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1、人力资源管理人才中介师培训第一章 导论概念局部：了解关于人性假设及其相关概念；熟悉制约人力资源管理各基本要素的有关概念掌握人力资源及其管理等相关概念理论与知识局部了解各种基于人性假设而形成的管理理论熟悉组织、文化、战略等要素在人力资源管理活动中的制约关系掌握人力资源及其管理的知识与理论传统的人事管理出现在19世纪后半叶，1912年初步形成人事管理的概念。开展到20世纪50年代，形成管理理论代表罗德.孔茨等人。1 9 5 8年由温德华. 怀特巴基首先提出“人力资源”。到9 0年代人们开始将雇员称作组织的资产或人力资源,思维方式的变化导致人事管 理逐渐被称为人力资源管理。西方古典政治经济学家在富国
2、论中就提出人力资本的概念，到2 0世纪5 0年代 由W.舒尔茨和贝克尔等人提出人力资本投资，成为“人力资本理论之父”。人力资本概念是指人力即人的知识与技能的资本形态。它是以劳动者的技术知识、工 作能力等表现出来的资本。人力资本是通过投资而形成的。人们向自身的投资并不是单纯的消费，而是形成人力 资本的过程。人力资源的特点或特征：再生性和可增值性一一补充和提升附加值（活的资源）开发过程的持续性与闲置过程的消耗性一一动态性自控性和可塑性一一能动性A再生性与可增值性B共享性与流动性C持续性与消耗性能 D自控性与可塑性2、“经济人”假设相应的管理理论是（）0A科学管理理论B组织行为理论C权变理论 D X
3、理论3、麦格雷戈提出的X理论在管理上的重点应该是（）0A提高劳动生产率B团队合作C有效授权 D企业文化建设4、被誉为“科学管理之父”的是（）0A梅奥 B麦格雷戈 C霍桑 D泰勒三、多项选择题：1、（）要素决定着组织的人力资源管理水平。A组织 B配置C开发 D文化 E战略2、组织文化的基本特征（A共享性B传承性3、现代文化的基本特征（A普遍性B法理型）0C层次性 D主观性 E客观性）。C技术化 D变革精神 E世俗化4、人力资源的特点是A、再生性与可增殖性B、开发过程的持续性与闲置过程的消耗性C、一次性与持久性D、自控性与可塑性 E、共享性与流动性5、组织文化的基本特征有 oA、层次性B、共享性C
4、、传承性D、客观性E、主观性6、马斯洛的需要层次理论将人的需要分为 层次。A、社交的需要B、生理的需要C、受尊重的需要D、平安的需要E、自我实现 的需要思考题：1、 简述组织、文化和战略对人力资源管理制约和影响2、 简述现代人力资源管理和传统人事管理的区别3、 根据你的工作经验简述你对人性的假设与人力资源管理的认识和体会第二章人力资源规划概念局部了解人力资源管理信息习题的有关概念熟悉人力资源规划的概念掌握关于人力资源需求人力供给及其相关概念理论与知识局部了解关于人力资源规划的一般知识熟悉人力资源需求预测与供给预测的相关知识掌握人力资源需求与供给预测的方法实务与技能人力资源需求与供给方法的运用综
5、合能力案例分析企业为了实现自己开展的目标，提高人力资源的效率，必须科学地预测人力资源的供求关系, 有效地配置人力资源，这就要求企业制定人力资源计划。人力资源管理计划是企业开展总体规划 中的有机组成局部，是企业成败的关键因素之一，他的重要性有时比物质资源配置更为重要。人力资源规划（HRP）是指组织科学预测、分析人力资源的共给和需求状况，制定必要的政 策和措施，确保组织在需要的时间和需要岗位上，获取合适和必须的人力资源的计划。人力资源规划（HRP）的五项具体活动：1、制约因素分析（三大制约因素）2、现有人力资源展开分析（现有数量、结构、技术、能力、潜力和实际使用状况分析3、人力资源预测（需求与可供
6、情况分析、内外部资源分析、知能组合分析）4、行动计划（建立具体实施行动，实施和完成计划）5、控制与评价（提供信息反应，修正计划体系。PDCA）人力资源规划五大层次：1、环境（文化）层次（考虑文化价值和理念对规划的影响度）2、组织层次（组织机构特性对规划的影响度）3、人力资源管理部门层次（人力资源部门的角色，服务、综合、监督和控制）4、人力资源数量层次（各业务主管根据实际需要，参与和把握人力资源实际需要量）5、具体的人力资源管理活动层次（提供具体指导、培训，实施具体行动计划）人力资源规划的原那么：1、实事求是2、目标定位3、手段整合4、效果评估人力资源规划的主要内容:类别计划目标相关政策或措施总
7、体规划根据经营目标与长期开展战略，完 成人力总量、素质、绩效的预测编制。总体人力资源开展战略规划和人员 预算编制计划。企业人力资源管理总体政策制定和 开展。人员补充计划优化结构、满足组织对人力资源数 量、类型、和质量的现实的需求。员工自然变动预测和计划冗员和不合适者变动或解聘计划新员工补充来源和招聘计划职位工作分析人员使用和调整计划部门人员编制和人力结构的优化， 提高效率和用人的合适性，组织企业 内部的合理流动。岗位调整和轮换政策职位任用标准和上岗基本资格制度范围与时间规定人才接替开展 计划建立适应的后备人才计划，形成人 才群体，适应组织开展需求。管理与技术骨干选拔制度晋升职位管理方法和流程未
8、提升资深人员的安排和管理计划员工开展计划和个人职业生涯开展 计划。人才教育培训计划培训系统拟订、建立，确定培训的 系统动作、评价效果普通员工培训制度管理技能培训制度专业人员业务进修制度绩效开展需求和培训实施计划评价激励计划增员工参与度，增进绩效效能，增 强组织的凝聚力，塑造企业文化。目标管理程序和管理制度 奖惩制度和管理方法 沟通机制和管理技巧员工关系计划协调员工关系、增进理解、减少非 期望性离职率，增进员工的满意度。员工参与管理制度合理化建议和创新管理制度员工管理沟通制度和员工满意度调 查制度。退休解聘计划编制动态变化计划，降低劳务本钱 和遗稿劳动生产率。退休政策和规定员工解聘制度和程序 人
9、员接替计划和管理程序员工薪酬计划平衡内、外部薪酬的水平，建立具 有激励性的分配机制体系。现代的薪酬管理制度 奖励政策和制度 福利计划和实施方法人力资源规划的新趋势：1、短期化2、注重实用性与相关性3、准确性4、注重行动计划5、注重效果人力资源预测需求包括总量需求和个量需求，即社会人力资源需求和单个组织的人力资源需 求。一、社会和国家人力资源需求，需要考虑：1、社会团体乃至国家人力资源需求的基础，即现有人力资源投入状况；2、根据国家或社会团体未来开展的需要来确定人力资源的需求；3、把对特殊人才的需求作为确定人力资源的依据之一；4、充分考虑需求与人力资源共给的平衡。二、企业或个体人力资源需求，需要
10、考虑：运用边际生产率理论：企业要把增加劳动力所话的本钱和所能增加的收入进行比拟，追求最大限度的利润为基本的前提和出发点。人力资源需求预测的特点具有：科学性、（需要依据以往的情况和资料运用科学方法及逻辑推理等手段进行分析。）近似性、（预测与开展动态总是有差异的，预测永远是个近似值。）局限性、（不确定性比方影响到预测的局限性，但有预测能始终把握企业人力资源开展的总 体趋势，有助于企业健康开展）人力资源需求预测的原那么：科学性实用性连贯性相关性（组织业务变化、预计人员流动率和情况、提升产品质量要求、改变流程要求、组织 的财务资源影响和条件、人员素质要求和学习变化）等。主要流程:人力资源供求预测:人力
11、资源需求预测的方法:1、管理部门预测法:依据以往经验和预计变化，来确定短期的人才需求。2、德尔菲法：（专家评估法）调查表4调查表3调查表2调查表1第二轮结果预测组织第三轮结果预测结果第四轮结果特点：专家参与、单独评价、匿名进行、屡次反应、渐趋一致、统计判别、公布结果。3、总体需求结构分析预测法：NHR=P+C-TNHR是未来所需要的人力资源；P是组织现有的人力资源；C是未来需要增减的人员；T是 技术提高后可以节约的人员。4、综合分析法由各基层部门根据工作目标，进行初步预测，职能部门指导和监控，分析处理， 形成规划。适应中短期预测计划，也是我们常用的方法。关键是各部门主管认识和明白自身 的职责和
12、清楚职位分析，同时需要加强相互的沟通和理解。5、数学模型法回归法：一元线性回归法 M= a + bQ预测的人力需求量；a和b为预测系数；Q=企业的产量。经济模型法转换比率法散点分析法6、本钱分析法；TBNHR=（S+BN+W+O） * （1+a% . t）人力资源管理的信息系统（HRMS）HRMS是组织进行有关人力资源信息的收集、保存、分析和报告的系统过程。建立信息管理基础，进而开展为E 人力资源管理的基础。基本功能：信息功能、支持功能、预警功能。基础信息分类：12项自然状况：（姓名、年龄、性别、民族、党派、参加工作时间、从事专业或工种、身份证号、 婚姻状况、健康情况）受教育状况：（文化程度、
13、学习专业、毕业学校、毕业时间、学位、各类职业证书、专业技 术任职资格、外语语种和等级和水平）工作经历与能力状况：（工作部门和时间、担任植物和任职时间、工作变动情况和原因、操 作技能和特长、表达能力和技巧、管理能力和特长、兴趣爱好和专长。）进修培训状况：（学习内容、方式、时间、成绩状况；培训提高反映和情况）工作状况：（所任职务、岗位、职级、历年绩效成长情况、工作适应性和评价）收入情况家庭背景及生活情况：（工资等级和金额、奖金、津贴和工资总收入、其他非劳动 合法收入。）社会工作与行政职务状况：社会职务名称、级别、任职时间、荣誉职称）专业技术职称或职业资格状况：（专业技术任职资格、执业资格名称任职时
14、间批准部门） 技术等级技能资格：（技术等级、操作技能、授予时间或有效期限）出国培训或活动情况：（出国进修、讲学、交流的国家、地区、内容、效果或荣誉等级） 特殊信息：特殊技能、贡献、自然终止劳动关系情况（离退休、正常死亡、辞职、合同期限）中止劳动关系情况（兵役、停薪留职、下岗待工、长病假等），其他终止劳动关系（辞职、开除、 自动离职、意外死亡、工伤等）练习：-、是非题1、人力资源规划在实现企业目标和开展的同时，也要满足个人的目标和开展，争取做到企业目标与个人目标的相互协调和共同实现。（ ）2、收集信息是人力资源规划的首要步骤。（ ）3、人力资源开展趋势分析预测法是组织所需要的关键技能或紧缺员工的
15、数量作出估计，然后再以 这一数量的估计为基础来估计其他管理人员等辅助人员的数量。（ ）4、人力资源管理信息系统是组织进行有关人力资源信息统计的一个系统软件。（ ）二、单项择题1、企业在进行人力资源预测时应当遵循科学性原那么、实用性原那么、连贯性原那么和（）0A公正公平原那么 B相关性原那么 C真实客观原那么D近似性原那么2、（）是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对组织未来人力资源需 求量作出分析评估。A散点分析法B趋势分析法C经验预测法D德尔菲法3、（）分析法的基本方法是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。A技术调查法B马尔可夫矩阵法C继住卡法D管理人员接续规
16、那么法三、多项选择题： 1、人力资源规划的具体活动包括（）0A制约因素分析B现有人力资源状况分析C人力资源预测D行动计划E控制与评价 2、人力资源规划包括（）等多方面层次。A环境（文化）层次B组织层次C人力资源部门层次 D人力资源数量层次E具)o)o体的人力资源管理活动层次 3、人力资源规划的原那么（A实是求是原那么B目标定位原那么C手段整合原那么D效果评估原那么E绩效考核原那么4、人力资源需求预测的原那么（）0A科学性原那么B近似性原那么 C实用性原那么D连贯性原那么E相关性原那么5、从单个企业可以得到的人力资源供给来看，主要取决于企业（）0A性质 B规模 C经营分布 D厂区位置的差异E产品
17、的多样性6、为了有效分析企业人力资源的供给情况，我们应该做好（）oA企业工资调查B人力资源需求预测C估计目前的人力资源供给状况D做好人力资源流动情况的分析E做好企业人才流动的分析7、现代企业人力资源管理信息系统的基本功能主要有（）。A信息功能B服务功能C支持功能 D预警功能E统计功能思考题：1、人力资源计划的主要内容是什么？2、如何进行人力资源需求的预测？3、企业人力资源管理主要信息结构是什么？四、案例分析案例1：伍德公司的人力资源需求预测德国伍德公司创立于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部 门有职工2100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余
18、个国家进行过各种 化工装置的建设，年营业额达3亿美元。化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要 的，因此，人力资源需求预测是该公司人力资源部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技 术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部 等。伍德公司人力资源部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后 4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化/分散化，制造或购买等各种决策）及业务的 预期开展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能
19、人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作 已经进行了多年，目的在于了解人力供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策， 会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。对于任职资格水平较低的职位，人力资源部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动 力市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配 比拟容易。人力资源主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟 通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工作负 荷与人员需要量之间的关系。如果你作为人力资源管理经理你回使用哪
20、些方法来开展人力资源需求预测？在实施中困难的 问题会是什么？你如何去克服困难，确保预测的客观性、可靠性。案例2：张成该怎样制定人力资源规划？张成三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年 了。张成面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总 经理李清直接委派他在10天内拟出一份该公司五年人力资源规划。其实张成已经把这任务仔细想过许多遍了。他觉得要编好这计划，必须考虑以下各项关键因 素：首先是该公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领是143人，基层与中 层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，据
21、统计，近五年来员工的平均离职率为蝴，没理由预计今后会有什么改变。不过，不 同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%,而技术和管理干部那么只有3吼再那么，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%,工程技术人员要增5%-6%, 中基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%0有一点特殊情况要考虑：最近本地政府公布一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先 照顾妇女和下岗职工。该公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同 一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员全是男的, 只有一位女销售员，中基层管理干部除两人
22、是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇 女；蓝领工人中约有1设是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。张成还有七天就得交出规划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员 的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，张成还 得提出一项应变计划以应付这种快速增长。考虑到种种因素，张成觉得无从下手，他在心里问自己：我该怎么办？案例3：华日公司是一家中外合资企业，公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办 公用家具；纺织品部有两个分部，一个分部生产地毯，另一个分部来料加工各
23、类服装。公司现有 一线操作工人625人，其中家具部400人，地毯分部1255人，服装分部100人。产品开发与设计 人员32人，其中纺织品部12人，家具部20人。基层和中层管理人员88人。营销人员36人，其 中负责家具部的有20人，负责纺织品部的有16人。1998年以前，华日公司的经营状况良好。但是从19998年开始，企业的效益出现了大幅度滑 坡，1999年的财务报表显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争。消费需求的下 降是公司产品销路不畅的一个原因。从公司内部的原因来看，产品质量无法保证，尤其是家具类 产品质量欠佳，致使竞争对手的产品
24、很容易赢得了消费者的青睐，华日产品的市场占有率不断下 降；公司产品缺乏创新，几年一贯制的老产品也是公司日渐失去消费者的原因所在。华日公司的管理层深知目前的燃眉之急是拟订一份切实可行的改革方案。在总经理钱明的带 领下，经过二个月的调查研究分析，管理层向董事会提交了一份报告。报告中提出如下改革措施, 一是鉴于服装分部连年亏损，决定将这一块作为不良资产剥离；二是保存地毯分部的生产设计力 量，加强市场调研和营销工作，做到准确把握市场动态，开展有效的营销策略，开发满足顾客需 求的各类地毯。提高华日牌地毯的市场占有率，为此，需要增加市场调研和营销人员10人；三是 通过改革家具部的生产工艺，生产满足市场需求
25、的绿色家具，同时尽量使华日家具的设计风格多 样化，以满足不同层次顾客的需要。为此，公司需要增加技术人员和设计人员15人。董事会一星期后批准了改革方案。于是钱明责成人力资源部经理制定一份人力资源计划。其 中必须包括改革后华日公司各类员工的人数，以及满足各类人员需求的方案。作为人力资源部经理，他在制定这份计划时，应该考虑哪些因素？他可以采取哪些预测的方法？ 为满足各类人员的需求，他应该制定哪些人力资源政策？第三章工作分析概念局部：了解工作分析的方法中的相关概念；熟悉工作说明书与工作规范及其相关术语;掌握工作分析及其有关概念。理论与知识局部：了解工作分析的几个方面、内容及作用；熟悉工作分析的过程；掌
26、握工作分析的方法 实务与技能:共享性和流动性一一开放性人口、劳动力、人才人口人力资源丧失劳动能力者学生、失业者普通劳动者人才资源人力资源的价值定位：人力资源不仅是一种经济资源它还是文化资源和政治资源。人力资源对组织而言，价 值在于“组织人通过开发与被开发、使用与被使用，使组织人所拥有的人力资源转化为物 质的或景色的物品，从而实现组织的目标，也实现组织人各仪的追求，表达了人的意义与 自我。”一个组织应是自己的成员获取或在开发某种人力资源，不仅是一个组织追求的起组织 利益的基本条件，也是组织人实现其价值的基本条件。传统人事管理与人力资源管理比拟比拟内容传统的人事管理人力资源管理价值观念视员工为本钱
27、、普通的生产 性要素和实现组织经济目标 的工具。视员工为组织的人力资源， 为组织开展之本。管理活动以物为中心，强化对员工严 格的监督与控制，员工是被 管理的对象。以人为中心，注重开发、激 励、保护及文化的形成与发 展，具有主动性。管理技术制度设计落后固化，部门分 割，操作手段落陈旧。强调管理制度创新，注重系 统化规范化、标准化和现代 化。在组织中的地位处于组织机构中的执行层，处于组织机构决策层，发挥工作说明书和工作规范的编制综合能力：案例分析。工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征极其对任职人员的要求，这 就是工作分析的主要内容。国内外企业的人力资源管理实践证明，作
28、为人力资源管理活动的起点和 基础，工作分析对于提高后续人力资源的效率，比方人员招聘与配置、员工培训、绩效评估、职业 生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。工作分析的定义：在收集、分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定的工作内容或任务，并确定完成它 所需的知识和技能的过程。信息包括：工作者(WHO)、工作内容(WHAT)、工作时间(WHEN)、何处工作(WHERE)、如何工 作(HOW)、为什么工作(WHY)、为谁工作(FOR WHOM)。相关术语：名称定义相关情况职业生涯：一个人在工作生活中所经历的一系列职 位、工作、或职业的全过程。担任过文员、调查统计员、咨询 员、咨询师、高级咨
29、询师、经理、 总经理、高级咨询顾问的全过程。职业：一个多学科的术语，是指工作或拥有的 职位的社会类别。管理、工程技术、财会、销售、 品质控制、人力资源、技术开发等职务具有许多相同特征的职位组合秘书、主管、文员、经理、总监、 总经理、董事长。职位行使具体职能的位子，是在特定的组织 内，具有时间性和任务组成的特点。职位 的数量等于在此职位任职的人数。秘书1、秘书2、秘书3等工作族：两个或两个以上的工作的组合。复印、打字、接听 的综合组 成文员的工作族。工作分析工作：履行由职位赋予的职责的活动，他由一 组主要职责相似的职位所组成。复印、打字、接听 等具体事 项。职责：承当一项或多项任务组合而产生的职
30、能 性活动。一般具有结果和行为要求。分发资料、拟订计划、核对记录、 决定任务等。任务为到达某种特定的目标和结果，所进行 的一系列活动，任务由工作要素组成。收集信息、传递资料、举行推广 活动等。工作要素工作中不能再继续分解的最小动作的单位。按操作键、递送文件、听指示、 讲述、回复等1、 工作人员分析个人知识、技能和受教育的情况具备的专业知识与技能学历和学习的经历受培训的经历要求和具备水准工作经验工作业绩和表现具备相应的上岗资格条件和证书个性特征生理特征情感特征人格品行特长或专长兴趣和爱好个人组织行为特征价值观、观念对组织文化的认知或认同沟通及与员工的关系适应何种团队或文化事业成功的渴望2、工作职
31、务分析3、工作环境分析工作内容主要责任和范围工作任务完成任务的步骤关键事变和事件的要求工作活动工作活动的方式完成工作所采用的方法对工作的监督方式工作中的参与、协调与配合度工作绩效标准工作的数量工作的质量耗费的时间工作结果的要求物理环境工作场地温度、湿度、光线工作环境平安性和危险性工作场地在室内或室外工作场地物理因素影响，噪声、射线社会环境工作的人际因素人际交往的频率和深度社会风俗的影响程度文化设施要求工作设备设备数量设备操作复杂程度设备使用要求设备平安性和危险性工作分析的作用:有助于制定组织人力资源规划、提供选人和用人的标准、为人力资源开发方案提供科学依据、 明确工作要求和程序利于提高工作和生
32、产的效能、有助于建立合理的工作绩效评估和薪酬分配体系、 保障员工的职业平安和健康、有效地提供职业咨询和指导。工作分析方法：1、访谈法：作业人：工作分析者。访谈对象：相关任职人员、主管人员和从事相同或相似工作的群体人员。依据提纲优点：方法简捷、有效能迅速收集信息，具有可控制性，可以了解观察法中无法看到的问题。缺点：被访者合作的程度或个人的判断，会扩大或弱化，导致信息的误导。作业人自身的主观倾 向，也会导致结果的不同。2、问卷法：作业人：设计为工作分析者或人力资源部，对象：相关的任职人员。依据工作日志写实、职务调查表优点：获取信息可靠度高、适宜常规、重复性工作岗位，相对费用较低。缺点：适用范围小、
33、不适用周期长、变化大、技术含量高的工作岗位，有时会遗漏，很难全面控 制和了解。3、观察法：（实地观察法）作业人：工作分析者对象：工作场所的作业人员优点：直接、客观、准确，可量化，具有数据性。缺点：对不重复的、复杂的、创造性的劳动无法在短期内观察和判断。4、关键事件法：（典型事例法）作业人：工作分析者，更重要的是直接主管。对象：直接的下属针对工作中造成或失败的行为和事件，进行记录、归纳和分析，总结关键行为和特征要求。优点：事实清楚、有说服力、对需要的关键行为有现实的操作性。缺点：收集、归纳费时费力，有时会对不显著的工作行为容易遗漏。5、利用原有的资料（职务分析法）作业人：工作分析者。对象：相关的
34、任职人员。必须拥有尽量详细的资料和数据，优点：具有可靠的历史性、经验性、数据和说服力，分析本钱比拟低。缺点：事实与规范要求有距离，统计的欠缺会影响可靠性。6、针对现行职位（职能分析法）作业人：直接主管和当事者。依据总体目标和组织职能分析，对事不对人。优点：了解要求，更明白开展，适合知识性职位，能与企业的目标紧密相联，上下沟通更容易形 成共识。缺点：对管理者要求更高，需要改变观念和方法，开始时所需要的培训指导本钱大，有时需要专 业咨询的支持和帮助。核心关键：工作分析和工作说明主要责任者，应该是直接主管和间接管理者。1. 组织体制结构与企业自身利益特点相适应。2. 精简高效，因事设职，能合并的应尽
35、量合并，可不设的职位坚决不设。3. 统一领导，分级管理，职责清楚，责权一致，建立协调高效的经营管理决策系统和执行系统。4. 管理的跨度，一般一个领导者的直接下属5-6人，最多不宜超过10人。管理跨度与管理层 次呈反比。5. 管理的刚性与适应性相结合，依据市场的变化应及时作相应的变革。6. 强化组织管理的能级管理原那么，确保有效有权威性。工作说明书：工作标识（名称）包括工作的名称、编号、所属部门、职务等级、编写和修改日期、以及任职 人员姓名和批准人员的签署。工作概要（职能概述）是工作说明书的基本要件，关键点：简洁明了反映职位的的基本目的和 职能，是清晰的纲要。工作说明（主要职责）是对有关工作任务
36、应承当责任的具体描述。关键点：阐述职位的关键和 重要的工作任务和特点，承当的责任和权限，以及要求到达的结果。方法可以由繁到简、突出重点 和优先程度，必要时可以列出所需工作时间的比例。工作执行（活动和程序）一般是反映工作的流程和业务分类领域，同时对涉及的设备、机器和 辅助性工具的操作和使用程度进行界定）工作的环境（工作条件和物理环境）反映工作场所情况和特点、工作环境的危险性和可能对人 身伤害的影响、造成职业病影响度、工作的时间要求（标准、连续不定时或轮转）额外加班时间的 估计、工作的均衡性、工作环境的舒适度。社会环境（人际关系）反映工作职位与相关部门或人员的联系、合作、人际交往的程度和要求, 组
37、织内外部文化气氛和特征。职业条件（任职条件）工作职位本身对承当工作的人员的知识、技能、技巧、管理、信息、政 策、经验、专业技术的最低要求。工作的其他情况（工作时间、工资结构和支付、福利待遇、在组织中的结构与位置、开展晋升 机会和方向、工作季节特性、学习进修） 作用：明确工作的要求和规范工作1、工作职位需要的知识：根据职位的工作要项和职责分析，为完成工作任务或适应工作岗位，所 应该具备的知识，（包括任用前、后已具备的和需要获得、培训的知识。）在职位分析和说明中, 一条基本原那么：要求应该是胜任工作，所需的最低要求。2、提供工作标准和要求，利于检查和考核，便于建立绩效衡量标准。3、提供教育和培训的
38、依据，利于对在职人员的培养和开展。4、提供能力分析要求和能力开展的方向，利于能力培养和开展，提升员工潜力。5、从组织整体上，支持和保证企业的战略开展，提升人力资源的效能和价值。6、为职位评价提供依据，利于内外部平衡，科学、合理地控制人工本钱，和激励员工。工作说明书是在企业组织结构中，某一职位应该完成什么任务，是对职位而言的，主要表达：实 际需要做什么？如何做？结果怎样？以及以书面的形式到达上下双向了解，并在工作中到达预期的 目的。工作规范主要界定在这个岗位上工作的人，应该具备什么资格条件，可为考核能力要求提供切 实的依据，也是在职者努力到达的要求，对人员招聘和内部遴选来说，也是测评鉴别的重要条
39、件。进行职位描述、分析，进而完成对每个职位的说明和规范，这是企业管理的基础，一个成功的 现代企业必然要重视和加强此项基础工作，认真、坚持不懈开展以职责为基础的人力资源管理，定 能有效地提升企业的管理水平。工作分析问卷设计一、分析和说明该职位名称：所属部门：二、请用二到三句话简述该职位的主要工作目标。三、请鉴定该职位的主要工作内容：（请列出6-10条工作工程，并在其右侧作出合适的选择，或在 动词表中挑选最合适的动词。）假设无合适的可选择其他，并说明原因。如：生产部经理或商场经理的工作工程之一可为“管理控制“；生产或商务总监的工作工程之一可为“督导”;说明：决策：指负责全面的承当本工程的作业、费用
40、的审定、进度的指挥等决策和判定(how)主要工作工程(WHAT)J-决一策督导管控维护拟订执行评估其他1、2、3、4、56、7、8、9、10、督导：指承当本工程的作业、进度执行、费用使用的督导、指导和管理管控：指负责本工程的预算、实施与费用支出的管理和控制维护：指从事本工程的有关资料的保护、运行和维持拟订：指承当本工程的制度、规章与方法的拟订起草执行：指在完本钱工程的实际作业和操作评估：指在负责本工程的各项工作绩效的审查、评核与分析协助：指在执行本工程工作中，为负责者提供必要的配合与帮助四、请根据该职位必须具有的财务预算、审核、批准的权限进行说明。责任范围预算审核批准其他权限金额 （仟元）五、
41、请说明该职位掌握或保管企业何种机密资料或重要的资产、设备六、请说明该职位因工作需要，在公司内部需要与那些人员与部门往来和联系掌握机密内容资料设备资产资源重要度影响度七、因职务工作的需要必须代表公司或企业，对外接洽或联系往来内部联系部门联系频率联系沟通技巧交往联系部门联系层次交往沟通技巧八、该职位在工作中需要准备和制作那些定期或不定期的报告、表格九、请说明该职位拥有的职务管理权限并完成以下管理结构图报告的对象报告的重要度报告的频率（如无下属那么可不必填写）直接主管职称本职位的职称直接部属的职称间接部属的人数 十、请说明该职位的人员的资格条件：1、最低的教育程度或学历：初中及以下高中或中专大专本科
42、、学士研究生、硕士博士及以上2、是否有专业学科的要求和限制必须的专业 原因 3、是否有性别的要求和限制，有请说明原因男女原因：4、对新进的人员是否必须要有特定的年龄限制，有请说明限制的条件和原因无有年龄限制：岁，原因:5、是否必须有特定的生理或身体条件上的限制，有请说明限制条件和原因无有限制条件：原因：6、请简述担任此职的人应该具备的人格特质或相应的素质条件是指因工作和业务的需要，而必须具备的特殊性人格或特质倾向。如担任开发和设计创作的人员须具备创造力、想象力担任会计的人员需要谨慎、细致、认真的工作风格6、担任该职位至少应该具备与此职相关的经历或接受培训的时间否 要 至少需要 月和年原因:8、
43、担任此职，除已有的专业外，还需要具备何种专业知识因本职位的需要，还必须具有的其他专业知识，如：人力资源经理须具备人力资源管理和心理学等方面知识否 要 专业知识的内容：9、请简述该职位需要具备何种专业技能是指因工作与业务的需要必须具备的技术和能力。如销售人员必须具备谈判、协调与沟通的技巧设备维修人员需要具备电力、空调等维修技术等否 要 专业技能：10、此职位还需要何种训练或拥有何种资格证书因工作需要必须接受的训练、课程的名称与学习时数、或必须拥有与之相关的执照或证书。如：质量管理人员必须具有ISO-9000等证书，房产评估人员必须具有房产评估师的证书或资格。厂 长经理上岗证书等。否 要 内容：
44、工作说明书与工作规范例如:职位编号：工作地点：公司总部 下属人员：无职位名称：秘书所在部门：适用所有部门直属主管：行政部经理工作目标（职责）：公司一位或几位主要职能部门的经理，担任文书、记录、接待及处理相应的行政工作。工作要求：（主要内容）担任广泛而不同的办公室工作，包含以下大局部工程。1、在最少的指导及指示下，能准确、熟练地记录、听写录音磁带、或起草文件，能熟练地应用 电脑打印文件和报告、制作图案和表格等。2、技巧地听接 、接待来访者，并能有效地处理收到的信函、资料。3、起草、拟订例行文件，处理询问与适当的人员完成例行的或非例行的文件。4、建立和维持部门的档案和记录。5、担负安排会晤的责任，
45、过滤 和来访者，处理主管的私人事物和机密。6、安排处理评估资料与报告，操作办公设备（电脑、复印机、 机等）完成上述 各项任务。7、接受主管的指导，担任行政事务及特殊专案，如收集及编辑有关部门内外的措施、程序的一 般性的资料。或在一定的授权的范围内进行督导。8、在工作上，如在建立办公室的程序方面，接受最少的督导和指示。在部门内部可能对他人的 工作会有一定的指导，而自身的大局部工作不需要检查。工作资格：大专或同等学历，至少具有半年以上秘书实务训练，并受过打字或速记的训练或具有三年文书 或记录的经验，包括一年以上的相关的经历。基本技能：熟悉电脑和网络设备的运用，中文输入速度每分钟30字以上，英文速度每分钟须在60字符以o一般能力能应付经常性工作的要求，包括：打字、草拟文件、接待访客、整理和保管文件档案等，特殊能力：熟悉高层领导及主管的工作性质，对事务的轻重缓急及来访者的重要程度能予判断，从而决定被动地接受指令。决策性的管理职能。管理方式以管理者为中心的取向