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1、第六章企业战略计划管理过程决策学习目的：通过本章的学习，了解战略计划与战术计划的区别，掌握分析评价战略业务单位的方法，掌握企业总体战略、竞争战略的类型及具体战略类型的运用。“战略”（Strrateegy）一一词来源源于希腊腊语，意意为“将军的的艺术”，“战略”一词在在我国最最早见于于西晋司司马彪战战略一一书，原原指对战战争全局局方略的的筹划与与指导。现现在已经经广泛应应用于社社会各个个领域对对全局性性与高层层次重大大问题的的筹划与与指导。因因此从企企业经营营的角度度来讲，战略是为达到企业目标而采取的行动方式和资源配置方式。企业把战略略应用到到管理中中最早出出现在220世纪纪50年代代的美国国，
2、到220世纪纪60年代代，美国国管理学学者对战战略管理理进行一一系列开开拓工作作，著名名管理学学者小阿阿尔福莱莱德D钱德勒勒在19962年年发表战战略与结结构一一书，揭揭开了企企业战略略问题研研究的序序幕。119711年美国国管理学学者肯尼尼斯R安德鲁鲁斯在其其所著公公司战略略思想一一书中，第第一次明明确提出出“公司战战略的思思想”。19772年，安安索夫在在美国企企业经营营政策杂杂志上，发发表“战略管管理思想想”一文，正正式提出出“战略管管理”概念，安安索夫被被誉为是是现代企企业战略略方面的的先驱者者。19994年年乔治费舍出出任柯达达公司CCEO，为为柯达公公司制定定的战略略是使公公司更具
3、具创新能能力，增增强在数数字摄影影方面的的竞争力力。因此此在柯达达的前33年，费费舍放弃弃柯达多多样化战战略，致致力于柯柯达最具具核心能能力的成成像技术术上来，每每年投资资近5000万美美元从事事产品开开发研究究，每几几个月就就推出新新款数字字成像产产品，使使柯达生生产的相相机、扫扫描仪和和其他使使用芯片片的系列列产品令令人目不不暇接。种种类繁多多的产品品，使柯柯达的数数字产品品销售额额以每年年25%的速度度递增，远远远超过过其他公公司。第一节 战略计计划一、企业战战略计划划与战术术计划（一）战略略计划战略计划（Strrateegicc pllannningg）也称称战略管管理（SStraat
4、eggic mannageemennt），是是指企业业为了长长期生存存和发展展，根据据市场营营销环境境和内部部资源条条件制定定有关企企业管理理的带有有全局性性和高层层次性、长长远性、纲纲领性的的重要计计划。即即战略计计划是对对企业长长期经营营目标和和战略进进行决策策。战略略计划具具有很强强的外部部导向性性，它明明确了企企业奋斗斗方向，其其目的是是要把企企业的优优势与外外部市场场环境机机会相匹匹配。在变化多端端的市场场营销环环境中，企企业战略略计划正正确与否否是企业业成败兴兴衰的关关键。如如果战略略计划正正确，即即使管理理计划实实施不好好，有漏漏洞，效效率不高高，也许许能盈利利；如果果战略计计划
5、制定定错误，计计划执行行的越好好，效率率越高，企企业亏损损越严重重，甚至至会使企企业破产产，因此此在不断断运动的的市场上上，企业业要长期期生存与与发展，需需要不断断地发掘掘新的市市场机会会，及时时规避环环境威胁胁，制定定适应性性较强的的战略计计划，才才能达到到企业的的目标。在企业战略略计划确确定之后后，需要要建立战战略目标标。战略略目标（Strrateegicc gooalss）是和和企业长长期生存存和发展展密切相相关的主主要目标标或最终终结果。典典型的战战略目标标包括股股东回报报率、盈盈利能力力、产出出质量和和数量，市市场占有有率（即即市场份份额）、生生产率及及对社会会贡献等等。（二）战术术
6、计划企业的战略略计划和和战略目目标确定定之后，需需要制定定具体的的战术计计划来保保证其顺顺利完成成，因此此战术计计划（Taccticcal plaanniing）是是在战略略计划的的基础上上，制定定企业各各部门的的目标和和计划。它它强调每每个部门门必须实实现战略略计划中中与本部部门相关关的战略略计划。战战术计划划决定何何人在何何时、何何地，以以何种方方式实施施战略计计划。企业的战略略计划和和战术计计划必须须相互支支持，互互相协调调。如沃沃尔玛的的战略是是实现在在每日低低价的基基础上的的增长，它它一项关关键的战战术计划划就是寻寻找控制制成本的的有效途途径。沃沃尔玛的的创始人人山姆沃顿认认为如果果
7、每个员员工都象象合伙人人那样替替公司着着想，就就会降低低成本，因因此为增增强员工工对公司司战略的的责任感感和对公公司的归归属感，他他把员工工称为“协作者者”，给员员工股份份，建立立控制成成本和增增加盈利利的激励励机制，将将公司的的市场定定位于美美国中西西部城市市，以利利于降低低成本。同同时公司司使用电电子数据据交换（EDI）技术使产品都摆在货架上，将库存成本降到最低水平。正是由于成本限制战略计划与战术计划的有机结合，使沃尔玛的成本远远低于竞争对手西尔斯，现在沃尔玛的成本限制战略已被各行各业广泛地使用。二、企业战战略层次次根据企业层层次构成成，企业业战略分分总体战战略、经经营战略略和职能能战略三
8、三个层次次。（一）企业业总体战战略企业总体战战略也称称公司战战略(CCorpporaate strrateegy)，是企企业最高高层次战战略，是是指企业业高层管管理人员员根据投投资回报报和构筑筑竞争优优势的需需要，合合理配置置企业资资源，使使各业务务部门或或单位（SBU）相互支持、相互协调。它可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型。企业总体战战略的任任务是：1、选择企企业经营营范围。2、决定企企业应该该扩展哪哪种经营营事业；应该限限制哪种种经营事事业。3、合理配配置资源源。4、制定提提高投资资收益率率的方法法。（二）经营营战略经营战略，也也称经营营单位战战略、竞竞争战略略、事业业部战
9、略略、分公公司战略略，是企企业中间间层次战战略，一一般发生生在具有有共同战战略因素素的二级级单位，如如事业部部、子公公司等。经经营战略略是为改改善企业业产品或或服务在在其所处处的具体体行业或或细分市市场的竞竞争地位位而采取取的战略略，一般般分为成成本领先先战略、产产品差异异化战略略和专业业化战略略三种类类型。企企业经营营战略的的任务是是：1、在企业业目标和和战略范范围内制制定本单单位战略略。2、密切关关注本经经营单位位（Sttrattegiic BBusiinesss UUnitts, SBUU）在同同行业中中的竞争争位次，及及时采取取有效的的战术决决策。（三）职能能战略职能战略(Funnct
10、iionaal sstraateggiess)也称称职能层层战略，是是企业低低层次战战略，是是企业各各职能部部门的短短期战略略。它包包括市场场营销、生生产制造造、研究究开发、财财务、人人力资源源等具体体职能战战略。职能战略的的任务是是使资源源生产率率最大化化。1、职能部部门制定定各种战战略，保保证企业业目标的的实现。2、使职能能部门各各种活动动协调一一致，提提高工作作绩效。战略计划的的三个层层次之间间紧密联联系，互互相作用用，每一一层的战战略计划划都是下下一层次次战略的的战略环环境，同同时，低低层次战战略为上上一层次次战略计计划的顺顺利实现现提供保保障和支支持。图 5-11 企业业战略计计划层
11、次次图三、企业战战略计划划类型（一）按企企业战略略计划的的范围和和重要性性，可以以把企业业战略计计划分为为总体战战略、一一般战略略和附属属战略三三种。总体战略是是涉及整整个企业业的任务务和目标标战略。如如发展型型战略，稳稳定型战战略和收收缩型战战略；一一般战略略是为实实现企业业目标而而制定的的特定资资源开发发与竞争争战略，包包括成本本领先战战略，产产品差异异化战略略和专一一化战略略；附属属战略是是为实施施总体战战略和一一般战略略而制定定的更为为具体详详细的部部门战略略。（二）按企企业战略略计划的的时间跨跨度层次次划分，可可以把企企业战略略分为长长期战略略、中期期战略和和短期战战略三种种。长期计
12、划是是涉及企企业长期期发展方方向和目目标的战战略，多多属于企企业总体体战略，一一般时间间在100年左右右或更长长，它侧侧重市场场分析和和预测，是是制定中中、短期期计划的的根据；中期计计划是指指根据企企业长期期战略计计划制定定在3年以上上10年以以下的投投资战略略、新产产品研发发战略等等，它介介于长期期计划和和短期计计划之间间；短期期战略计计划是根根据中长长期战略略计划，制制定的各各种经营营战略和和职能战战略，一一般不超超过3年。这这三种战战略计划划互相衔衔接，反反映企业业经营在在时间上上的连续续性。（三）按企企业战略略计划的的层次划划分，可可以把企企业战略略计划分分为公司司战略、经经营战略略和
13、职能能战略三三种类型型。第二节 企业战战略计划划过程企业战略计计划过程程也称战战略管理理过程，是是企业最最高管理理层通过过制定企企业的任任务、目目标、业业务组合合计划和和发展计计划，在在企业的的目标、资资源、能能力与变变化多端端的市场场经营环环境之间间发展和和保持一一种切实实可行的的战略适适应的管管理过程程。即它它是企业业及其各各业务单单位（SSBU）为为生存和和发展的的需要而而制定的的长期总总战略所所采取的的一系列列重大步步骤，包包括确立立企业宗宗旨、战战略远景景和战略略目标、外外部机遇遇和威胁胁分析、企企业内部部资源分分析、SSWOTT分析与与战略形形成、战战略实施施与战略略控制六六个步骤
14、骤。由于各个企企业战略略计划管管理的工工作方式式和具体体方法并并不相同同，所以以管理学学者建立立的有关关战略计计划过程程的模式式也有所所区别。纽纽曼教授授把战略略计划过过程分为为环境展展望、战战略、政政策、组组织和实实施五个个阶段；格卢克克把战略略计划过过程分为为环境分分析与诊诊断、选选择战略略、实施施战略、评评价四个个阶段；托尔斯斯S贝特曼曼认为战战略计划划带来战战略管理理这个新新概念，战战略管理理是指在在企业战战略目标标和计划划的形成成实施过过程中，需需要各个个部门的的管理者者参与，将将战略计计划和管管理二者者合一。他他认为战战略管理理过程由由六部分分组成，如如图5-2所示示。一、确立企企
15、业宗旨旨、战略略远景和和战略目目标（一）企业业宗旨企业宗旨（Mission）是企业基本目的和价值取向，也是企业的经营范围。宗旨通常用文字来表述。确立宗旨、远景和目标内部优势和 劣势分析SWOT分析和战略形势战略控制战略实施外部机遇和威胁分析图 5-22 战略略计划管管理过程程（二）战略略远景战略远景（Strrateegicc viisioon）是是揭示和和指明企企业发展展方向和和最终目目标。宗宗旨和远远景这两两个词汇汇可以互互换使用用，但远远景更能能形象地地表明企企业的长长期方向向和战略略意图。（三）战略略目标战略目标(Strrateegicc gooalss)是和和企业长长期生存存和发展展密
16、切相相关的主主要目标标或最终终结果。各各级经理理要对其其目标的的实现完完全负责责，这种种制度叫叫目标管管理（MMBO）。企企业的战战略目标标有投资资收益率率（ROOI=利利润额/投资总总额）、盈盈利能力力、市场场占有率率、产品品创新、生生产率、对对社会的的贡献等等。为了使企业业的战略略目标切切实可行行，战略略目标要要符合层层次化、数数量化、现现实性及及协调性性的要求求，这样样才能使使战略目目标化解解为一个个个实施施计划，得得到落实实。一个企业宗宗旨、远远景和战战略目标标的制定定需要考考虑的影影响因素素有：一一是历史史和文化化的延续续性；二二是所有有者、管管理者的的意图和和想法；三是市市场环境境
17、的发展展变化；四是企企业的资资源条件件，包括括物质资资源和人人力资源源条件；五是企企业的核核心能力力优势。核心能力（Core competencies）是企业优于其竞争对手之处，是指独一无二的技能和知识。企业宗旨、远远景和战战略目标标构成了了企业使使命，其其文字说说明在其其内容上上要包括括企业经经营范围围、远景景和发展展方向、主主要政策策等。内内容表达达应当具具体化、明明晰化、富富有激励励性。下下面我们们用壳牌牌石油公公司的宗宗旨和远远景进行行具体说说明。壳牌石油公公司的宗宗旨和远远景宗旨：壳牌石油公公司在美美国和世世界范围围内从事事优质石石油、天天然气、石石化和其其他相关关产品的的业务。我我
18、们的宗宗旨是在在满足客客户、员员工、供供应商和和公众期期望的基基础上，最最大化股股东的价价值。我们是皇家家荷兰/壳牌集集团的独独立经营营的公司司，受益益于集团团在世界界范围内内的知名名度和技技术支持持，并为为此做出出自己的的贡献。远景：我们的目标标是成为为美国第第一，并并在我们们的业务务领域内内处于世世界领先先。我们的理念念是诚实实守信、顾顾客至上上，利润润增长，以以人为本本、技术术领先。我我们要广广纳各方方意见，不不断求索索。我们要以无无比的责责任感和和提供高高价值商商品的能能力征服服客户。人人们将以以为壳牌牌公司工工作为荣荣，因为为我们有有最好的的业务、提提供发挥挥个人潜潜能的机机会。我我
19、们所处处的社区区也会欢欢迎我们们，因为为我们的的关心和和投入。我们，壳牌牌人，是是实现这这一远景景规划的的关键，并并因我们们的敬业业、能量量、改进进的紧迫迫感和我我们共享享的价值值观而与与众不同同。二、外部机机遇和威威胁分析析对市场营销销环境进进行全面面准确的的评估，是是战略计计划取得得成功的的基础。具具体讲，市市场营销销环境分分析包括括：（一）行业业和市场场分析1、行业构构成分析析行业构成分分析包括括主要产产品和行行业市场场划分。2、行业增增长分析析行业增长分分析包括括对行业业增长率率、主要要市场增增长率、增增长方式式变化预预测、增增长决定定因素分分析。3、行业力力量分析析行业力量分分析是运
20、运用战略略态势分分析的主主要工具具“波特模模型”进行行行业竞争争力量分分析。行行业中存存在五种种基本竞竞争力量量，即新新进入者者的威胁胁、替代代品威胁胁、消费费者的讨讨价还价价能力、供供应商的的讨价还还价能力力、行业业的内部部竞争。这这五种基基本竞争争力量的的状况以以及它们们的综合合强度，决决定行业业竞争的的激烈程程度，决决定行业业中利润润的最终终潜力。行行业竞争争激烈将将导致投投资收益益率下降降，不仅仅不会有有一家企企业获取取高额收收益，而而且有的的企业会会破产；行业竞竞争相对对平缓的的行业，能能吸引新新的投资资，各企企业都能能获得较较多的经经济收益益。（二）竞争争者分析析1、竞争者者组成分
21、分析竞争者组成成分析即即对主要要竞争对对手及其其市场份份额的分分析。竞争是市场场经济的的基本特特征之一一，市场场竞争所所形成的的优胜劣劣汰，是是推动市市场经济济运行的的强制力力量，只只有正确确识别竞竞争对手手，才能能做到“知己知知彼，百百战不殆殆”。识别别竞争对对手的关关键是从从行业结结构和业业务范围围两个方方面将产产品细分分与市场场细分结结合起来来综合考考虑。2、竞争者者分析竞争者分析析主要分分析每个个竞争者者目标、战战略、优优势与劣劣势。企业最直接接的竞争争者是处处于同一一行业同同一战略略群体的的企业。战战略群体体是指在在某一特特定行业业内推行行相同战战略的一一组公司司。同一一战略群群体内
22、部部竞争最最为激烈烈。企业业通过对对竞争者者战略目目标及其其组合分分析可以以判断竞竞争者对对不同竞竞争行为为的反应应；通过过对竞争争者优势势和劣势势分析，可可以评判判出企业业在目标标市场上上的竞争争地位。阿瑟D利特尔尔咨询公公司把企企业在目目标市场场的竞争争地位分分为六种种类型：主宰型：此此类公司司控制其其他竞争争者的行行为，有有广泛的的战略选选择余地地。强壮型：此此类公司司可以采采取不会会危及其其长期地地位的独独立行动动，竞争争者的行行为难以以撼动其其长期地地位。优势型：此此类公司司在特定定战略中中有较多多的力量量可以利利用，有有很多机机会改善善其战略略地位。防守型：此此类公司司的经营营状况
23、会会令人满满意，但但它在主主宰型企企业的控控制下生生存，改改善其地地位的机机会很少少。虚弱型：此此类公司司的经营营状况不不能令人人满意，但但仍然有有改善的的机会，不不改变就就会被迫迫退出市市场。难以生存型型：这类类公司经经营状况况很差，并并且没有有改善的的机会。3、竞争者者优势分分析。分析竞争者者提供差差异产品品或服务务的能力力和成本本优势。对竞争者能能力分析析可以从从以下几几个方面面进行：（1）核心心能力；（2）增长长能力；（3）迅速速反应能能力；（4）应变能力；（5）持久力。核心能力是是企业在在同行业业中拥有有独一无无二的技技能和知知识。如如本田公公司的核核心技术术是小型型发动机机的设计计
24、和制造造，索尼尼公司的的核心能能力则是是小型化化。典型型的核心心能力是是指一套套技术与与经验，而而不在于于实物和和财务。在在美国汽汽车行业业中，通通用汽车车公司被被认为在在行业中中具有市市场营销销方面的的核心能能力，福福特公司司的质量量独树一一帜，克克莱斯勒勒公司的的核心能能力是设设计和工工程。在在企业发发展过程程中，为为了适应应市场营营销环境境，提高高生存发发展能力力，企业业的核心心能力也也在发生生转变。（三）政治治和监管管分析法律与监管管对行业业的影响响分析1、法律与与监管对对行业的的影响分分析是指指分析法法律与监监管给企业带来的的竞争优优势和威威胁。 2、政治活活动分析析政治活动分分析即
25、对对企业参参加政治治活动的的程度及及行业受受政治影影响的程程度分析析。通过对国家家政治和和监管分分析，许许多聪慧慧的企业业不再把把政府视视为对手手，而把把政府作作为竞争争优势的的来源。如如国家的的一些政政策可以以制止或或是限制制新竞争争力的加加入，或或是增加加进入的的门槛，可可以给某某一行业业或群体体提供补补贴或税税收优惠惠政策。如如我国在在20006年取消消在中国国实行二二千多年年的农业业税，扩扩大农村村市场的的购买力力，企业业的专利利、商标标受法律律保护等等。（四）社会会分析1、社会问问题分析析社会问题分分析即对对现有和和潜在的的社会问问题及其其对行业业影响分分析。2、社会利利益团体体分析
26、社会利益团团体分析析即对客客户、环环保或类类似的对对行业产产生影响响的社会会团体分分析。（五）人力力资源分分析主要是对劳劳动力问问题分析析，如劳劳动力需需求、短短缺，行行业面临临的问题题与机遇遇。（六）宏观观经济分分析分析宏观经经济运行行状况，包包括影响响行业供供给、需需求、增增长、竞竞争和利利润的经经济因素素。（七）技术术分析分析影响行行业的科科学和技技术方法法，尤其其是最近近的和潜潜在的技技术创新新。三、企业内内部资源源分析通过内部资资源分析析，可以以使企业业战略决决策层全全面了解解企业的的技术储储备、资资源储备备和职能能部门的的运营水水平，了了解一家家企业是是如何通通过资源源进行竞竞争的
27、。（一）财务务分析通过资产负负债表、损损益对财财务状况况的好坏坏进行分分析，通通过横向向和纵向向对比分分析发展展趋势。（二）人力力资源分分析通过企业招招聘、培培训、再再就业安安排、补补偿、晋晋升、表表扬、工工作生活活质量和和人力资资源计划划工作分分析，对对全体员员工的水水平高低低进行摸摸底。（三）市场场审计企业要在一一定时期期内对企企业业务务进行总总体效果果评价，分分析市场场活动的的优势和和劣势，确确定主要要目标市市场，明明确企业业的竞争争位次，掌掌握市场场占有率率变动情情况。（四）运作作分析分析生产、产产品或服服务的优优势和劣劣势。由于消费者者需求多多样化，因因此企业业实行规规模顾客客化。规
28、规模顾客客化是指指企业同同时生产产高产量量和多样样性的产产品，以以满足每每个顾客客的品位位、规模模和预算算。为了了使规模模顾客化化更好地地为顾客客服务，一一些企业业在制造造流程中中采取许许多新的的生产方方式：1、计算机机集成制制造计算机集成成制造系系统（CIMM）是一一组用计计算机控控制生产产行为的的连接和和集成。如如一个制制造商的的工程职职能中包包括很多多应用于于电子和和机械设设计的应应用软件件，当使使用CIIM时，不不同的设设计人员员可以在在相对遥遥远的地地方，一一般在各各自家中中通过网网络工作作，同时时生产高高多样性性、高产产量的产产品，CCIM以以最低的的生产成成本提供供最大的的生产弹
29、弹性。2、柔性工工厂柔性工厂（Fleexibble facctorriess）是指指能够提提供更多多的生产产选择和和更多样样化产品品的工厂厂。它在在批量、流流程和生生产计划划三个方方面与传传统工厂厂有显著著差别：（1）传统统工厂生生产流程程长，生生产大量量的标准准化产品品；柔性性工厂的的生产流流程短，生生产多种种产品。（2）传统统工厂需需要将零零部件从从生产线线上的一一个地点点搬运到到生产过过程另一一个地点点。柔性性工厂以以工作单单元或工工作小组组的形式式围绕产产品进行行组织，人人们工作作地点近近，零部部件移动动距离短短，从一一个生产产环节到到下一个个生产环环节的时时间缩短短。（3）传统统工厂
30、使使用集中中的生产产计划，既既费时间间、不准准确，又又反应迟迟缓。而而柔性工工厂采用用本地或或分权的的生产计计划，决决策由车车间具体体操作人人员做出出，即省省时又准准确，反反映灵活活。3、精益生生产精益生产（Leaan mmanuufaccturringg）是由由丰田英英二和大大野耐一一在日本本丰田汽汽车公司司首创，是是美国麻麻省理工工学院数数位从事事“国际汽汽车计划划”的专家家对日本本工厂“看板生生产”的美称称。精益生产是是指准时时高效的的生产方方式，通通过消除除生产过过程中不不必要的的步骤和和持续的的努力改改进，力力争实现现可能的的最高产产出、最最好质量量和最低低成本。其其目标是是质量11
31、00%合格和和零库存存，频繁繁和准时时交货，供供应商靠靠近重要要客户，采采取计算算机订货货系统，向向供应商商提供稳稳定的生生产计划划，进行行长期合合作，采采取单一一供货来来源，即即强调“四零”零故故障、零零缺陷、零零库存、零零浪费。精益生产和和准点存存货系统统对购买买企业的的采购方方式产生生显著影影响，它它要求原原材料送送达用户户工厂的的时间与与该用户户需要这这种原材材料的时时间正好好衔接。美美国克莱莱斯勒公公司在实实行精益益生产后后，开发发研制新新车型时时间几乎乎缩短一一半，开开发费用用更是大大大降低低，仅为为福特公公司同种种车型的的1/66。但是是不是所所有实行行精益生生产方式式的企业业都
32、能取取得最好好的效果果，要使使精益生生产取得得良好效效益，必必须满足足以下条条件：（1）员工工技能全全面，实实行全员员培训。（2）实行行小组合合作，进进行小批批量大批批次生产产，使产产品开发发、生产产和制造造紧密相相联。（3）使用用通用设设备。（4）与供供应商长长期合作作。精益生产加加大了工工人的劳劳动强度度和心理理负担，实实行精益益生产的的企业大大量裁员员，造成成工人失失业人数数增多。（五）其他他内部资资源分析析其他内部资资源分析析主要是是指对企企业产品品开发、管管理信息息系统、工工程和采采购等方方面的优优势和劣劣势进行行分析。通过内部资资源分析析，使企企业的资资源进行行有效组组合，能能增强
33、企企业的竞竞争优势势。如有有的公司司在进行行战略调调整时，会会有部分分老员工工失业，那那么公司司在精简简员工的的同时也也失去部部分员工工所拥有有的技术术，这也也是一种种资源浪浪费。为为避免这这一问题题的出现现，ATT&T成成立了内内部就业业代理，称称为资源源链，将将“风险”员工推推荐给在在AT&T各种种业务中中做兼职职工作，使使员工在在企业内内部流动动，最大大限度地地利用人人力资源源，实现现人力资资源的价价值。位位于麻省省劳伦斯斯市的美美尔敦工工厂遭受受了新英英格兰有有史以来来最严重重的火灾灾，工厂厂被迫关关闭几个个月。按按常理工工厂的员员工将被被解雇、失失业和没没有收入入，但是是美尔敦敦工厂
34、的的执行总总裁（CCEO）、董董事长、企企业所有有人阿伦伦福斯坦坦在工厂厂重建期期间，坚坚持为已已歇工的的一千多多名雇员员支付全全额工资资和福利利达一千千五百多多万美元元。福斯斯坦先生生这种无无私行为为获得人人们的尊尊敬，美美尔敦工工厂的员员工和客客户都非非常忠诚诚，生产产率非常常高，使使企业内内部资源源得到最最大限度度的利用用。四、SWOOT分析析与战略略形成（一）SWWOT分分析SWOT分分析是指指对企业业优势（Strengths）、劣势（Weakne-ssess）、机机遇(OOppoortuunittiess)和威威胁(TThreeatss)的比比较。通通过SWWOT分分析，使使企业管管
35、理者认认识到企企业所要要面对的的主要问问题和次次要问题题，把企企业所面面对的问问题按其其重要性性依次排排列，突突出重点点，充分分利用优优势，抓抓住机遇遇，扬长长避短，迎迎接威胁胁。（二）规划划业务组组合现在大多数数企业都都已经从从单一行行业经营营单一业业务发展展到在多多种行业业中经营营多种业业务，如如美国通通用电器器公司（GE）有两万多个品种，企业高层管理者为了面对这些产品进行有效管理，根据各项业务之间是否存在共同的经营主线，把各项业务划分为若干战略单位。共同经营主线是指目前产品与未来产品、目前市场与未来市场之间的内在联系。一个战略业业务单位位（SBBU）一一般具有有如下一一些特征征：1、它是
36、单单独的业业务或是是一组有有关的业业务；2、有共同同的性质质和需求求；3、掌握一一定资源源；4、有竞争争对手；5、有专门门经理负负责；6、能纳入入公司战战略计划划并有一一定地位位。即对对众多的的战略业业务单位位如何进进行管理理，哪些些应该重重点投资资，哪些些应该收收缩或出出卖。为了使企业业高层管管理者了了解并对对各战略略业务单单位进行行有效的的管理，可可采取波波士顿矩矩阵法和和通用电电气公司司法对企企业的战战略业务务单位进进行分类类和评价价，确定定它们的的前景和和发展潜潜力，决决定企业业的投资资结构。1、波士顿顿矩阵法法波士顿矩阵阵法（BBCG）也也称四象象限法。它它的创立立者是美美国著名名的
37、波士士顿咨询询公司。该该公司于于19663年创创建，主主要研究究公司的的策略。在在20世纪纪60年代代末，波波士顿咨咨询公司司的阿瑟瑟第利特尔尔为米德德纸业公公司进行行策略分分析时，设设计了市市场增长长率/市场占占有率矩矩阵分析析模型，这这一模型型被称为为“波士顿顿矩阵法法”。如图图5-33所示。强弱市场增长率明星类 问号类现金牛类 瘦狗类 20% 高高 110% 低低 0 10xx 1.0x 0.11x 相对市场场占有率率图 5-3 波士顿顿矩阵市场增长率率是指企企业某项项业务在在一定时时期内销销售额增增长率；相对市市场占有有率是指指企业各各战略业业务单位位的市场场占有率率与同行行业最大大的
38、竞争争者（即即市场的的领导者者或“大大头”）的的市场占占有率之之比。波士顿矩阵阵法用市市场增长长率相对市市场占有有率把企企业战略略业务单单位分为为问号类类业务、明明星类业业务、现现金牛业业务和瘦瘦狗类业业务四种种类型，矩矩阵图中中每项业业务都用用一个圆圆圈表示示，圆圈圈大小代代表其对对企业销销售额的的贡献。（1）问号号业务问号业务（Queestiion marrks）是是市场增增长率高高和相对对市场占占有率低低的战略略业务单单位，大大部分业业务处于于介绍期期。大多多数战略略业务单单位进入入市场初初期都属属于问号号业务，它它需要大大量投资资来提高高这些业业务的竞竞争能力力。因此此企业对对问号业业
39、务要慎慎重对待待，如果果其有发发展前途途，就应应该加大大投资力力度，没没有发展展前途就就应放弃弃。（2）明星星业务明星业务（Staars）也也叫双高高产品，是是指高市市场增长长率和高高相对市市场占有有率的战战略业务务单位，大大部分业业务处于于成长期期。这些些业务需需要大量量投资，由由于明星星业务竞竞争力强强，因此此这些资资金可以以由其自自行产生生。明星星业务的的市场增增长率一一旦下降降到100%以下下，就成成为现金金牛产品品。（3）现金金牛业务务现金牛业务务（Cassh ccowss）是指指市场增增长率低低、相对对市场占占有率高高的业务务，大部部分处于于成熟期期。这些些业务的的销售收收入超过过
40、所需投投资，可可以为其其他业务务提供资资金支持持，一般般应采取取维持策策略来保保证其现现有的市市场地位位。（4）瘦狗狗业务瘦狗业务（Doggs）也也称双低低业务，是是指市场场占有率率低，相相对市场场占有率率也低的的业务，大大部分处处于衰退退期。这这类业务务也能为为企业带带来一定定的收益益，企业业对瘦狗狗业务一一般采取取收割或或放弃策策略。BCG矩阵阵的核心心是使企企业的某某种战略略业务单单位在市市场上保保持强有有力的竞竞争地位位，为企企业带来来较好的的经济效效益。它它能帮助助企业判判别哪些些业务单单位应该该卖掉，但但不能帮帮助业务务单位管管理者制制定提高高竞争力力的战略略，它只只有同产产品生命
41、命周期不不同阶段段结合起起来，才才能做出出重要决决策。2、通用电电气矩阵阵法20世纪660年代代中期，美美国通用用电器公公司（GGE）与与波士顿顿咨询公公司合作作，在波波士顿四四象限法法的基础础上创造造了九象象限法的的产品管管理方法法。九象象限法的的产品管管理方法法是对BBCG矩矩阵的发发展。通用电气矩矩阵法（GE appproaach）也也称多因因素投资资组合矩矩阵，九九象限法法，根据据行业吸吸引力和和业务力力量这两两个变量量对企业业的战略略业务或或单位进进行分类类评价，把把企业业业务分为为九类，划划分为绿绿色、黄黄色和红红色三个个地带，分分别采取取不同的的策略，来来提高业业务单位位的竞争争
42、力。如如图5-4所示示。业 务 力 量强 中 弱A全力拼搏B选择增长C正式进入市市场D保持优势E有选择扩张张F有限扩张或或撤退G有限收获H全面收获J尽量减少损损失 行业吸引力大 中 小图 5-4 通用用电器矩矩阵法（1）行业业吸引力力行业吸引力力也称市市场吸引引力，包包括市场场大小、年年市场增增长率、历历史利润润率、竞竞争强度度、技术术要求、经经济运行行状况、能能源、政政治法律律等因素素，这些些因素决决定行业业吸引力力的大小小。（2）业务务力量，也也称竞争争能力、公公司实力力，包括括该战略略业务单单位在行行业中的的市场占占有率、产产品质量量、品牌牌声誉、分分销渠道道、促销销能力、生生产效率率、
43、生产产成本、管管理者能能力、产产品研发发能力等等因素，这这些因素素决定企企业竞争争能力的的大小。通过行业吸吸引力大大、中、小小和业务务力量的的强中弱弱把企业业战略业业务单位位划分为为三个地地带：绿色地带：包括大大强A、大中中B、中强强D，要开开“绿灯”，采取取增加投投资、发发展、扩扩大战略略。黄色地带：包括小小强G、中中中E、大弱弱C，要开开“黄灯”，采取取维持战战略，以以保持原原有的投投入水平平和市场场占有率率。红色地带：包括小小中H、中弱弱F和小弱弱J，要开开“红灯”，采取取收割或或放弃战战略。（三）战略略形成在这个阶段段形成企企业总体体战略、经经营战略略和职能能战略，预预测企业业总体战战
44、略的发发展趋势势。企业总体战战略即公公司战略略包括发发展型战战略、稳稳定型战战略和收收缩型战战略。重重点是发发展型战战略中的的产品市场场战略、一一体化战战略、同同业多样样化战略略和集团团多样化化战略的的使用。从从企业实实际情况况，涉足足于非相相关行业业的多样样化战略略弊大于于利，一一般在相相近行业业内进行行同业多多样化能能取得很很好的效效果。企企业经营营战略一一般包括括低成本本战略、差差异化战战略和专专一化战战略。职职能战略略主要指指生产、人人力资源源、市场场营销、产产品研发发、财务务、分销销、促销销等具体体职能部部门战略略。五、战略实实施在这一阶段段，企业业管理者者要采取取措施保保证新战战略
45、的实实施即有有效果又又有效率率。企业业战略在在实施中中包括以以下环节节：（一）制定定详细行行动方案案行动方案要要突出战战略的关关键性决决策、任任务、责责任和采采取的措措施，并并把任务务和责任任落实到到具体的的个人或或业务单单位，制制定实施施计划的的时间表表，以保保证行动动方案准准时完成成。（二）调整整组织结结构组织结构具具有明确确分工，协协调沟通通的职能能，因此此组织结结构在战战略实施施过程中中起决定定性作用用，它能能及时查查找到有有利或不不利于战战略有效效实施的的因素，并并进行及及时协调调，以保保证战略略的顺利利实施。（三）制定定绩效考考核标准准制定绩效考考核标准准包括数数量、质质量、成成本
46、、时时间等标标准。（四）制定定各种规规章制度度通过规章制制度的建建立，明明确各个个岗位、各各个环节节人员的的责权利利及奖酬酬系统。（五）协调调各种关关系要保证战略略计划得得以顺利利实施，必必须得到到组织结结构、技技术、人人力资源源、规章章制度、信信息系统统、企业业文化、管管理风格格等方面面的极大大支持，只只有这些些方面的的关系协协调一致致，互相相配合，才才能使战战略得到到成功实实施。六、战略控控制战略控制是是指市场场营销管管理者采采取一系系列行动动，使实实际市场场营销工工作与原原计划尽尽可能一一致，在在控制中中通过对对工作成成效不断断的评审审和信息息反馈，对对战略不不断修正正。由于于市场营营销环境境的变化化，带有有全局性性、长远远性的企企业战略略在实施施过程中中必然会会出现偏偏差，发发生未曾曾预料的的情况，因因此战略略控制对对计划的的执行起起到保障障作用。战战略控制制在企业业经营管管理中既既重要，又又难以准准确，原原因在于于它是控控制未来来，战略略控制必必须根据据未来发发生的最最新情况况对战略略计划进进行重评评和调整整。（一）战略略控制的的基本环环节。1、拟定标标准标准是衡量量实际或或预期工工作成果果的尺度度。一般般有实物物标准、费费用标准准、资金金标准、收收入标准准、计划划标准、无无形目标标等。2、衡量成成效衡量成效的的最好方方法是在在市场预