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1、精品学习资源第六章企业战略方案治理过程决策学习目的 ：通过本章的学习，明白战略方案与战术方案的区分，把握分析评判战略业务单位的方法，把握企业总体战略、竞争战略的类型及具体战略类型的运用；“战略”（Strategy ）一词来源于希腊语，意为“将军的艺术” ，“战略”一词在我国最早见于西晋司马彪战略一书，原指对战争全局方略的筹划与指导；现在已经广泛应用于社会各个领域对全局性与高层次重大问题的筹划与指 导；因此从企业经营的角度来讲，战略是为达到企业目标而实行的行动方式和资源配置方式；企业把战略应用到治理中最早显现在20 世纪 50 岁月的美国， 到 20 世纪 60岁月，美国治理学者对战略治理进行一
2、系列开拓工作，闻名治理学者小阿尔福 莱德 D钱德勒在 1962 年发表战略与结构一书，掀开了企业战略问题研究的序幕；1971 年美国治理学者肯尼斯 R安德鲁斯在其所著 公司战略思想一书中，第一次明确提出“公司战略的思想” ；1972 年，安索夫在美国企业经营政策杂志上，发表“战略治理思想”一文，正式提出“战略治理”概念，安索夫被誉为是现代企业战略方面的先驱者；1994 年乔治费舍出任柯达公司CEO，为柯达公司制定的战略是使公司更具创新才能，增强在数字摄影方面的竞 争力；因此在柯达的前3 年，费舍舍弃柯达多样化战略，致力于柯达最具核心才能的成像技术上来，每年投资近500 万美元从事产品开发讨论，
3、每几个月就推出新款数字成像产品，使柯达生产的相机、扫描仪和其他使用芯片的系列产品令人目不暇接；种类繁多的产品，使柯达的数字产品销售额以每年25% 的速度递增，远远超过其他公司；第一节战略方案一、企业战略方案与战术方案（一）战略方案战略方案 （ Strategicplanning ）也称战略治理（ Strategicmanagemen）t ，是指企业为了长期生存和进展，依据市场营销环境和内部资源条件制定有关企业治理的带有全局性和高层次性、长远性、纲领性的重要方案；即战略方案是对企业长期经营目标和战略进行决策；战略方案具有很强的外部导向性，它明确了企业奋斗方向，其目的是要把企业的优势与外部市场环境
4、机会相匹配；在千变万化的市场营销环境中，企业战略方案正确与否是企业成败兴衰的关键；假如战略方案正确，即使治理方案实施不好，有漏洞，效率不高，或许能盈利；假如战略方案制定错误，方案执行的越好，效率越高，企业亏损越严峻，甚至会使企业破产，因此在不断运动的市场上，企业要长期生存与进展， 需要不断地挖掘新的市场机会，准时规避环境威逼，制定适应性较强的战略计欢迎下载精品学习资源划，才能达到企业的目标；在企业战略方案确定之后， 需要建立战略目标； 战略目标（Strategicgoals ） 是和企业长期生存和进展亲密相关的主要目标或最终结果；典型的战略目标包括股东回报率、盈利才能、产出质量和数量，市场占有
5、率（即市场份额）、生产率及对社会奉献等；（二）战术方案企业的战略方案和战略目标确定之后，需要制定具体的战术方案来保证其 顺当完成，因此 战术方案 （Tactical planning）是在战略方案的基础上，制定企业各部门的目标和方案；它强调每个部门必需实现战略方案中与本部门相关的战略方案；战术方案打算何人在何时、何地，以何种方式实施战略方案；企业的战略方案和战术方案必需相互支持，相互和谐；如沃尔玛的战略是 实现在每日低价的基础上的增长，它一项关键的战术方案就是查找掌握成本的 有效途径；沃尔玛的创始人山姆沃顿认为假如每个员工都象合伙人那样替公 司着想，就会降低成本，因此为增强员工对公司战略的责任
6、感和对公司的归属 感，他把员工称为“协作者” ，给员工股份，建立掌握成本和增加盈利的勉励机制，将公司的市场定位于美国中西部城市，以利于降低成本；同时公司使用电 子数据交换（ EDI）技术使产品都摆在货架上，将库存成本降到最低水平；正是由于成本限制战略方案与战术方案的有机结合，使沃尔玛的成本远远低于竞争 对手西尔斯，现在沃尔玛的成本限制战略已被各行各业广泛地使用；二、企业战略层次依据企业层次构成，企业战略分总体战略、经营战略和职能战略三个层次；（一）企业总体战略企业总体战略 也称公司战略 Corporate strategy，是企业最高层次战略， 是指企业高层治理人员依据投资回报和构筑竞争优势的
7、需要，合理配置企业资源，使各业务部门或单位（ SBU）相互支持、相互和谐；它可分为进展型战略、稳固型战略和紧缩型战略三种类型；企业总体战略的任务是：1、挑选企业经营范畴；2、打算企业应当扩展哪种经营事业；应当限制哪种经营事业；3、合理配置资源；4、制定提高投资收益率的方法；（二）经营战略经营战略 ，也称经营单位战略、竞争战略、事业部战略、分公司战略，是企业中间层次战略，一般发生在具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司等；经营战略是为改善企业产品或服务在其所处的具体行业或细分市场的竞争位置而实行的战略，一般分为成本事先战略、产品差异化战略和专业化战略三种类型；企业经营战略的任务是：1、在企
8、业目标和战略范畴内制定本单位战略；2、亲密关注本经营单位（ Strategic Business Units, SBU）在同行业中的竞争位次，准时实行有效的战术决策；（三）职能战略欢迎下载精品学习资源职能战略 Functional strategies也称职能层战略，是企业低层次战略， 是企业各职能部门的短期战略；它包括市场营销、生产制造、讨论开发、财务、人力资源等具体职能战略；职能战略的任务是使资源生产率最大化；1、职能部门制定各种战略，保证企业目标的实现；2、使职能部门各种活动和谐一样，提高工作绩效；战略方案的三个层次之间紧密联系，相互作用，每一层的战略方案都是下一层次战略的战略环境，同时
9、，低层次战略为上一层次战略方案的顺当实现供应保证和支持；公 营战略司战 略经职能战略图 5-1企业战略方案层次图三、企业战略方案类型（一）按企业战略方案的范畴和重要性，可以把企业战略方案分为总体战略、一般战略和附属战略三种；总体战略是涉及整个企业的任务和目标战略；如进展型战略，稳固型战略和收缩型战略；一般战略是为实现企业目标而制定的特定资源开发与竞争战略， 包括成本事先战略，产品差异化战略和专一化战略；附属战略是为实施总体战 略和一般战略而制定的更为具体具体的部门战略；（二）按企业战略方案的时间跨度层次划分，可以把企业战略分为长期战略、中期战略和短期战略三种；长期方案是涉及企业长期进展方向和目
10、标的战略，多属于企业总体战略， 一般时间在 10 年左右或更长，它侧重市场分析和猜测，是制定中、短期方案的依据；中期方案是指依据企业长期战略方案制定在3 年以上 10 年以下的投资战略、新产品研发战略等，它介于长期方案和短期方案之间；短期战略方案是根据中长期战略方案，制定的各种经营战略和职能战略，一般不超过3 年；这三种战略方案相互连接，反映企业经营在时间上的连续性；（三）按企业战略方案的层次划分，可以把企业战略方案分为公司战略、经营战略和职能战略三种类型；其次节企业战略方案过程企业战略方案过程 也称战略治理过程，是企业最高治理层通过制定企业的任务、目标、业务组合方案和进展方案，在企业的目标、
11、资源、才能与变化多 端的市场经营环境之间进展和保持一种切实可行的战略适应的治理过程；即它 是企业及其各业务单位（ SBU）为生存和进展的需要而制定的长期总战略所实行欢迎下载精品学习资源的一系列重大步骤，包括确立企业宗旨、战略远景和战略目标、外部机遇和威 胁分析、企业内部资源分析、SWOT分析与战略形成、战略实施与战略掌握六个步骤；由于各个企业战略方案治理的工作方式和具体方法并不相同，所以治理学者建立的有关战略方案过程的模式也有所区分；纽曼教授把战略方案过程分为环境展望、战略、政策、组织和实施五个阶段；格卢克把战略方案过程分为环境分析与诊断、挑选战略、实施战略、评判四个阶段；托尔斯S贝特曼认为战
12、略方案带来战略治理这个新概念，战略治理是指在企业战略目标和方案的形成实施过程中，需要各个部门的治理者参与，将战略方案和治理二者合一；他认为战略治理过程由六部分组成，如图5-2 所示；一、确立企业宗旨、战略远景和战略目标（一）企业宗旨企业宗旨（ Mission ）是企业基本目的和价值取向，也是企业的经营范畴；宗旨通常用文字来表述；确立宗旨、远景和目标内部优势和劣势分析外部机遇和 威逼分析SWOT分析和战略形势战略实施战略控制图 5-2战略方案治理过程（二）战略远景战略远景 （ Strategic vision）是揭示和指明企业进展方向和最终目标；宗旨和远景这两个词汇可以互换使用，但远景更能形象地
13、说明企业的长期方向 和战略意图；（三）战略目标战略目标 Strategic goals是和企业长期生存和进展亲密相关的主要目标或最终结果；各级经理要对其目标的实现完全负责， 这种制度叫目标治理 （MBO）；企业的战略目标有投资收益率（ROI=利润额 / 投资总额）、盈利才能、市场占有率、产品创新、生产率、对社会的奉献等；为了使企业的战略目标切实可行，战略目标要符合层次化、数量化、现实性及和谐性的要求，这样才能使战略目标化解为一个个实施方案，得到落实；一个企业宗旨、远景和战略目标的制定需要考虑的影响因素有：一是历史和文化的连续性；二是全部者、治理者的意图和想法；三是市场环境的进展变 化；四是企业
14、的资源条件，包括物质资源和人力资源条件；五是企业的核心能 力优势； 核心才能 （Core competencies ）是企业优于其竞争对手之处，是指独一无二的技能和学问；欢迎下载精品学习资源企业宗旨、远景和战略目标构成了企业使命，其文字说明在其内容上要包括企业经营范畴、远景和进展方向、主要政策等；内容表达应当具体化、明晰化、富有勉励性；下面我们用壳牌石油公司的宗旨和远景进行具体说明；壳牌石油公司的宗旨和远景宗旨：壳牌石油公司在美国和世界范畴内从事优质石油、自然气、石化和其他相关产品的业务；我们的宗旨是在满意客户、员工、供应商和公众期望的基础上， 最大化股东的价值；我们是皇家荷兰 / 壳牌集团的
15、独立经营的公司，受益于集团在世界范畴内的知名度和技术支持，并为此做出自己的奉献；远景：我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先；我们的理念是诚恳守信、顾客至上，利润增长，以人为本、技术领先；我们要广纳各方看法，不断求索；我们要以无比的责任感和供应高价值商品的才能战胜客户；人们将以为壳牌公司工作为荣，由于我们有最好的业务、供应发挥个人潜能的机会；我们所处的社区也会欢迎我们，由于我们的关怀和投入；我们，壳牌人，是实现这一远景规划的关键，并因我们的敬业、能量、改进的紧迫感和我们共享的价值观而与众不同；二、外部机遇和威逼分析对市场营销环境进行全面精确的评估，是战略方案取得胜利的基础；
16、具体讲，市场营销环境分析包括：（一）行业和市场分析1、行业构成分析行业构成分析包括主要产品和行业市场划分；2、行业增长分析行业增长分析包括对行业增长率、主要市场增长率、增长方式变化猜测、增长打算因素分析；3、行业力气分析行业力气分析是运用战略态势分析的主要工具“波特模型”进行行业竞争力气分析；行业中存在五种基本竞争力气，即新进入者的威逼、替代品威逼、消费者的讨价仍价才能、供应商的讨价仍价才能、行业的内部竞争；这五种基本竞争力气的状况以及它们的综合强度，打算行业竞争的猛烈程度，打算行业中利润的最终潜力；行业竞争猛烈将导致投资收益率下降，不仅不会有一家企业猎取高额收益，而且有的企业会破产；行业竞争
17、相对平缓的行业，能吸引新的投资，各企业都能获得较多的经济收益；（二）竞争者分析1、竞争者组成分析竞争者组成分析即对主要竞争对手及其市场份额的分析；竞争是市场经济的基本特点之一，市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市欢迎下载精品学习资源场经济运行的强制力气，只有正确识别竞争对手，才能做到“知己知彼，百战不殆”；识别竞争对手的关键是从行业结构和业务范畴两个方面将产品细分与市场细分结合起来综合考虑；2、竞争者分析竞争者分析主要分析每个竞争者目标、战略、优势与劣势；企业最直接的竞争者是处于同一行业同一战略群体的企业；战略群体是指在某一特定行业内推行相同战略的一组公司；同一战略群体内部竞争最为猛烈；企业通过
18、对竞争者战略目标及其组合分析可以判定竞争者对不同竞争行为的反 应；通过对竞争者优势和劣势分析，可以评判出企业在目标市场上的竞争位置；阿瑟 D利特尔询问公司把企业在目标市场的竞争位置分为六种类型：主宰型：此类公司掌握其他竞争者的行为，有广泛的战略挑选余地；强壮型：此类公司可以实行不会危及其长期位置的独立行动，竞争者的行犯难以撼动其长期位置；优势型：此类公司在特定战略中有较多的力气可以利用，有很多机会改善其战略位置；防守型：此类公司的经营状况会令人中意，但它在主宰型企业的掌握下生存，改善其位置的机会很少；虚弱型：此类公司的经营状况不能令人中意，但仍旧有改善的机会，不转变就会被迫退出市场；难以生存型
19、：这类公司经营状况很差，并且没有改善的机会；3、竞争者优势分析；分析竞争者供应差异产品或服务的才能和成本优势；对竞争者才能分析可以从以下几个方面进行：（ 1）核心才能；（ 2）增长才能；（ 3）快速反应才能；（4）应变才能；（ 5）长久力；核心才能是企业在同行业中拥有独一无二的技能和学问；如本田公司的核心技术是小型发动机的设计和制造，索尼公司的核心才能就是小型化；典型的核心才能是指一套技术与体会，而不在于实物和财务；在美国汽车行业中，通用汽车公司被认为在行业中具有市场营销方面的核心才能，福特公司的质量独树一帜，克莱斯勒公司的核心才能是设计和工程；在企业进展过程中，为了适应市场营销环境，提高生存
20、进展才能，企业的核心才能也在发生转变；（三）政治和监管分析法律与监管对行业的影响分析1、法律与监管对行业的影响分析是指分析法律与监管给企业带来的竞争优势和威逼；2、政治活动分析政治活动分析即对企业参与政治活动的程度及行业受政治影响的程度分析；通过对国家政治和监管分析，很多聪慧的企业不再把政府视为对手，而把政府作为竞争优势的来源；如国家的一些政策可以禁止或是限制新竞争力的加 入，或是增加进入的门槛，可以给某一行业或群体供应补贴或税收优惠政策； 如我国在 2006 年取消在中国实行二千多年的农业税，扩大农村市场的购买力，欢迎下载精品学习资源企业的专利、商标受法律爱护等；（四）社会分析1、社会问题分
21、析社会问题分析即对现有和潜在的社会问题及其对行业影响分析；2、社会利益团体分析社会利益团体分析即对客户、环保或类似的对行业产生影响的社会团体分析；（五）人力资源分析主要是对劳动力问题分析，如劳动力需求、短缺，行业面临的问题与机遇；（六）宏观经济分析分析宏观经济运行状况，包括影响行业供应、需求、增长、竞争和利润的经济因素；（七）技术分析分析影响行业的科学和技术方法，特别是最近的和潜在的技术创新；三、企业内部资源分析通过内部资源分析，可以使企业战略决策层全面明白企业的技术储备、资源储备和职能部门的运营水平，明白一家企业是如何通过资源进行竞争的；（一）财务分析通过资产负债表、损益对财务状况的好坏进行
22、分析，通过横向和纵向对比分析进展趋势；（二）人力资源分析通过企业聘请、培训、再就业支配、补偿、晋升、夸奖、工作生活质量和人力资源方案工作分析，对全体员工的水平高低进行摸底；（三）市场审计企业要在肯定时期内对企业业务进行总体成效评判，分析市场活动的优势和劣势，确定主要目标市场，明确企业的竞争位次，把握市场占有率变动情形；（四）运作分析分析生产、产品或服务的优势和劣势；由于消费者需求多样化，因此企业实行规模顾客化；规模顾客化 是指企业同时生产高产量和多样性的产品，以满意每个顾客的品位、规模和预算；为了使规模顾客化更好地为顾客服务，一些企业在制造流程中实行很多新的生产方式：1、运算机集成制造运算机集
23、成制造系统 （CIM）是一组用运算机掌握生产行为的连接和集成；如一个制造商的工程职能中包括很多应用于电子和机械设计的应用软件，当使 用 CIM 时，不同的设计人员可以在相对遥远的地方，一般在各自家中通过网络工作，同时生产高多样性、高产量的产品， CIM以最低的生产成本供应最大的生产弹性；2、柔性工厂柔性工厂 （ Flexible factories）是指能够供应更多的生产挑选和更多样化产品的工厂；它在批量、流程和生产方案三个方面与传统工厂有显著差别：欢迎下载精品学习资源（1） 传统工厂生产流程长，生产大量的标准化产品；柔性工厂的生产流程短，生产多种产品；（2） 传统工厂需要将零部件从生产线上的
24、一个地点搬运到生产过程另一个地点；柔性工厂以工作单元或工作小组的形式环绕产品进行组织，人们工作地点近，零部件移动距离短，从一个生产环节到下一个生产环节的时间缩短；（3） 传统工厂使用集中的生产方案，既费时间、不精确，又反应迟缓；而柔性工厂采纳本地或分权的生产方案，决策由车间具体操作人员做出，即省时又精确，反映敏捷；3、精益生产精益生产 （ Lean manufacturing）是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首创，是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车方案”的专家对日本工 厂“看板生产”的美称；精益生产是指准时高效的生产方式，通过排除生产过程中不必要的步骤和连续的努力改进，力争实现可能的
25、最高产出、最好质量和最低成本；其目标是 质量 100%合格和零库存，频繁和准时交货，供应商靠近重要客户，实行运算机订货系统，向供应商供应稳固的生产方案，进行长期合作，实行单一供货来源， 即强调“四零”零故障、零缺陷、零库存、零铺张；精益生产和准点存货系统对购买企业的选购方式产生显著影响，它要求原 材料送达用户工厂的时间与该用户需要这种原材料的时间正好连接；美国克莱 斯勒公司在实行精益生产后，开发研制新车型时间几乎缩短一半，开发费用更 是大大降低， 仅为福特公司同种车型的 1/6 ；但是不是全部实行精益生产方式的企业都能取得最好的成效，要使精益生产取得良好效益，必需满意以下条件：（1） 员工技能
26、全面，实行全员培训；（2） 实行小组合作，进行小批量大批次生产，使产品开发、生产和制造紧密相联；（3） 使用通用设备；（4） 与供应商长期合作；精益生产加大了工人的劳动强度和心理负担，实行精益生产的企业大量裁员，造成工人失业人数增多；（五）其他内部资源分析其他内部资源分析主要是指对企业产品开发、治理信息系统、工程和选购等方面的优势和劣势进行分析；通过内部资源分析，使企业的资源进行有效组合，能增强企业的竞争优势；如有的公司在进行战略调整时，会有部分老员工失业，那么公司在精简员工的 同时也失去部分员工所拥有的技术，这也是一种资源铺张；为防止这一问题的显现， AT&T成立了内部就业代理，称为资源链，
27、将“风险”员工举荐给在AT&T各种业务中做兼职工作，使员工在企业内部流淌，最大限度地利用人力资源， 实现人力资源的价值；位于麻省劳伦斯市的美尔敦工厂遭受了新英格兰有史以 来最严峻的火灾，工厂被迫关闭几个月；按常理工厂的员工将被解雇、失业和 没有收入，但是美尔敦工厂的执行总裁（CEO）、董事长、企业全部人阿伦福斯坦在工厂重建期间，坚持为已歇工的一千多名雇员支付全额工资和福利达一欢迎下载精品学习资源千五百多万美元；福斯坦先生这种无私行为获得人们的敬重，美尔敦工厂的员工和客户都特别忠诚，生产率特别高，使企业内部资源得到最大限度的利用；四、SWOT 分析与战略形成（一） SWOT分析SWOT分析是指对
28、企业优势（ Strengths ）、劣势（ Weakne-sses ）、机遇 Opportunities和威逼 Threats的比较；通过 SWOT分析，使企业治理者熟悉到企业所要面对的主要问题和次要问题，把企业所面对的问题按其重要性依次排列，突出重点，充分利用优势，抓住机遇，扬长避短，迎接威胁；（二）规划业务组合现在大多数企业都已经从单一行业经营单一业务进展到在多种行业中经营 多种业务，如美国通用电器公司（GE）有两万多个品种，企业高层治理者为了面对这些产品进行有效治理，依据各项业务之间是否存在共同的经营主线，把 各项业务划分为如干战略单位；共同经营主线是指目前产品与将来产品、目前 市场与将
29、来市场之间的内在联系；一个战略业务单位（ SBU）一般具有如下一些特点： 1、它是单独的业务或是一组有关的业务；2、有共同的性质和需求；3、把握肯定资源；4、有竞争对手；5、有特地经理负责；6、能纳入公司战略方案并有肯定位置；即对众多的战略业务单位如何进行治理，哪些应当重点投资，哪些应当收缩或出卖；为了使企业高层治理者明白并对各战略业务单位进行有效的治理，可实行波士顿矩阵法和通用电气公司法对企业的战略业务单位进行分类和评判，确定它们的前景和进展潜力，打算企业的投资结构；1、波士顿矩阵法波士顿矩阵法（ BCG）也称四象限法；它的创立者是美国闻名的波士顿询问 公司；该公司于 1963 年创建，主要
30、讨论公司的策略；在20 世纪 60 岁月末，波士顿询问公司的阿瑟第利特尔为米德纸业公司进行策略分析时，设计了市场增长率/ 市场占有率矩阵分析模型，这一模型被称为“波士顿矩阵法” ；如图 5-3 所示；强弱20%市场增10%长率0明星类问号类现金牛类瘦狗类高低10x1.0x0.1x相对市场占有率 图 5-3波士顿矩阵欢迎下载精品学习资源市场增长率是指企业某项业务在肯定时期内销售额增长率；相对市场占有率是指企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场的领导者或“大头”）的市场占有率之比；波士顿矩阵法 用市场增长率相对市场占有率把企业战略业务单位分为问号类业务、明星类业务、现金牛业务和
31、瘦狗类业务四种类型，矩阵图中每项业务都用一个圆圈表示，圆圈大小代表其对企业销售额的奉献；（1） 问号业务问号业务 （ Question marks ）是市场增长率高和相对市场占有率低的战略业务单位，大部分业务处于介绍期；大多数战略业务单位进入市场初期都属于 问号业务，它需要大量投资来提高这些业务的竞争才能；因此企业对问号业务 要谨慎对待，假如其有进展前途，就应当加大投资力度，没有进展前途就应放 弃；（2） 明星业务明星业务 （ Stars ）也叫双高产品，是指高市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位，大部分业务处于成长期；这些业务需要大量投资，由于明星 业务竞争力强，因此这些资金可以由其自
32、行产生；明星业务的市场增长率一旦 下降到 10%以下，就成为现金牛产品；（3） 现金牛业务现金牛业务 （Cash cows）是指市场增长率低、相对市场占有率高的业务， 大部分处于成熟期；这些业务的销售收入超过所需投资，可以为其他业务供应 资金支持，一般应实行维护策略来保证其现有的市场位置；（4） 瘦狗业务瘦狗业务 （ Dogs）也称双低业务，是指市场占有率低，相对市场占有率也低的业务，大部分处于衰退期；这类业务也能为企业带来肯定的收益，企业对瘦狗业务一般实行收割或舍弃策略；BCG矩阵的核心是使企业的某种战略业务单位在市场上保持强有力的竞争位置，为企业带来较好的经济效益；它能帮忙企业判别哪些业务
33、单位应当卖掉， 但不能帮忙业务单位治理者制定提高竞争力的战略，它只有同产品生命周期不 同阶段结合起来，才能做出重要决策；2、通用电气矩阵法20 世纪 60 岁月中期，美国通用电器公司（ GE）与波士顿询问公司合作，在波士顿四象限法的基础上制造了九象限法的产品治理方法；九象限法的产品管理方法是对 BCG矩阵的进展；通用电气矩阵法 （GE approach）也称多因素投资组合矩阵，九象限法，依据行业吸引力和业务力气这两个变量对企业的战略业务或单位进行分类评判， 把企业业务分为九类，划分为绿色、黄色和红色三个地带，分别实行不同的策 略，来提高业务单位的竞争力；如图5-4 所示；业务力气强中弱欢迎下载
34、精品学习资源行业吸引力大中小A全 力 拼搏D保 持 优势G有 限 收成B挑选增长C正 式 进 入 市场E有挑选扩张图 5-4通用电器矩阵（1）行业吸引力行业吸引力也称法市场吸引力，包括市场大小、年市场增长率、历史利润率、竞争强度、技术要求、经济运行状况、能源、政治法律等因素，这些因素打算行业吸引力的大小；（2）业务力气，也称竞争才能、公司实力，包括该战略业务单位在行业中的市场占有率、产品质量、品牌声誉、分销渠道、促销才能、生产效率、生产 成本、治理者才能、产品研发才能等因素，这些因素打算企业竞争才能的大小；通过行业吸引力大、中、小和业务力气的强中弱把企业战略业务单位划分为三个地带：绿色地带：包
35、括大强 A、大中 B、中强 D，要开“绿灯”，实行增加投资、进展、扩大战略；黄色地带：包括小强 G、中中 E、大弱 C，要开“黄灯”，实行维护战略，以保持原有的投入水平和市场占有率；红色地带：包括小中 H、中弱 F 和小弱 J，要开“红灯”，实行收割或舍弃战略；（三）战略形成在这个阶段形成企业总体战略、经营战略和职能战略，猜测企业总体战略的进展趋势；企业总体战略即公司战略包括进展型战略、稳固型战略和收缩型战略；重点是进展型战略中的产品市场战略、一体化战略、同业多样化战略和集团 多样化战略的使用；从企业实际情形，涉足于非相关行业的多样化战略弊大于 利，一般在相近行业内进行同业多样化能取得很好的成
36、效；企业经营战略一般 包括低成本战略、差异化战略和专一化战略；职能战略主要指生产、人力资源、市场营销、产品研发、财务、分销、促销等具体职能部门战略；五、战略实施在这一阶段，企业治理者要实行措施保证新战略的实施即有成效又有效率；企业战略在实施中包括以下环节：（一）制定具体行动方案行动方案要突出战略的关键性决策、任务、责任和实行的措施，并把任务和责任落实到具体的个人或业务单位，制定实施方案的时间表，以保证行动方案准时完成；（二）调整组织结构组织结构具有明确分工，和谐沟通的职能，因此组织结构在战略实施过程欢迎下载精品学习资源中起打算性作用，它能准时查找到有利或不利于战略有效实施的因素，并进行准时和谐
37、，以保证战略的顺当实施；（三）制定绩效考核标准制定绩效考核标准包括数量、质量、成本、时间等标准；（四）制定各种规章制度通过规章制度的建立，明确各个岗位、各个环节人员的责权益及奖酬系统；（五）和谐各种关系要保证战略方案得以顺当实施，必需得到组织结构、技术、人力资源、规章制度、信息系统、企业文化、治理风格等方面的极大支持，只有这些方面的关系和谐一样，相互协作，才能使战略得到胜利实施；六、战略掌握战略掌握 是指市场营销治理者实行一系列行动，使实际市场营销工作与原方案尽可能一样，在掌握中通过对工作成效不断的评审和信息反馈，对战略不断修正；由于市场营销环境的变化，带有全局性、长远性的企业战略在实施过程中
38、必定会显现偏差，发生未曾预料的情形，因此战略掌握对方案的执行起到保证作用；战略掌握在企业经营治理中既重要，又难以精确，缘由在于它是掌握将来，战略掌握必需依据将来发生的最新情形对战略方案进行重评和调整；（一）战略掌握的基本环节；1、拟定标准标准是衡量实际或预期工作成果的尺度；一般有实物标准、费用标准、资金标准、收入标准、方案标准、无形目标等；2、衡量成效衡量成效的最好方法是在市场猜测基础上，使偏差未显现之前就被发觉并准时实行预防措施，阻挡其发生，虽然这一步很难做到；3、订正偏差订正偏差是战略掌握的关键环节；主管人员通过制定新方案或修改目标来订正偏差；（二）战略掌握的工具是市场营销审计市场营销审计
39、 是在肯定时期内对企业全部市场营销业务的成效和效率进行评估的手段；市场营销审计的内容包括：1、市场营销环境审计，包括外部审计和内部审计；2、战略审计；3、组织审计；4、系统审计；5、盈利才能审计；考察企业盈利才能的指标主要有销售利润率、资产收益率、净资产收益率和资产治理效率；6、职能审计；欢迎下载精品学习资源第三节企业总体战略企业总体战略也称为公司战略，是企业的最高层次战略，是指企业高层治理人员依据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置企业资源，使各业务部 门或单位（ SBU）相互支持、相互和谐；它分为进展型战略、稳固型战略和紧缩型战略三种类型，企业总体战略如图5-3 所示；一、进展型战略进展
40、型战略 也称攻击型战略、成长型战略，是现有企业依靠自身力气或与其他企业联合，以促进企业不断进展的战略；其实质就是查找企业进展的新机会；它适用于处于有利的进展环境，在产品、技术、市场上占有优势的企业， 特别是拥出名牌产品或良好形象的企业，查找开发埋伏市场机会；进展战略是一种攻击性战略，需要大量投资，因此风险很大，所以企业的进展战略应建立在以下四个方面的结合点上：一是企业的外部环境威逼和市场机会；二是企业的优势和劣势；三是执行者的才能；四是社会对企业的需求和期望；这四方面紧密相连，相互影响相互制约，企业只有对这四方面进行综合分析，查找到正确的结合点才能取得胜利，否就将导致错误和失败；四川长虹电器股
41、份有限公司就是在这四个方面的结合点上制定企业的进展战略并取得胜利；长虹抓住中国加入 WTO和西部大开发的市场机会，进行技术创新、市场创新和治理创新，全力打造长虹的核心竞争力，制定“创世界名牌，树百年长虹” 的进展战略，全面启动“打造世界级企业”工程，以彩电为龙头，打造世界级 企业，力争在最短的时间内成为全球最大彩电生产基地，并以此带动其他相关 产业的快速进展，逐步形成空调、网络、视听产品综合才能最具影响力的企业， 快速建成世界规模最大、品种最全的综合性电池研发生产基地和全球最大的为 消费类电子产品配套的部分生产基地，最终成为世界级综合型企业集团；市场渗透产品市场战市场开发略产品开发发展型战略前
42、向一体化一体化战略后向一体化水平一体化同心多样化水平多样化多样化战略垂直多样化集团多样化战 型 定无增长战略欢迎下载精品学习资源微增长战略收转变战略型略 缩缩小和撤退战略战清理战略图 5-3 企业总体战略类型长虹的进展方案是：1、立足全球经营，优化战略布局；2、紧密跟踪国际技术潮流， 应用技术上的快速创新， 加强核心技术的研发， 重视对自己和别人讨论成果的商业转换，提升系统集成和整体解决方案的才能；3、千方百计物色优秀人才；4、坚持全球市场理念，提升经营才能；在“创世界名牌，树百年长虹”进展战略指导下，2001 年 1 月 1 日长虹推出我国第一台精密显像电视长虹精显彩电问世，打破跨国彩电巨头
43、垄断彩电高端核心技术的格局； 7 月份在“东方影都”和“精显”基础上，推出领先国际水平的第三代精显王背投彩电； “精显王”背投是世界第一个在背投彩电上同时运用 60/75Hz 变频+逐行扫描和精密显像技术的高科技产品， 其使用寿命达 2.5 万小时，远远高于 1.5 万小时的国外同类产品； 2002 年初又胜利推出第四代75Hz 逐行扫描精显背投；精显背投在国内外市场的热销，使低迷长达5 年之久的长虹在 2002 年最终走出低谷； 长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长 435.67%，彩电出口额达 27.96 亿元，同比增长 1789%；2002 年长虹彩电销量超过 11
44、00 万台，全球累计销量突破7000 万台，在中国彩电行业排名第一，世界彩电产销量其次；到2002 年，长虹品牌资产价值达 266 亿元；到 2002 年我国彩电行业的竞争已由价格的低级竞争转移到硅晶背投、等离子、液晶、正投电视四大高端战区，行业集中度越来越高，彩电成本下降快速， 等离子彩电是今日彩电行业竞争的焦点，国美、苏宁等零售巨头的低价竞争战 略使中国彩电行业竞争将更为惨烈；进展战略主要包括：产品市场战略、一体化战略和多样化战略；（一）产品市场战略假如企业尚未完全开发埋伏在其现有产品和市场的机会，可实行产品 市场战略；产品市场战略，也称密集增长战略，是由安索夫最早提出；安索夫指出企业经营
45、战略的四项要素即现有产品、新产品、现有市场和新市场有四种组合；如图 5-4 所示；现有产品新产品现有市市场渗透产品开发场新市市场开发多样化场欢迎下载精品学习资源图 5-4产品市场战略1、市场渗透市场渗透 ，也称市场深化，是由企业现有产品和现有市场组合而形成的在现有市场扩大现有产品销量的进展战略；企业在现有市场上扩大现有产品销售量的途径，即市场渗透的措施有：（1） 扩大产品使用者的数量；企业通过促销、增设商业网点，降低和产品改良等措施把产品卖给新顾客，吸引竞争者的顾客，并使老顾客扩大购买量；如买三赠一等；（2） 扩大产品的使用量；如增加产品使用的次数、增加产品新用途；（3） 增加产品使用场合和机
46、会；如彩电生产商依据消费者居住环境、设计出适用于客厅、卧房、餐厅、卫生间、旅行时使用的电视机，使一户居民购买二台以上的电视机；（4） 改进产品款式，增加产品新功能；如洗发水有大、中、小三种包装，分别适用于消费者的家庭使用、个人使用和一次性使用；洗发水的功能有柔顺头发、养分头发、去头屑等，分别适用于不同的消费者；2、市场开发市场开发 是由企业现有产品和新市场组合而成的在新市场上扩大现有产品销售量的进展战略；市场开发战略可分为区域性市场开发、国内市场开发和国际市场开发等形式；市场开发的措施有：（1） 扩展新的市场；企业产品可以从区域市场扩展到全国市场，由国内市场扩展到国外市场；如可口可乐饮料销售市场遍及世界各地市场；（2） 在新市场中查找潜在顾客；如通过介绍葡萄酒具有软化血管的功能， 扩大葡萄酒的消费者人数，增加葡萄酒的销量；3、产品开发产品开发 是由企业新产品和现有市场组合而成的旨在现有市场销售新产品或改良产品以扩大产品销售量的进展战略；这一战略是企业进展战略的核心；对企业而言，市场是不行控因素，产品开发是可控因素，企业实行产品开发战略，把