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1、第一部分 企业人力资源规划一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通。2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。3）经营战略。结构服从经营战略 ，随经营战略的变化而调整。在组织
2、的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。二 、企企业组织织机构的的设置（一）组组织结构构的种类类、特点点及适用用范围11、 直直线制直直线制是是一种最最简单的的集权式式组织结结构形式式，又称称军队式式结构。其领导导关
3、系按按垂直系系统建立立，不设设立专门门的职能能机构，自上而而下形同同直线。 优点点：结构构简单、指挥系系统清晰晰、统一一；责权权关系明明确；横横向联系系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率比较高高。 缺缺点：缺缺乏专业业化的管管理分工工，经营营管理事事务依赖赖于少数数几个人人，要求求企业领领导人必必须是全全才。当当企业规规模扩大大时，管管理工作作会超过过个人能能力所限限，不利利于集中中精力研研究企业业管理的的重大问问题。 适用范范围：规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。22、直线线职能制制直线职职能制是是一种以以直线制制结构为为基础，在厂长长（经理
4、理）领导导下设置置相应的的职能部部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥与与职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。 直线职职能制是是一种集集权与分分权相结结合的组组织结构构形式。 特点点：u 厂厂长（经经理）对对业务和和职能部部门均实实行垂直直式领导导，各级级直线管管理人员员在职权权范围内内对直接接下属有有指挥和和命令的的权力，并对此此承担全全部责任任。u 职职能管理理部门是是厂长（经理）的参谋谋和助手手，没有有直接指指挥权，它与业业务部门门的关系系只是一一种指导导关系，而非领领导关系系。优点：既既能保证证统一指指挥，又又可以发发挥职能能管理部部门的参参谋、指指导作用用，弥补补不足
5、缺点：横横向联系系、协作作困难；请示，汇报，无大问问题 适适用范围围：规模模中等的的企业。随着规规模的进进一步扩扩大，将将倾向于于更多的的分权。3 、事业部部制事业业部制也也称分权权制结构构，是一一种在直直线职能能制基础础上演变变而成的的现代企企业组织织结构。事业部部制结构构遵循“集中决决策,分分散经营营”的总原原则，实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地区和和顾客等等标志将将企业划划分为若若干相对对独立的的经营单单位，分分别组成成事业部部。各事事业部可可根据需需要设置置相应的的职能部部门。 优点： 权力力下放，有利于于管理高高层人员员从日常常行政事事务中摆摆脱出来来，集中中精力
6、考考虑重大大战略问问题。uu 各事业业部主管管拥有很很大的自自主权，有助于于增强其其责任感感，发挥挥主动性性和创造造性，提提高企业业经营适适应能力力。u 各各事业部部集中从从事某一一方面的的经营活活动，实实现高度度专业化化，整个个企业可可以容纳纳若干经经营特点点有很大大差别的的事业部部，形成成大型联联合企业业u 各事事业部经经营责任任和权限限明确，物质利利益与经经营状况况紧密挂挂钩。 缺点： 容易易造成机机构重叠叠，管理理人员膨膨胀； 各事业业部独立立性强，考虑问问题时容容易忽视视企业整整体利益益。 适适用范围围：规模模大、业业务多样样化、市市场环境境差异大大、要求求具有较较强适应应性的企企业
7、4 、矩阵阵制矩阵阵制是由由职能部部门系列列和为完完成某一一临时任任务而组组建的项项目小组组系列组组成，它它的最大大特点在在于具有有双道命命令系统统。 优优点：将将企业横横向、纵纵向进行行了很好好的联合合； 能能在不增增加人员员的前提提下，将将不同部部门专业业人员集集中起来来； 较较好地解解决了组组织结构构相对稳稳定和管管理任务务多变之之间的矛矛盾；实实现了企企业综合合管理与与专业管管理的结结合 缺缺点：组组织关系系比较复复杂 55、 分分公司与与子公司司的区别别u 子公司司：受集集团或母母公司控控制，但但在法律律上独立立的法人人企业。特点：有自己己的公司司名称和和董事会会，有独独立的法法人财
8、产产，可以以以自己己名义从从事业务务和民事事诉讼活活动。u 分公司司：母公公司的分分支机构构或附属属机构。特点：在法律律和经济济上均无无独立性性，不是是独立的的法人企企业。没没有自己己的独立立名称和和董事会会，资产产是母公公司资产产的一部部分；在在资不抵抵债情况况下，母母公司对对其债务务负责。（二） 部门门结构设设计：1、部门门结构的的模式55种：直直线制、直线职职能制、事业部部制、模模拟分权权制、矩矩阵制结结构。与与组织结结构相比比少了子子公司、分公司司多了模模拟分权权制。2、部门门结构设设计原则则共有三三种： 1）以以工作和和任务为为中心来来设计部部门结构构。设计计结果是是直线制制、直线线
9、职能制制、矩阵阵结构。即广义义的职能能制组织织结构模模式。最最大的特特点是具具有明确确性和高高度稳定定性。适适用于企企业规模模小。 2）以以成果为为中心来来设计部部门结构构，事业业部制和和模拟分分权结构构。事业业部制适适用于大大型企业业。 33）以关关系为中中心。只只出现在在特别巨巨大的企企业或项项目中。如某些些跨国公公司。（三）组组织机构构调整。组织结构构分析：组织结结构现状状分析、组织决决策分析析、组织织关系分分析。组织结结构分析析主要有有三方面面：（11）随着着内外环环境变化化，从而而导致企企业经营营战略和和目标改改变，需需要增加加，加强强，取消消职能（2）那那些是决决定企业业经营的的关
10、键性性职能，置于中中心位置置（3）分析各各种职能能的性质质和类别别：成果果性，支支援性，附属性性，高层层领导工工作。在分析析决策应应当放在在哪个层层次或部部门时，要考虑虑的因素素有：11）决策策影响的的时间。影响时时间短放放给下层层或某个个具体部部门。22）决策策对职能能的影响响面。只只涉及某某一项职职能，由由最低层层次决策策；涉及及多项职职能由较较高层决决策。33）决策策者所需需具备的的能力。复杂和和战略性性决策由由较高层层次来做做。4）决策的的性质。常规性性、重复复性决策策可由较较低层次次去决定定，“例外性性”、非程程序性决决策则由由较高层层次来决决定。三、企业业人员计计划的制制定：首首先
11、要进进行岗位位分析也也就是工工作分析析。（一）岗岗位分析析的主要要内容：1、岗岗位名称称的分析析2、岗岗位任务务的分析析3、岗岗位职责责的分析析4、岗岗位关系系的分析析5、岗岗位劳动动强度和和劳动环环境的分分析6、岗位对对员工知知识、技技能、经经验、体体格、体体力等必必备条件件的分析析。 岗位位设置的的基本原原则：“因事设设岗”是岗位位设置的的基本原原则。具具体设置置岗位时时还应该该注意考考虑以下下几个方方面：1、岗位位设置的的数目符符合最低低数量的的原则2、所有有岗位有有效配合合，保证证组织的的总目标标、总任任务的实实现3、每个个岗位发发挥积极极效应，与其他他相关岗岗位之间间的相互互关系是是
12、否协调调4、所有有岗位是是否体现现了经济济、科学学、合理理、系统统化的原原则。（一）岗岗位工作作设计的的改进：1、扩大大工作范范围，丰丰富工作作内容，合理安安排工作作任务。1）工工作扩大大化，包包括横向向扩大工工作和纵纵向扩大大工作。2）工工作丰富富化2 作满负荷荷。低负负荷影响响成本下下降，造造成人力力、物力、财财力的浪浪费；超超负荷，高效率率不会长长久，影影响员工工的心理理健康，给设备备带来不不必要的的损害。3 动环境的的优化。四、 劳劳动组织织相关知知识1、 劳劳动定员员的定义义：劳动动定员是是在一定定时期内内和一定的的技术组组织条件件下，对对企业配配备各类类人员所所预先规规定的限限额，
13、或或者说是是企业用用人的数数量与质质量的界界限。劳动定员员的原则则：1）定员必必须以保保证实现现企业生生产经营营目标为为依据。2）定定员必须须以经精精简、高高效、节节约为目目标。33）各类类人员的的比例关关系要协协调。44）要做做到人尽尽其才，人事相相宜。55）要创创造一个个贯彻执执行定员员标准的的良好的的内外环环境。2 劳动定额额的定义义：劳动动定额是是在一定定的生产产技术和和组织条条件下，为劳动动者生产产一定量量的合格格产品或或完成一一定量的的工作预预先规定定的活劳劳动消耗耗量的标标准。劳劳动定额额有两种种基本的的表现形形式，即即时间定定额（或或者工时时定额）和产量量定额。二者成成反比关关
14、系。3 动定额的的种类：1）现现行定额额2）计计划定额额3）不不变定额额4）设设计定额额4 动定员定定额标准准的分类类。1）按其使使用范围围可分为为全国通通用标准准、行业业通用标标准和企企业标准准2）按按其综合合程度，分为单单项标准准和综合合标准。5 额标准的的形式一般般分为：单位用用工标准准和服务务比例标标准。单单位用工工标准是是定员标标准的主主要形式式；服务务比例标标准是指指服务人人员与服服务对象象的比例例标准。四、 企企业人员员供给、需求、供需平平衡分析析（一）人力资资源供给给预测的的两种方方法：11、人力力资源信信息库11）技能能清单适合合于一般般员2）管理能能力清单单适合合管理人人员
15、 包包括：aa、管理理幅度范范围b、管理理的总预预算c、下属属的职责责d、管理理对象的的类型ee、受到到的管理理培训ff、当前前的管理理业绩 2、管理人人员接替替模型。企业各部部门对员员工的补补充需求求量主要要包括两两部分：因各部部门实际际发展需需要而必必须增加加的人员员（1）自然流流失（22）内部部流动（3）跳跳槽企业外部部人力资资源供给给的主要要渠道有有：大中中专院校校应届毕毕业生，复员转转业军人人，技职职校毕业业生，失失业人员员，其他他组织在在职人员员，流动动人员。其中不不容易预预测的是是城镇失失业和流流动人员员。（二）人人力资源源需求预预测五种种方法：1、集集体预测测法（也也称德尔尔菲
16、预测测技术）：匿名名，要求求不精确确2、回回归分析析法3、劳动定定额法44、转换换比率法法 公公式：计计划期末末需要的的员工数数量=目目前的业业务量+计划期期业务的的增长量量/目前前人均业业务量（1+生产率率的增长长率）看看书上的的例题。5、计计算机模模拟法 （三）人人力资源源供求平平衡分析析人力力资源供供求平衡衡是企业业人力资资源规划划的目的的。1、 解决企业业人力资资源供不不应求的的方法有有6种：1）相相对富余余的人调调往空缺缺职位22）培训训或晋升升，补充充高技术术人员短短缺，内内部无法法满足时时拟定外外部招聘聘计划。3）采采取应急急措施，延长工工时适当当加报酬酬。4）提高劳劳动生率率，
17、机器器代替人人。5）聘用非非全日制制临时工工6）聘聘用全日日制临时时工2、 解决企业业人力资资源供大大于求（过剩）的方法法有7种种：1）永久辞辞退2）合并精精简3）提前退退休4）提高人人员素质质制定轮轮训计划划5）开开办第三三产业66）减少少工作时时间随之之降低工工资水平平7）多多人分担担一人或或少数人人完成的的工作，降低工工资水平平。五、企业业人力资资源管理理制度与与费用预预算。了解人人力资源源管理制制度规范范的类型型1、企业业基本制制度。它它是企业业的“宪法”，是企企业制度度规范中中带有根根本性质质的，规规定企业业形成和和组织方方式，决决定企业业性质的的基本制制度。2、管理理制度。是对企企
18、业管理理各基本本方面规规定活动动框架，调节集集体协作作行为的的制度。3、 技术规范范。它是是涉及某某些技术术标准、技术规规程的规规定。4、 业务规范范。它是是准对业业务活动动过程中中那些大大量存在在、反复复出现、又能摸摸索出科科学处理理方法的的事物所所制定的的作业处处理规定定。5、 个人行为为规范。它是所所有对个个人行为为起制约约作用的的制度规规范的统统称，它它是企业业组织中中层次最最低、约约束范围围最宽，但也是是最具基基础性的的制度规规范。（二） 了解制制度化管管理的概概念及实实质u 11、“制度化化管理”的定义：以以制度规规范为基基本手段段协调企企业组织织集体协协作行为为的管理理方式。2、
19、制度度化管理理的主要要特征：1、在在劳动分分工的基基础上，明确规规定每个个岗位的的权力和和责任，并把这这些权力力和责任任作为规规范而制制度化22、按照照各机构构、各层层次不同同职位权权力的大大小，确确定其在在企业的的地位，从而形形成一个个有序的的指挥链链或等级级系统，并以制制度形式式巩固下下来3、以文字字形式规规定职位位特性以以及该职职位对人人的应有有素质、能力等等要求，根据通通过正式式考试或或者训练练和教育育而获得得的技术术资格来来挑选组组织中所所有的成成员4、在实行行制度管管理的企企业中，所有权权与管理理权相分分离，管管理人员员不是所所管理企企业的所所有者，只是根根据法律律制度赋赋予的权权
20、力暂时时处于拥拥有权力力的地位位5、管管理人员员在实施施管理时时有三个个特点：一是根根据因事事设人的的原则，每个管管理人员员只负责责特定的的工作；二是每每个管理理者均拥拥有执行行自己职职能所必必要的权权力；三三是管理理人员所所拥有的的权力要要受到严严格的限限制，要要服从有有关章程程和制度度的规定定。这些些规定不不受个人人感情的的影响，普遍适适用于所所有情况况和所有有的人。6、管管理者的的职务是是管理者者的职业业，他有有固定的的报酬，具有按按资历、才干晋晋升的机机会，他他会忠于于职守，而不是是忠于某某个人。3、制度度化管理理的优越越性：11、个人人与权力力相分离离2、是是理性精精神合理理化的体体
21、现3、适合现现代大型型企业组组织管理理的需要要。六、人力资资源管理理费用预预算一 编制工工资项目目预算的的基本程程序和要要求1、工资资项目的的预算：（1）分析当当地政府府有关部部门本年年度发表表的最低低工资标标准对工工资预算算的影响响（2）分析当当年同比比的物价价指数，是否大大于或等等于最低低工资标标准增长长幅度。（3）分析当当地政府府有关部部门发布布的工资资指导线线。（44）掌握握并理解解企业高高层领导导对下一一年度工工资调整整的意向向。决定定工资增增长幅度度时，取取“物价指指数增长长水平”和“最低工工资标准准增长水水平”二者中中高的一一个作为为调整工工资的标标准。22、社会会保险费费与其他
22、他项目的的预算：步骤为为：（11）分析析和对照照国家的的有关规规定，对对涉及员员工权益益的项目目有无增增加或减减少，标标准有无无提高或或降低（2）应应当掌握握本地区区有关部部门发布布的各种种有关员员工工资资水平的的数据资资料（33）企业业中上一一年度工工资水平平及社会会保险等等方面的的相关统统计数据据和资料料。二 企业业人力资资源管理理费用的的项目构构成 11、工资资项目。员工工工资总额额是指企企业在一一定时期期内直接接支付给给本企业业全部员员工的劳劳动报酬酬总额，主要是是计时工工资、基基础工资资、职务务工资、计件工工资、奖奖金、津津贴和补补贴（包包括洗理理卫生费费、上下下班交通通补贴）、加班
23、班工资等等部门组组成。 2、涉涉及到员员工权益益的社会会保险费费以及其其他相关关的资金金项目11）基本本养老保保险费和和补充养养老保险险费2）医疗保保险费33）失业业保险费费4）工工伤保险险费5）生育保保险费66）员工工福利费费7）员员工教育育经费88）员工工住房基基金9）其他费费用。 3、其其他项目目。如“其他社社会费用用”“非奖奖励基金金的奖励励”“其他他退休费费用”等。第二二部分、招 聘聘 与 配 置置第一节节 招聘聘需求分分析组织织的财务务预算会会影响人人员需求求（财务务预算对对招聘人人员的数数量和质质量都有有影响）。 组织人人力资源源配置状状况分析析：五方方面的分分析内容容（1）人与
24、事事总量配置置分析。（2）人与事事结构配置置分析. 它它是指不不同性质质、特点点的事应应由具有有相应专专长的人人去完成成,把各各类人员员分配在在最能发发挥专长长的岗位位上,做做到人尽尽其才,才尽其其用。（3）人人与事质质量配置置分析。 它是指指人与事事之间的的质量关关系，即即事的难难易程度度与人的的能力水水平的关关系。人人与事质质量配置置不符主主要有两两种情况况：a、人员员素质低低于岗位位要求进行职职业培训训，降职职。b、人员员素质高高于岗位位要求晋升到到更高的的岗位。（4）人与工工作负荷荷是否合合理状况况分析。 若若工作负负荷过重重则应减减轻其工工作负担担或新设设一个岗岗位来分分担原岗岗位的
25、工工作。 （5）人人员使用用效果分分析。针对不不同能力力、绩效效的情况况，应采采取不同同的措施施：a、对于于能力高高、绩效效好的员员工，是是价值最最高的员员工，单单位要留留住他们们，重用用他们；b、对于于能力低低、绩效效好的员员工，应应鼓励保保持原有有工作热热情，通通过培训训提高能能力；c、对于于能力高高、绩效效差的员员工，应应找出影影响绩效效的因素素，努力力帮助他他们在以以后的工工作中提提高绩效效；d、对于于能力低低、绩效效差的员员工，应应该关注注他们是是否还有有可能改改善目前前的状况况，或通通过培训训或搞好好激励，或者调调整岗位位，以使使人与事事匹配。 招聘需需求产生生的三种种情况：1、组
26、织织人力资资源自然然减员：员工离离职或调调动、退退休、短短期休假假等。2、组织织业务量量的变化化使得现现有的人人员无法法满足需需要。3、现有有人力资资源配置置情况不不合理。第二节、招聘准准备 工工作分析析方法的的选择工作分分析的基基本方法法：1、观察法法2、面面谈法33、调查查问卷法法4、工工作日志志5、工工作实践践6、典典型事件件法应根据据具体的的目的和和实际情情况，选选择工作作分析的的方法：1、根据据目标进进行选择择。2、根据据岗位特特点进行行选择。3、根据据实际条条件进行行选择。工作说说明书的的编写要要求：11、清晰晰。2、具体。3、简简短。编写工工作说明明书应注注意的事事项：1、以逻逻
27、辑的顺顺序来组组织编写写工作职职责。2、使用用通俗的的语言，尽量避避免使用用过强技技术性的的术语。3、应该该表明各各项职责责所出现现的频率率。 招聘策策略招聘策策略包括括：1、招聘地地点策略略2、招招聘时间间策略33、招聘聘渠道和和方法的的选择44、招聘聘人员策策略5、招聘宣宣传战略略的选择择招聘计计划一般般包括（选择题题）：11、人员员需求清清单2、招聘信信息发布布的时间间和渠道道3、招招聘团人人选4、招聘者者的选择择方案55、招聘聘的截止止日期66、新员员工的上上岗时间间7、招招聘费用用预算88、招聘聘工作时时间表99、招聘聘广告样样稿招聘的的人员策策略：1、企业业主管应积积极参与与招聘活
28、活动。2、招聘聘人员的的标准之之一是热热情。3、招聘聘人员应应该是一一个公正正的人。4、招聘聘人员的的其他要要求。具具备专业业知识、心理学学和社会会经验，有良好好的职业业道德、举止儒儒雅、文文明、办办事高效效。招聘的的地点策策略：1 选择招聘聘范围。2 就近选择择以节省省成本。3 选择地点点应该有有所固定定。招聘时时间策略略：1在人才才供应高高峰时招招聘。22计划划好招聘聘的时间间。 招招聘渠道道分析内、外外部招聘聘的优缺缺点：内部招聘聘外部招聘聘优点对人员员了解全全面，选选择准确确性高。了解本本组织，适应更更快。鼓舞士士气，激激励性强强。费用较较低。来源广广，有利利于招聘聘高质量量人员。有利
29、于于组织创创新缺点来源少少，难以以保证招招聘质量量，造成成“近亲繁繁殖”。可能会会因操作作不公等等造成内内部矛盾盾。筛选难难度大，时间长长。进入角角色慢。了解少少，决策策风险大大招聘成成本大。影响内内部员工工积极性性。内部招招聘优先先于外部部招聘，外部招招聘情况况：补充充初级岗岗位，获获取现有有员工不不具备的的技术，获得能能够提供供提供新新思想的的并具有有不同背背景的员员工。至至少保留留10%的中、上层岗岗位供外外部招聘聘。不同招招聘方法法适用的的招聘对对象招聘方法法适用对象象不太适用用发布广告告中下级人人员一般中介介机构中下级人人员热门高级级人员猎头公司司热门、尖尖端人员员中下级人人员上门招
30、聘聘初级专业业人员有经验的的人员熟人推荐荐专业人员员非专业人人员发布招招聘信息息媒体的的选择根据1、根据各各种媒体体的特点点进行选选择。根据2、根据媒媒体的受受众特点点进行选选择。根据3、根据媒媒体的广广告定位位进行选选择。发布信信息媒体体的特点点和适用用范围：优点缺点适用范围围报纸发行量大大，信息息传达快快；广告告大小可可以灵活活选择阅读对象象复杂，很多读读者不是是岗位候候选人；保留时时间短；纸质和和印刷质质量会对对广告设设计造成成限制适合在特特定地区区招聘；适合候候选人数数量大的的岗位；适合流流失率较较高的行行业或职职业杂志接触目标标群体概概率比较较大；便便于保存存；纸质质和印刷刷质量相相
31、对报纸纸好广告预约约时间长长；申请请岗位的的期限也也比较长长；发行行的地域域可能较较为分散散寻找的岗岗位候选选人相对对集中在在某个专专业领域域；适合合空缺岗岗位并非非迫切需需要补充充、且地地区分布布较广情情况广播电视视有较强冲冲击力的的视听效效果，容容易给人人留下深深刻印象象广告时间间短，不不便保留留；费用用昂贵适用招聘聘大量人人员，易易引起求求职者关关注，宣宣传企业业形象-网络信息传播播范围广广、速度度快、成成本低、联系快快捷方便便；不受受时间、地域的的限制信息过多多，容易易被忽视视；有些些人不具具备上网网条件或或没有使使用计算算机的能能力适合大型型、合资资、高新新技术企企业和通通信领域域中
32、高级级人才的的招聘猎头公公司的工工作程序序1、分析析客户需需要2、搜寻寻目标目目标候选选人3、对目目标候选选人进行行接触和和测评4、提交交候选人人的评价价报告5、跟踪踪与替换换猎头公公司的收收费通常常能达到到所推荐荐人才年年薪的225%35%。与猎头头公司合合作的注注意事项项1、对猎猎头公司司进行资资质考察察。2、约定双双方的责责任与义义务。33、选择择猎头公公司最好好的顾问问为你服服务。第三节 招 聘 实实 施人员选选择常用用的方法法及其特特点1、笔试。通通过测试试应聘者者基础知知识和能能力的差差异，判判断其对对岗位的的适应性性2、面试试。 应应聘者与与考官直直接交谈谈，面试试考官根根据应聘
33、聘者在面面试中的的回答情情况和行行为表现现来判断断应聘者者是否符符合应聘聘者是否否符合应应聘岗位位的要求求。3、情景模模拟测试试。 将将应聘者者放在一一个模拟拟的真实实环境中中，让应应聘者解解决某方方面的一一个“现实”问题或或达到一一个“现实”目标。通过考考察应聘聘者的行行为过程程和行为为效果来来鉴别其其工作能能力、人人际交往往能力、语言表表达能力力等综合合素质。4、心理理测试。 通过过一系列列的手段段，将人人的某些些心理特特征数量量化，来来衡量应应聘者的的智力水水平和个个性方面面差异的的一种测测量方法法，其结结果是对对应聘者者能力特特征和发发展潜力力的一种种评定。心理测测试具有有客观性性、确
34、定定性、可可比较性性等特点点。心理理测试分分为能力力测试、人格测测试和兴兴趣测试试三种类类型。 面试试中的常常见错误误及改进进1、面面试目的的不明确确。2、 不不清楚合合格者应应具备的的条件。3、面试试缺少整整体结构构。4、 偏偏见影响响面试。分四类类a、第一一印象：也称为为首因效效应，即即面试考考官根据据开始甚甚至是面面试前从从资料中中得到的的印象对对应聘者者作出评评价。b、对比比效应：即面试试考官相相对于前前一个接接受面试试的应聘聘者来评评价目前前正在接接受的应应聘者的的倾向。c、晕轮轮效应：“以点代代面”从某一一优点或或缺陷出出发去评评价应聘聘者的其其他方面面。d、录用用压力：当上级级对
35、招聘聘结果有有定额要要求是，考官对对应聘者者的评价价就会偏偏高。或或由于时时间紧迫迫，为完完成任务务不得不不加快速速度，急急于求成成。 行为为描述面面试（简简称BDD面试）的两个个假设前前提：1、一个个人过去去的行为为能预示示其未来来的行为为；2、说和和做是截截然不同同的两码码事。 结构构化面试试知识*结构化化面试是是在面试试之前，已经有有一个固固定的框框架或问问题清单单，面试试考官根根据框架架控制整整个面试试的进行行，按照照设计好好的问题题和有关关细节逐逐一发问问，严格格按照这这个框架架对每个个应聘者者分别作作相同的的提问。1、 优点：标准统统一，可可以提供供结构与与形式相相同的信信息，便便
36、于分析析、比较较，减少少主观性性，同时时有利于于提高面面试的效效率，且且对考官官的要求求较少。2、 缺点：谈话方方式过于于程式化化，难以以随机应应变，所所收集的的信息范范围受到到限制。 人员员选择时时应注意意的问题题 1、 简历历并不能能代表本本人2、 工作作经历比比学历重重要3、 不要要忽视求求职者的的个性特特征4、 让应应聘者更更多地了了解组织织5、 给应聘聘者更多多的表现现机会66、 注注意不忠忠诚和欠欠缺诚意意的应聘聘者7、 关注注特殊人人员（职职业经历历坎坷或或能力超超强者：慎用）8、 慎重做做出决定定9、 考官要要注重自自身的形形象n 招聘聘特殊政政策禁止未未成年人人就业的的法律：
37、禁止用用人单位位招用未未满166周岁的的未成年年人。照顾特特殊群体体就业的的政策：妇女、残疾人人、少数数民族、退伍军军人招聘台台、港、澳居民民及外籍籍员工符符合的两两个条件件：（1）、用人单单位特殊殊需要，且内地地暂缺适适当人选选；（2）、在劳动动部门指指导下进进行公开开招聘33周以上上，仍招招不到所所需人员员。招聘外外国人需需具备的的条件：（1）、用人单单位特殊殊需要，国内暂暂缺且不不违反国国家有关关规定的的岗位；（2）、除经文文化部批批准外，不得聘聘用外国国人从事事营业性性文艺演演出。n 招聘聘应变方方案招聘备备选方案案的提出出：1、将其其他部门门的人员员调配过过来。2、加班班。3、转包包
38、。4、寻找找大学生生等兼职职人员。5、租赁赁员工。6、工作作的重新新设计。（工作作扩大化化、工作作丰富化化、工作作满负荷荷）当招聘聘需求为为正值（供不应应求）时时，常用用的招聘聘方法：1、 外部招聘聘。2、 内部招聘聘。3、 内部晋升升。4、技能能培训。当招聘聘需求为为负值（供大于于求）时时，常用用的对策策：1、招聘聘冻结。2、提前前退休。3、增加加无薪假假期。4、裁员员。第四节 离职职面谈员工离离职的原原因分析析1、个个人原因因内因因2、 组织织内部原原因外外因-推推力33、 组组织外部部原因外因-拉力员工离离职面谈谈通常由由人力资资源专业业人员来来进行。 离职职面谈的的内容：一般包包括建立
39、立融洽的的关系，面谈的的目的，对原来来工作的的意见，探究离离职的原原因，新新旧工作作的比较较，改进进意见，结论。 离职职面谈的的技巧：1 离职面面谈的准准备：注注意体现现面谈者者当事人人的重视视程度（良好的的环境、齐备的的资料），时间间以20040分分钟为宜宜。2 离职职面谈中中的咨询询技巧：关键是是要让当当事人真真正说出出心中的的想法（创造轻轻松气氛氛，专注注聆听，重点记记录）33 离离职面谈谈后的作作业：汇汇总记录录并分析析离职的的真正原原因，提提出改善善建议。有效的的离职面面谈既可可以帮助助组织发发现潜在在的问题题，又有有助于保保持与员员工的良良好关系系，维护护组织形形象。处理员员工辞职
40、职申请的的注意事事项：11、快速速做出反反应（表表现员工工的重要要性）；2、保保密（为为员工改改变主意意留有余余地）；3、 为员工工解决困困难把他他争取回回来。n 降低低员工流流失的措措施（一一） 降降低员工工流失的的物质激激励措施施 1、支付高高工资。 2、改善福福利措施施。（二二） 降降低员工工流失的的精神激激励措施施1、 满足员员工对事事业发展展的需要要。2、 强化化情感投投入（直直接沟通通，鼓励励社交，使工作作变成乐乐趣）3、 诚诚心诚意意留员工工。4、员工工不同时时期企业业的留人人措施：（1）、引入阶阶段：注注意使员员工尽快快适应环环境。（2）、成长阶阶段：除除了应给给以工作作上的肯
41、肯定以外外，还须须适度地地安排相相关的技技能培训训课程，借以加加深其专专业程度度。（3）、饱和阶阶段：给给予适度度的训练练、调职职或晋升升。（4）、衰落阶阶段：适适当地福福利等方方法来疏疏导员工工面临衰衰落期的的问题。第三部分分 人力力资源的的培训与与开发第第一节 建立培培训制度度 具体培训训制度的的内容有有哪些？（1）、 培培训服务务制度；（2）、 入入职培训训制度；（3）、 培培训激励励制度；（4）、 培培训考核核评估制制度；（5）、 培训训奖惩制制度；（6）、 培训训风险管管理制度度1、培培训服务务制度制制度解释释。对于于一些投投入较大大的培训训项目，特别是是对于需需要一段段时间的的转岗
42、培培训来说说，企业业不仅投投入费用用让员工工参加培培训，还还要提供供给学员员工资待待遇，同同时企业业要损失失因为员员工离职职不能正正常工作作的机会会成本。倘若参参加培训训的员工工学成后后就跳槽槽，企业业投入价价值尚未未收回，则得不不偿失。为防范范这种问问题的出出现，就就必须建建立制度度进行约约束，培培训服务务制度由由此产生生并被广广泛运用用。 2、培训训服务制制度是培培训管理理的首要要制度。 3、入职职培训制制度体现现了“先培训训，后上上岗”“先培训训，后任任职”的原则则。 4、企企业培训训制度的的主要目目的是激激励各个个利益主主体参加加培训的的积极性性，这个个激励包包括三个个方面：对员工工的
43、激励励。对部门门用其主主管的激激励。 对企业业本身的的激励。5、培训训评估考考核必须须1000%进行行，并且且要标准准一致，评估考考核过程程开放、公平，方可达达到培训训评估考考核的目目的。 6、培训训奖惩制制度是保保障前面面几项制制度能够够得以顺顺利执行行的关键键。值得得注意的的一点是是，在制制定培训训奖惩制制度时一一定要明明确培训训可能出出现的各各种优劣劣结果的的奖惩标标准，如如果奖惩惩标准不不一或不不明确，则失去去了此制制度的有有效性。 7、通过过培训风风险管理理制度规规避培训训风险需需考虑两两点：一一是企业业根据劳动法法与员员工建立立相对稳稳定的劳劳动关系系；二是是根据具具体的培培训活动
44、动情况考考虑与受受训者签签定培训训合同，从而明明确双方方的权利利义务和和违约责责任。 根据“利利益获得得原则”，即谁谁投资谁谁受益，投资与与受益成成正比关关系，考考虑培训训成本的的分摊与与补偿。 第二节节 制定定培训规规划 1、制定定员工发发展计划划的步骤骤：（11）进行行人员需需求分析析。（22）设计计人员培培养方案案和发展展计划。（3）行动方方案的设设计与开开发。（4）对对人才培培养与发发展活动动的实施施与管理理。（55）对人人才培养养情况进进行评估估。 2、按员工工发展规规划的层层次，可可以分为为三个层层面：（1）整整体发展展计划。（2）培训管管理计划划。（33）部门门培训计计划。 3、从规规划的时时间长短短来划分分，基本本由三个个部分组组成：（1）长长期发展展规划。（2）中期培培训计划划。（33）短期期（特定定项目）培训计计划。 44、确定定培训需需求和培培训对象象的方法法：（11）、运运用绩效效分析方方法确定定培训需需求和培培训对象象 。（2）、运用任任务和能能力分析析方法确确定培训训需求和和培训对对象。（3）、根据组组织发展展需要分分析确定定培训需需求和培培训对象象。 5、运用绩绩效考评评方法确确定培训训对象，主要经经过以下下步骤： （11）通过过绩效考考评明确确绩效现现状。（2）根根据工作作说明书书或任务务说明书书分析绩绩效标准准或