重需重重新调整整。以上指标标、目标标值确定定的过程程，必须须有上级和和下属充充分沟通通和共同参参与，双双方都认认可后签签字确认认，最后后填入绩绩效评估估表。（第一阶阶段：季季度初指指标及目目标填写写部分见见表格绿绿色区域域）。季度中：绩效辅辅导阶段段第三步：工作开开展过程程中，各各部门应应不断跟跟进、监监控目标标的完成成情况，每周通通过例会会检查目目标完成成情况，每月初初对上一月工工作进行行阶段性性评估；上级及及时指导导下属工工作，下下属及时时反
10、馈工工作进度度。该阶段是是主管辅辅导员工工共同达达成目标标/计划的的过程，也是主主管收集集及记录录员工行行为/结果的的关键事事件或数数据的过过程。该该阶段各各单位应注注重建立立健全“双向沟沟通”制度，包括周周/月例会会制度、周/月总结结制度、主管对对员工平平时观察察记录制制度、周周/月工作作记录制制度等。对于每月月常规性性工作，需每月月进行评评估，填填入季度度考评表表，季度度末汇总总；每月月阶段性性工作，月度已已经完结结的，也也需要进进行月度度评估，月度不不能完结结的，需需要进行行跟踪记记录，季季度末评评估汇总总。（第二二阶段：月度阶阶段性评评估填写写部分请请见表格格黄色区区域）季度末：绩效评
11、评估及反反馈阶段段第四步：季度末末总结性性评估： 对本本季度三三个月的的表现情情况进行行总评。并根据季度度工作表表现，对对员工进进行有针针对性的的绩效面面谈，并并提出改改善性建建议。此阶段需需要完成成三项工作作：搜集集绩效证证据、测测算评分分、绩效效面谈。（1）搜搜集绩效效数据（即平日日工作记记录的汇汇总）：搜集数据据的目的的：一是是避免评价价的结果果受主观观印象影影响，显显示不公公平性，打击部部下的工工作热情情；二是是有了第一一手资料料证据，就能更更好的与与部下进进行有效效的绩效效沟通。（在绩效效指标设设置时就就应该认认真考虑虑应关注注该指标标是否有有明确的的“数据据来源”，以及及取得业业绩
12、证据据是否足足够容易易。） （2）测测算评分分：为确确保测算算评分的的合理与与有效，应在期期初就设设定好评评分标准准，即达达成某种种程度时时究竟可可以得多多少分，这样员员工也能能在考核核期尚未未完成时时就能对对自己的的绩效结结果有个个基本的的预判。最大的的忌讳是是期末时时再与员员工讨论论评分标标准。 （3）绩绩效面谈谈：绩效效面谈主要要需达成成几个目目的：向向员工传传达考核核结果，指出员员工的工工作亮点点和不足足点，说说明上司司的期望望和下一一步工作作重点，了解员员工的对对工作的的看法和和意见。（第三阶阶段：季季度末总总评请见见表格红红色区域域）第五步：考核得得分汇总总与考核核结果的的应用：季
13、度末末单位组织织专人对对各岗位位的考评评得分进进行汇总总，单位位领导进进行平衡衡性调整整。根据调调整后情情况决定定季度奖奖金的分分配。考核得分分汇总：由于单单位各科科室/组组的主管管的评价价标准有有不可避避免的主主观差异异，为了了尽可能能缩小各各科室/组之间间的评分分差异，单位领导导在最后后汇总得得分的基基础上要要利用调调节系数数进行平平衡性调调整。最后，根根据调整整后季度度评分结结果得出出评价等等级（各各单位可可视情况况进行灵灵活调整整）：等级定义摘要参考比例例A杰出实际绩效效显著超过过预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的各各个方面面
14、都取得得非常突突出的成成绩。25B良好实际绩效效达到或或超过预预期计划划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的主主要方面面取得比比较突出出的成绩绩。45C尚可实际绩效效基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，既既没有突突出的表表现，也也没有明明显的失失误。25D不足实际绩效效未达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在很多方方面或主主要方面面存在着着明显的的不足或或失误。5四、年度度绩效总总评： 每年1月月，对员员工上一一年度目目标的完完成情况况进行评评估，同同时参考考四个季季度的考考评情况况。年度总评评分=年度评评估分*
15、50%+季度考考评平均均分* 50%年度绩效效评估总总分是年年度薪资资等级（职等或或薪级）调整的的重要参参考要素素。另外，各各部门需需对年度度绩效评评估结果果进行分分析，提提出改进进措施，以作为为下一年年度绩效效改进的的参考数数据之一一。五、组织织分工绩效管理理的组织织分工按按以下原原则进行行：1、人力力资源部部负责提提供全公公司一致致的框架架管理制制度，并并协助各各单位细化化及推行行。2、各单单位负责责在本单单位内对对框架制制度进行行细化、宣传、培训和和组织实实施。3、各级级主管和和员工是是季度绩绩效评估估管理的的主角，在绩效效评估实实施过程程中需全全程参与与并保持持持续的的沟通。4、人力力资源部部、各单单位和各各级主管管及员工工共同探探讨绩效效标准的的建立，共同收收集和整整理考评评的经验验数据，使绩效效评估制度日趋趋完善，有效推推动公司司整体核核心竞争争力的提提升。附则：【解释、修订和和废止】本制度的的解释、修订和和废止权权归人力力资源部部。【生效】本制度自自签发之之日起开开始生效效。原发发文件内内容与本本制度有有冲突时时，以本本制度为为准。【实施】各单位可可在本制制度的原原则范围围内进行行细化，并组织织实施。