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1、精品学习资源绩效治理制度 （模板）前言： 目前正在推行的工资改革要求各单位建立岗位任职资格体系的同时，建立单位绩效治理体系， 以解决工资安排的公正性问题及为职位升降或调级等供应依据；为使各单位在建立绩效治理体系时有所参照，我们搜集了几个大型知名企业已运行成熟的季度绩效治理制度案例 ，并结合公司实际情形 编写了以下方案，供各单位参考；一、目的1、通过建立客观而简洁的绩效优化体系以帮忙、鼓励和留住员工，从而建立公司核心进展才能；2、通过对整个绩效实现过程的分析，识别出高潜质或不胜任的员工，为更公正的薪酬安排以及实行人才培育和进展战略供应事实基础；3、发觉治理体系和工作流程中存在的问题点，进一步进行
2、业务改良，确保组织战略目标的实现；二、适用范畴1、适用于公司中高层干部以下实行非承包工资岗位员工绩效评估；欢迎下载精品学习资源确定考评内容及考评指标季度初第一次会议确定季度初绩效方案阶段绩效监控与辅导季度中每周例会小结、 每月阶段性评估反馈绩效辅导阶段季度末总结性面谈季度末季度绩效评估与反馈绩效评估及反馈阶段季度考评结果应用季度初：绩效方案阶段第一步：确定考评内容 针对不同岗位、不用职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考评员工沟通后，确定绩效考评内容；考评指标选取岗位内容分类工作目标岗位职责行为表现岗位工作内容相对动态性、阶段性、一2、试用期内员工考核参照公司试用期考核治理方法 ；三、考评
3、周期季度考评：以每年 13 月为第一季度、46 月为其次季度、79 月为第三季度、1012 月为第四季度作为考评周期；年度考评： 以自然年度（每年 1 月-12 月）为考评周期；四、季度绩效考评程序季度绩效考评分为三个阶段，即绩效方案阶段（季初） 、绩效辅导阶段（季中） 、绩效评估及反馈阶段（季末） ；季度绩效考评流程图 ：欢迎下载精品学习资源次性的（比如项目工作）岗位工作内容相对静态性、常规性、例行性的（比如日常工作）岗位工作兼具以上两类特点的其次步：确定考评指标及评判标准季度初，各部门召开各层级沟通会议，依据各岗位职责或工作目标确定各岗位季度考评指标及指标目标值：指标与目标值依照以下规章确
4、定； 其中，指标目标需同时设置 “合格目标” 和“挑战目标”；（1） 常规性工作依据岗位职责确定指标：对于日常性工作的考核指标，通过岗位关键成果输出确定考核指标，比如差错次数、产品合格率、准时性等；例如：岗位岗位职责关键成果输出关键绩效指标合格目标挑战目标欢迎下载精品学习资源完成 * 报表编制* 报表报表编制的差错次数0 次0 次，并对报表编制提出改进建议欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源* 技术员（示例）进行产品生产跟踪保护工作产品质量产品合格率99.8%100%欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源准时处理生产过程中的问题生产问题处理结果生产问题处理准时性肯定准时能够准时处理， 而
5、且能够提出分析改进建议欢迎下载精品学习资源常规工作指标一旦确定，在岗位或岗位职责未发生变动的情形下，可以在一段时间内保持不变；但岗位目标可以定期进行审核调整；（2） 阶段性工作（如项目工作）依据上级下达的目标确定考评指标：对于一些阶段性（项目性）工作，无法直接从岗位职责中分解指标的，需依据公司下达给部门的目标分解为季度目标、月度目标，并将目标落实到岗位、明确责任人、完成期限等等；然后，依据目标要求确定阶段性工作指标，比如项目进度、质量、成果、成本等；例如：欢迎下载精品学习资源岗位岗位工作目标关键绩效指标合格目标挑战目标欢迎下载精品学习资源* 设计员（示例）完成 A 项目：目标为减员10 人、降
6、成本 20 万元项目进度按时提前按要求完成减员人数10 人15 人降低成本金额20 万22 万欢迎下载精品学习资源 对于跨考核期的工作项目指标设置问题：对于跨考核期的工作项目， 考核时仍未形成最终业绩，以至于难以在期末时进行考核；此时可以依据项目方案，找出在期末时间节点上应达成的阶段性目标或应达到的工作状态指标作为考核点，或者将项目期间的关键性行为作为考核指标；（3） 依据对各岗位的不同要求，确定各岗位关键行为指标；因工作性质的不同， 对行为特点的偏重点也不同， 因此对不同岗位需制定不同的行为指标；例如：对于设计员可能更期望其创新性和团队精神，对于财务部门人员就更 期望其原就性和责任心等等；行
7、为指标多为定性指标，制定评判标准时只需对不同层次进行界定即可，例如：岗位名称指标绩效评判标准评分能依据公司内外环境变化提出新的创意或常常针对岗欢迎下载精品学习资源* 员创新精神（行为指标）5 分位工作方式和流程提出改进建议并被接受；有时针对岗位工作或流程提出合理化建议，很少被采纳；3 分不能提出任何合理化建议，面对新的流程难以赐予配1 分合；欢迎下载精品学习资源（4） 暂时性追加工作项目的考评 考核期开头后显现的暂时性项目的追加，这些项目事先并没写入考核表；此时需判定：假如员工对这些暂时性项目不需要投入过多的精 力，就可以先忽视，在一些行为指标中去表达，如积极性、主动性等；假如的确需投入 许多
8、时间和精力，不进行考评的话将对员工不公正，就可以在此时调整考核表，追加考 核项目，但应与当事人充分沟通， 达成共识， 并留意原先的考核指标的权重需重新调整；以上指标、目标值确定的过程，必需有上级和下属充分沟通和共同参加，双方都认可后签字确认，最终填入绩效评估表；（第一阶段：季度初指标及目标填写部分见表格绿色区域）；欢迎下载精品学习资源季度中：绩效辅导阶段第三步：工作开展过程中，各部门应不断跟进、监控目标的完成情形，每周通过例会检查目标完成情形，每月初对上一月工作进行阶段性评估；上级准时指导下属工作， 下属准时反馈工作进度；该阶段是主管辅导员工共同达成目标 /方案的过程，也是主管收集及记录员工行
9、为 /结果的关键大事或数据的过程； 该阶段各单位应留意建立健全 “双向沟通 ”制度，包括周 /月例会制度、周 /月总结制度、主管对员工平常观看记录制度、周 /月工作记录制度等；对于每月常规性工作，需每月进行评估，填入季度考评表，季度末汇总；每月阶段性工作，月度已经完结的，也需要进行月度评估，月度不能完结的，需要进行跟踪记录，季度末评估汇总；（其次阶段：月度阶段性评估填写部分请见表格黄色区域）季度末：绩效评估及反馈阶段第四步：季度末总结性评估：对本季度三个月的表现情形进行总评；并依据季度工作表现，对员工进行有针对性的绩效面谈，并提出改善性建议；此阶段需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效
10、面谈；（1）搜集绩效数据（即平日工作记录的汇总） ：搜集数据的目的：一是防止评判的结果受主观印象影响，显示不公正性，打击部下的工作热忱； 二是有了第一手资料证据， 就能更好的与部下进行有效的绩效沟通； （在绩效指标设置时就应当仔细考虑应关注该指标是否有明确的“数据来源 ”，以及取得业绩证据是否足够简单；） （ 2）测算评分： 为确保测算评分的合理与有效，应在期初就设定好评分标准，即达成某种程度时到底可以得多少分，这样员工也能在考核期尚未完成时就能对自己的绩效结果有个基本的预判；最大的忌讳是期末时再与员工争论评分标准；（3）绩效面谈： 绩效面谈主要需达成几个目的：向员工传达考核结果，指出员工的工
11、作亮点和不足点，说明上司的期望和下一步工作重点，明白员工的对工作的看法和看法；（第三阶段：季度末总评请见表格红色区域）第五步： 考核得分汇总与考核结果的应用： 季度末单位组织专人对各岗位的考评得欢迎下载精品学习资源分进行汇总，单位领导进行平稳性调整；依据调整后情形打算季度奖金的安排；考核得分汇总： 由于单位各科室 /组的主管的评判标准有不行防止的主观差异， 为了尽可能缩小各科室 /组之间的评分差异， 单位领导在最终汇总得分的基础上要利用调剂系数进行平稳性调整；最终，依据调整后季度评分结果得出评判等级（各单位可视情形进行敏捷调整）：等级A定义杰出摘要实际绩效 显著 超过预期方案 / 目标或岗位职
12、责 /分工要求，在方案/目标参考比例25或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得特别突出的成果；B良好实际绩效 达到或超过 预期方案 /目标或岗位职责 /分工要求，在方案/目45标或岗位职责 /分工要求所涉及的主要 方面取得比较突出的成果；C尚可实际绩效 基本达到 预期方案 / 目标或岗位职责的表现，也没有明显的失误；/分工要求，既没有突出25D不足实际绩效 未达到 预期方案 /目标或岗位职责主要方面存在着明显的不足或失误；/分工要求，在许多方面或5四、年度绩效总评：每年 1 月，对员工上一年度目标的完成情形进行评估，同时参考四个季度的考评情况；年度总评分 = 年度评估分 * 50% +
13、季度考评平均分 * 50%年度绩效评估总分是年度薪资等级（职等或薪级）调整的重要参考要素；另外，各部门需对年度绩效评估结果进行分析，提出改进措施，以作为下一年度绩效改进的参考数据之一；五、组织分工绩效治理的组织分工按以下原就进行：1、人力资源部负责供应全公司一样的框架治理制度，并帮助各单位细化及推行；2、各单位负责在本单位内对框架制度进行细化、宣扬、培训和组织实施；3、各级主管和员工是季度绩效评估治理的主角，在绩效评估实施过程中需全程参加并保持连续的沟通；4、人力资源部、各单位和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考评的体会数据， 使绩效评估制度日趋完善， 有效推动公司整体核心竞争力的提升；欢迎下载精品学习资源附就：【说明、修订和废止】本制度的说明、修订和废止权归人力资源部；【生效】本制度自签发之日起开头生效； 原发文件内容与本制度有冲突时， 以本制度为准；【实施】各单位可在本制度的原就范畴内进行细化，并组织实施；欢迎下载