《某集团绩效管理操作手册(DOC 30页)101588.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团绩效管理操作手册(DOC 30页)101588.docx（35页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、某集团绩效管理操作手册关于本操作作手册2010年年某集团绩绩效管理操操作手册，旨旨在向某集集团集团各各级管理人人员以及人人力资源管管理部门的的专业人士士提供绩效管管理的系统统指导。本本手册包括括三个部分分：绩效管理体体系概览绩效管理体体系操作指指南绩效管理问问题解答 理解绩效管管理的目的的、运作方方式及在该该程序中的的职责是非非常重要的的，因为它它可以确保保集团绩效效管理系统统能够改善善经营结果果和促进员员工的个人人发展。对于每位员员工需要：理解对公司司业务做出出的贡献；能够有效安安排工作计计划，制定定清晰的目目标并努力力达成目标标；有标准来衡衡量从一个个绩效周期期到另一个个绩效周期期所取得的
2、的进步；知道绩效是是如何评估估的；能够设计并并实施个人人改善和发发展计划。对于每个管管理者需要要：理解公司计计划，并将将公司计划划转化为下下级工作计计划与行动动方案；与下级共同同确定下级级计划，并并通过持续续不断的双双向沟通，促促进下级能能力的提升升，从而实实现企业的的持续增长长；对员工的工工作业绩和和核心能力力进行评估估，为绩效效奖金、薪薪酬调整、员员工发展和和职业规划划、组织优优化提供客客观依据。本手册将帮帮助您了解解以上问题题。如您有任何何疑问，请请咨询集团团人力资源源管理中心心。您的成功即即是某集团团的成功！目 录录第一部分 绩效管管理体系概概览1一、绩效管管理基本知知识11、绩效管管
3、理与绩效效考核12、绩效管管理循环1二、绩效管管理的目的的2三、绩效管管理体系的的适用范围围2四、绩效管管理的周期期2五、考核权权限3六、绩效管管理中各方方的职责3第二部分 绩效效管理体系系操作指南南4第一步：制制定绩效计计划4一、什么是是绩效计划划4二、绩效计计划的准备备4三、确定绩绩效计划5四、绩效计计划制定检检验清单9第二步：绩绩效实施与与辅导10一、绩效效辅导的目目的10二、绩效效辅导的类类型10三、绩效效辅导的方方法与工具具10四、绩效效辅导所用用表格12五、绩效效辅导检验验清单12第三步：绩绩效考核与与绩效反馈馈13一、步骤13二、评价等等级与奖惩惩13三、绩效考考核需要避避免的误
4、区区14四、绩效结结果反馈15五、绩效考考核所用表表格16六、绩效考考核检验清清单16第四步：绩绩效面谈：诊断、改改进与提高高17一、绩效面面谈程序17二、如何进进行绩效反反馈17三、如何进进行绩效面面谈19四、绩效面面谈所用表表格21五、绩效面面谈上级自自我检验清清单21第三部分 绩效管管理问题解解答22一、如何管管理绩效不不好的员工工/绩效改进进计划22二、绩效考考核结果如如何运用23三、为什么么要以上级级考核为主主要考核方方式？25第一部分 绩效管管理体系概概览一、绩效管管理基本知知识1、绩效管管理与绩效效考核绩效管理简简单说来是是监督和发发展组织、员员工绩效的的过程；同同时，绩效效管理
5、的结结果一般同同员工的薪薪酬结合起起来，因此此，绩效管管理也是管管理员工贡贡献的方法法。更为重要的的是，绩效效管理是员员工管理和和发展的基基本工具，是是沟通和促促进某集团团集团战略略实施的管管理流程。传传统的绩效效管理往往往侧重对员员工的业绩绩进行考核核，然后采采取奖励或或惩罚。现现代企业的的绩效管理理越来越将将这种对“历史”的评价转转化为具有有前瞻性的的，以发展展为导向的的管理机制制。员工通通过绩效管管理提高技技能，企业业通过提高高员工的业业绩实现整整体的目标标。今天的绩效效管理的概概念是从绩绩效考核逐逐步发展而而来的。绩绩效管理与与绩效考核核的差别可可以用下图图表示：绩效考核绩效管理责任人
6、管理人员管理人员和和员工程序归属人力资源管管理程序管理程序设计重点与薪酬结合合与公司战略略及业务计计划结合基础基于过去的的绩效基于未来的的绩效应用事后算账解决问题沟通事后的评估估事先的沟通通与承诺侧重点侧重于判断断的评估侧重于信息息的沟通和和绩效的提提高关注点注重结果注重结果和和过程出现时期只出现在特特定的时期期伴随管理的的全过程环节管理过程中中的局部环环节和手段段一个完整的的管理过程程2、绩效管管理循环绩效管理是是一个持续续的、不间间断的管理理过程，而而不仅仅是是对绩效结结果的考核核。绩效管管理的关键键之一在于于将管理的的思路与理理念贯穿于于整个绩效效管理的过过程中。绩效管理流流程如下：制定
7、绩效效计划、绩绩效辅导与与实施、绩绩效评估考考核与反馈馈、绩效诊诊断与提高高、绩效结结果应用。五五个阶段构构成一个完完整的绩效效管理周期期。制定绩效计划绩效诊断与提高绩效辅导与实施绩效考核与反馈绩效管理绩效结果应用二、绩效管管理的目的的1、将绩效效管理作为为管理工具具寻找企业业经营短板板，并不断断改进；2、管理者者运用绩效效管理，牵牵引鼓励员员工的正向向行为，改改进消除负负向行为，帮帮助员工提提升价值创创造能力和和个人绩效效水平；3、通过对对员工的绩绩效评价，衡衡量和区分分员工的贡贡献程度，为为价值分配配提供依据据。三、绩效管管理体系的的适用范围围集团全体员员工，但下下列员工除除外：（1）未转
8、转正的员工工；（2）年度度考核期内内累计在岗岗不超过33个月（包包括请假与与各其它各各种原因缺缺岗）的员员工不参与与年度考核核四、绩效管管理的周期期总部子分公司考核周期考核日期月考核季考核年考核总监级以上上人员及总总裁直管的的部门经理理第一负责人人1、月考核核于每月55日前完成成；2、季考核核于4月110日、77月10日日、10月月10日及及次年1月月10日前前完成；3、年考核核在次年11月20日日前完成。部门经理、岗岗位经理、经经理助理、主主管及员工工总监、部门门经理、主主管及员工工五、考核权权限考核人被考核人绩效管理委委员会集团总监级级以上人员员及由总裁裁直管的部部门经理；天相园总总部、配
9、送送中心事心心部、食品品营销事业业部、某集集团大酒店店、全晋会会馆总经理理直接上级除由绩效管管理委员会会考核人员员外的其他他所有员工工六、绩效管管理中各方方的职责某集团集团团的绩效管管理不是人人力资源部部主导的管管理，也不不是业务部部门经理独独自完成的的管理。有有效的绩效效管理必须须要有各方方的支持、参参与和协作作。我们在在此强调各各方的职责责，并期望望各方的通通力合作。绩效管理委委员会：确定集团团绩效管理理重要内容容；审核绩绩效方案；对高管人人员进行考考核。人力资源中中心：制度度/方案制制订、流程程管理及运运作、沟通通协调、信信息分析、员员工投诉受受理。被考核人：制订工作作目标、自自评总结、
10、提提出自身培培训及发展展计划。考核人：由由员工直接接上级担任任。确定员员工工作目目标、培训训及发展建建议、沟通通。复核人：由由部门负责责人担任。负负责员工异异议沟通并并平衡本部部门评估结结果。在绩效管理理体系中各各方责任如如下：绩效管理委员会人力资源部员工直接上级绩效计划审批年度绩效计划确定各期绩效计划掌握目标实现情况必要时提出解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行考核反馈通过绩效会议进行偏差分析，结合总体计划提出新的要求根据制度做出决策明确本职的工作重点将工作重点分解，并确定下级的绩效计划制定下级的考核标准掌握目标实现情况及时分析目标实现偏差提出解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行考核
11、反馈通过绩效面谈，分析员工绩效差距，提出改进意见，并纳入新的计划根据考核结果制定内部培训计划了解本岗位工作重点制定本人绩效计划阶段性目标完成总结原因分析总结记录解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行自评在绩效面谈时提出资源需求，与上级共同分析绩效偏差根据绩效结果进行下期工作改进检查各层级绩效计划的确定情况对由绩效管理委员会考核人员的绩效计划进行书面下达绩效日常沟通记录表检查绩效考核合规性检查绩效考核表收集抽查绩效面谈实施情况根据结果进行应用绩效辅导与实施绩效考核与反馈绩效结果应用绩效改进与提高29第二部分 绩效效管理体系系操作指南南第一步：制制定绩效计计划一、什么是是绩效计划划绩效计划就就是
12、员工与与上级共同同研究以确确定员工下下一阶段该该完成什么么工作、定定义绩效评评定的方法法、分析准准备克服工工作障碍，并并就工作达达成一致共共识的过程程。绩效计划的的目的就是是要让上级级和员工达达成共识。下下面是在此此过程要用用到的一些些原则。1、由于员员工本人通通常是最熟熟悉他的工工作的人，因因此在计划划过程中上上级和员工工之间是一一种相对平平等的伙伴伴关系。他他们共同协协商。2、由于员员工本人是是他所从事事工作领域域的专家，因因此一般情情况下应是是在上级介介入下由员员工自己来来制定衡量量成功的标标准。3、上级可可能在大目目标、员工工应如何同同其他员工工配合以及及员工应如如何适应组组织和单位位
13、的需要方方面是专家家。这也就就是上级要要发挥作用用的主要地地方。4、由于是是上级引进进的绩效计计划，上级级有义务在在会见时创创造一个真真正的对话话和团队工工作气氛。二、绩效计计划的准备备上级在与员员工制定绩绩效计划时时，需要对对公司经营营计划、部部门计划、上上次绩效评评价和改进进计划、员员工最新岗岗位说明书书等四方面面内容进行行整理回顾顾。绩效管理具具有战略传传导作用的的原因，就就是通过绩绩效管理可可将公司战战略目标逐逐层分解至至个人工作作目标。公公司战略和和经营计划划是部门计计划的源头头，部门计计划又是个个人计划的的指导方向向。因此，对对公司战略略及经营计计划及部门门计划和目目标的回顾顾，就
14、是为为了杜绝工工作设定的的盲目性，保保证个人工工作计划的的制定是以以公司战略略为指导方方向、以部部门目标为为依托的。绩效回顾和和绩效计划划经常是连连在一起或或同时进行行的。所以以应准备员员工上次的的绩效回顾顾资料和相相关文档。准备每个员员工的岗位位说明书，即即对岗位的的责任、工工作任务和和授权水平平的描述。设设计良好的的工作描述述可以作为为一个好的的起点，用用其中的责责任条款，来来制定绩效效工作目标标和期望。但但由于工作作变化速度度很快，工工作描述在在一段时间间后，就有有可能过时时。因此，要要在绩效计计划过程之之前对它进进行回顾和和完善，以以使它能够够真实地反反映员工的的工作。三、确定绩绩效计
15、划（一）确定定绩效计划划的流程确定绩效计计划，可以以按照以下下4个步骤骤进行：1、 直接上级与与员工沟通通部门目标标和关键职职责 沟通部门的的主要工作作任务，以以确保整体体目标的实实现； 从岗位的主主要职责出出发，确保保所挑选的的目标领域域涵盖了该该岗位应该该承担的关关键职责。2、 员工拟订考考核期考核核指标、指指标标准、计计分办法和和权重 根据岗位职职责和部门门/小组的的工作重点点，分解出出本岗位的的考核指标标或工作任任务，并为为每项指标标或任务制制订指标标标准。指标标标准应遵遵循SMAART原则则。尤其是是目标管理理要项的指指标标准。 指标标准可可从以下几几个方面来来考虑：要要做什么？对象
16、是什什么？做到到什么程度度？有什么么好处？ 按照工作目目标的重要要程度或开开展时间进进行排序，确确定每项目目标的权重重，各项目目标的权重重总和为1100%。3、 直接上级与与员工沟通通确认工作作目标 直接上级与与员工进行行双向沟通通，确认上上述所有内内容，并达达成一致。4、 填写表格并并签字确认认（二）确定定绩效计划划的工作过过程1、回顾相相关信息在和员工讨讨论具体的的工作职责责之前，上上级应该掌掌握部门的的职能、目目标、发展展方向及员员工具体工工作职责等等对计划制制定有意义义的信息。2、确定工工作目标目标是期待待员工创造造或达到的的具体结果果的描述。在在上级全面面了解所需需信息后，接接着就可
17、写写下具体的的工作目标标。某些目目标可以表表述的很具具体，而有有些很难做做到；某些些目标听起起来象结果果，而某些些则象行动动命令，这这常常是难难以分辨的的。不过最最重要的是是上级与员员工相互理理解。设定目标要要遵循目标标的五要素素：目标应应具体、可可衡量、可可实现、现现实的、有有时间限制制，也就是是SMARRT原则。而而且制订目目标时注意意力应尽可可能的放在在结果而不不是过程上上。SMARTT原则：S代表表具体(SSpeciific)，指绩效效考核要切切中特定的的工作指标标，不能笼笼统；M代表表可度量(Meassurabble)，指指绩效指标标是数量化化或者行为为化的，验验证这些绩绩效指标的的
18、数据或者者信息是可可以获得的的；A代表表可实现(Attaainabble)，指指绩效指标标是在付出出努力的情情况下可以以实现，同同时必须是是要通过努努力才可以以实现的，避避免设立过过高或过低低的目标； R代表表现实性(Reallistiic)，指指绩效指标标是实实在在在的，可可以证明和和观察；T代表表有时限(Timee bouund)，注注重完成绩绩效指标的的特定期限限工作目标设设定的注意意事项：经营（管理理）KPII，集团部部门以上单单位、各经经营单位，常常规KPII一般为227个；改进KPPI一般不不超过7个个。其他人员的的KPI指指标一般不不超过7个个。目标管理要要项，选择择范围为年年度
19、、季度度、月度计计划。设定定目标时应应当具体描描述达成的的时间、标标准。经营营单位目标标管理要项项一般不超超过5个，部部门目标管管理要项一一般不超过过7个。不能确定的的工作任务务用“临时任务务”表示，若若临时任务务包括多项项，可在“考核标准准”中具体罗罗列。权重设置的的注意事项项：根据绩效效管理制度度规定原原则进行考考核项权重重设置。确认各项职职责的重要要性程度，越越重要的所所占权重越越大，权重重加总必须须为1000，其中中“临时任务务”不能超过过10。3、确定衡衡量标准绩效标准就就是评定员员工是否成成功达到目目标和标准准的文件。标标准应：11、具体。22、通过努努力后应能能达到。33、尽可能
20、能客观和方方便度量。应应能回答这这样一些问问题如：“什么时候候？”、“怎么样？”、“有多少失失误？”、“让谁满意意？”等。绩效标准一一般从职责责完成的数数量、质量量、时间、成成本、上级级（客户）评评价等方面面确定。计分方式：根据各项绩绩效标准，设设定打分幅幅度，使绩绩效标准便便于衡量。各项考核标标准的打分分幅度，由由上下级被被考核员工工工作实际际情况，预预先设定。设定基本原原则：最低低扣分为11分；工作作出现失误误，造成公公司损失，扣扣分标准统统一规定为为关键考核核要项对应应的权重数数值的一半半；工作出出现重大失失误，造成成公司重大大损失，关关键考核要要项对应的的权重数值值全额扣完完。扣分分分
21、值不准出出现.5结结尾的分，若若计算结果果出现.55结尾的分分或小数点点分，分值值上调，取取整数值。 能够量化的的数量指标标通过对量量化数据的的完成情况况进行扣分分：例：工作目目标本考核核期完成110个部门门考核方案案的制订，权权重20。如果仅仅完成了88个部门，则则扣分值为为4。具体体换算公式式为20（10-8）/110，即扣扣分值权权重值（目标指指标实际际指标）/目标指标标 对于时间指指标等其他他扣分分值值参照以下下满意度标标准设定：100：满满意，完全全按照考核核标准完成成。80：基本本满意，与与设定的标标准略有距距离，不会会影响本部部门或其他他部门的工工作。60：不太太满意，与与设定的
22、标标准有较大大距离，会会影响本部部门或其他他部门的工工作。40：不满满意，需要要较大改进进，明显影影响部门或或其他部门门工作。0：非常不不满意，工工作有重大大失误，或或者与设定定标准相距距甚远，严严重影响了了本部门或或其他部门门的工作。第一步：参参照上述标标准，确定定百分等级级下的分数数区间。如如“延迟1天天”，领导认认为应该判判定为800，属于基基本满意的的区间。第二步：如如果权重对对应数值是是20，那那么绩效得得分是：220*800% = 16 分分。第三步：所所以“延迟1天天”应该扣除除的分数是是2016=44分。同样的道理理，其他扣扣分幅度也也参照以上上程序设定定。量化或细化化说明：考
23、考核标准应应尽量做到到量化或细细化。 量化设定定量量的考核标标准：案例：考核核项： 考核核标准：销售额 增长8%；降低成本 单单位产品直直接成本降降低5%； 细化设设定定性的的考核标准准：案例1： 考核要项项 6月底之前前建立新考考核制度 考核标准： 不同的工工作岗位设设定不同考考核指标；考核标准准70%以上上量化或细细化；制订对公公司、部门门、员工三三个层次的的考核方案案。案例2： 考核要项项接转电电话 考核标准：迅速，无无特殊情况况下，电话话铃声三声声之内接听听；声音亲切切、清晰（你你好，这里里是某集团团餐饮）；周到，在在分机人员员不在时，准准确记录来来电姓名、电电话、回复复时间。案例3：
24、不不合格的绩绩效计划设设定指标类型工作目标权重考核标准计分方法目标管理要项送交劳动合合同到劳动动局10每月30日日前，及时时准确延迟1天扣扣3分每日统计出出勤10不出现任何何错误每出错一次次扣1分发放工资10准确无误，及及时发放工工资每延迟1天天扣2分发放本月的的福利5准确无误每出错一次次扣1分每日整理合合同5准确无误每出错一次次扣1分 目标不是简简单的重复复，如果每每个月内容容相同，那那岂非变成成每个月都都是相同的的目标？ 目标不是简简单、容易易达成的，比比如，只要要花一个小小时就能够够完成的“送交劳动动合同”，不是本本考核期主主要的工作作目标。 有的是日常常性工作，不不要列入目目标任务，如
25、如“每日接听听查询电话话”不必要列列入工作目目标。 以上岗位表表现出来的的日常性工工作，可以以列入行为为指标，并并形成固化化的标准表表，做为绩绩效计划的的附件，而而不是将工工作列入目目标管理要要项。 目标强调的的是一次性性的，阶段段性的，支支持部门的的工作计划划。4、讨论可可能存在的的困难及需需要什么帮帮助当制定标准准后，为减减少计划实实施中出现现的问题，下下一步就是是要讨论一一下在实现现目标和达达到标准过过程中存在在哪些困难难、挑战或或问题。5、重要性性级别和授授权问题的的讨论上级和员工工必须就设设定好的目目标重要、次次要的次序序达成一致致，这样员员工可以在在不必事事事请示上级级的情况下下，
26、自主分分配时间。解解决这个问问题的简单单方法，就就是明确每每项任务或或目标的重重要性级别别。上级和和员工要共共同参与此此过程以便便他们的理理解一致并并且保证重重要性别能能反映部门门及组织的的需要。（三）绩效效计划所用用表格被考核人岗位考核期指标类型考核指标（或或关键工作作计划项）权重指标标准计分办法完成情况得分自评上级评价上级评语考核得分改进计划：第一部分：上期未完完成工作及及分析第二部分：改进计划划1、工作计计划2、个人提提升（行为为、技能、知知识等）计计划确认签字：目标设定确认签字考核人签字： 日期：考核结果确认签字考核人签字： 日期：被考核人签字： 日期：被考核人签字： 日期：注：红色部
27、分分为月初绩绩效计划填填写部分。指标类型型：共分经经营（管理理）KPII、行为指指标、目标标管理要项项三种。四、绩效计计划制定检检验清单绩效计划制制定是否已已完成以下下内容是否q 是否已经找找到能够反反映岗位贡贡献的量化化指标？q 如果缺乏可可量化的指指标，是否否找到可以以反映该岗岗位贡献的的其他指标？q 上下级是否否对指标有有相同的理理解？q 上下级是否否对指标值值达成共识识？q 找到的量化化指标是否否具有数据据采集渠道道？q 考核办法与与得分计算算方法是否否合理、明明确？q 权重设定是是否反映了了最重要的的指标？该该目标的实实现是否对对公司和部部门目标的的实现有帮帮助作用？q 目标值是否否
28、既具有挑战战性，又具具有可行性性？q 是否找到了了克服困难难或障碍的的方法？q 是否上下级级对绩效计计划进行了了确认签字字？第二步：绩绩效实施与与辅导一、 绩效辅导的的目的绩效管理的的一个关键键特征是持持续的沟通通与辅导。沟沟通与辅导导是一种着着眼于未来来的，为提提高绩效而而进行的双双向讨论，它它贯穿于绩绩效管理的的全过程之之中。及时的沟通通与反馈是是帮助员工工了解他们们的行为对对公司业绩绩或别人产产生的影响响。上级应应做到客观观、诚实，力力求与事件件紧密相关关，不应对对员工个人人的态度进进行攻击。应应围绕员工工有能力改改变的事情情进行探讨讨，使员工工充分了解解并实践全全新的做事事方式，着着重
29、培养员员工提高总总体绩效水水平。二、 绩效辅导的的类型通常指导可可以分为三三类：1、 具体指示：对于那些些对完成工工作所需的的知识及能能力较缺乏乏的员工，常常常需要给给予较具体体指示型的的指导，将将做事的方方式分成一一步一步的的步骤传授授并跟踪完完成情况。2、 方向引导：对那些具具有完成工工作的相关关知识及技技能但偶尔尔遇到特定定的情况不不知所措的的员工给予予适当的点点播及大方方向指引。3、 鼓励：对那那些具有较较完善的知知识及专业业化技能的的人员给予予一些鼓励励或建议，以以促动更好好的效果。三、 绩效辅导的的方法与工工具1、绩效辅辅导的方法法（1）选择择适当的指指导契机一般有如下下四种情形形
30、发生时，您您可用到日日常指导的的技巧：当员工希希望您对某某种情状发发表意见时时。例如，在在绩效管理理回顾阶段段或员工过过来向您请请教问题时时，以及向向您征询对对某个新想想法的看法法时，如：改进流程程的新点子子。当员工希希望您解决决某个问题题时，尤其其是出现在在您的属下下工作领域域中的问题题。当您发现现一个需要要采取改进进措施的机机会时，例例如，当您您注意到有有某项工作作可以作得得更好、更更快时，您您也可以指指导他人采采取措施，改改进作法，适适应企业，部部门及流程程的变化。当您手下下的员工通通过培训掌掌握了新的的技能，而而您希望鼓鼓励他们运运用于实际际工作中时时。（2）辅导导的内容作为上级，很很
31、明显，您您身上承担担很多的责责任，你并并不会有时时间去跟踪踪并指导每每位下属员员工的每一一次具体发发生的问题题或每个要要改进的方方面。而应应该把精力力放在那些些对完成关关键绩效指指标或已制制定的工作作目标所需需的能力的的指导上，这这样就使你你的时间能能有效地应应用在员工工能取得绩绩效的关键键方面，最最大限度地地提高下属属员工的绩绩效。 上上级管理人人员经常忽忽视了员工工“怎么做”，而只是是注重最后后的绩效结结果。这样样会导致部部分下属人人员用影响响公司整体体利益的方方式去完成成结果。例例如：只顾顾自己的目目标而影响响他人或某某些行为加加剧了部门门与部门之之间的冲突突等。您在在工作中如如果注意对
32、对下属人员员工作方法法的指导就就会避免类类似的问题题发生。另另外，您如如果对做事事的方式加加以指导，员员工今后会会自己独立立地运用这这种方式去去服务于其其他场景或或解决其他他的问题。 有效效的指导须须平衡“问”与“告诉”两者之间间的量的关关系。大量量研究证明明询问信息息，想法，建建议等。比比仅仅告诉诉他人怎么么做要有效效得多。当当您用“问”的方式时时，下属需需自己去思思考解决问问题的方法法。如果您您不重视或或认真倾听听下属的想想法或感觉觉，下属人人员会对你你告诉他应应做什么或或应改什么么持有反感感。所以在在指导中多多用“问”的方式对对下属日后后真正在行行动上落实实改进的方方案较为有有效。当然然
33、，你在某某些场合还还是要用“告诉”的方式。当当您要提供供一些下属属人员所缺缺乏的资讯讯。由于您您的工作资资历与所积积累的经验验，你会有有一些下属属员工所不不具备的想想法和讯息息，你可能能要告诉他他们以便让让他们在具具备这些讯讯息的基础础上用自己己的思考来来处理这些些讯息以推推导解决问问题的方法法。2、绩效辅辅导的工具具（1）关键键事件记录录对影响员工工绩效的关关键事件进进行记录，并并及时反馈馈。 它为你向下下属人员解解释绩效评评价结果提提供了一些些确切的事事实证据。 它还会确保保你在对下下属人员的的绩效进行行考察时，所所依据的是是员工在整整个考核期期中的表现现（因为这这些关键事事件肯定是是在一
34、年中中累积下来来的），而而不是员工工在最近一一段时间的的表现。 保存一种动动态的关键键事件记录录还可以使使你获得一一份关于下下属员工是是通过何种种途径消除除不良绩效效的具体实实例。（2）会议议通过会议，对对工作进行行整体跟踪踪反馈，是是对共性问问题最快的的沟通工具具。（3）日志志反馈等书书面辅导通过日志、邮邮件等书面面方式，对对下属人员员进行工作作沟通，既既可以保留留沟通内容容，有可以以更加逻辑辑条理地陈陈述，可在在工作繁忙忙、面谈时时间不足时时使用。（4）其他他其他沟通辅辅导方式包包括日常工工作指导、述述职、个别别谈话等多多种形式。四、 绩效辅导所所用表格辅导项目沟通内容沟通辅导结结果第一次
35、沟通通工作进展情情况需要改进的的行为约定下次沟沟通时间沟通时间被考核人签签字辅导项目沟通内容沟通辅导结结果第二次沟通通工作进展情情况需要改进的的行为沟通时间被考核人签签字五、 绩效辅导检检验清单1、反馈提提示给予反馈者者应确保是否q 描述反馈所所特指的行行为方式q 引用事例佐佐证要表彰彰或校正的的行为q 说明该行为为方式的正正(负)影影响q 明确表明自自己的期望望q 让员工相信信你真诚地地想帮助他他q 积极倾听员员工的意见见q 解决问题前前，对问题题所在达成成共识q 征询员工对对解决问题题的看法或或建议q 建议可能的的行动方案案 q 与员工一起起制订行动动计划 (谁，什么么时候，干什么)q 提
36、供适当的的帮助和支支持q 设定跟踪计计划2、检验清清单绩效辅导检检验单是否上级是否与与员工进行行了一对一一会谈？上级是否充充分认可了了员工的成成就？是否有经验验的总结与与推广？是否发现了了偏离目标标的现象？如果有偏离离目标的现现象，是否否共同制定定了切实可可行的行动动方案？对行动方案案是否有跟跟踪措施？第三步：绩绩效考核与与绩效反馈馈绩效考核是是对员工业业绩实现情情况的正式式评价，一一般以分数数或其它类类似方式进进行定量或或定性的衡衡量。绩效效考核是绩绩效循环中中最受员工工关注的一一个环节，因因此，公平平、公正的的绩效考核核是绩效管管理成功的的关键。一、步骤1、员工自自评员工应该根根据自己的的
37、目标，衡衡量整个绩绩效期取得得的成绩。同同时，员工工应该回顾顾整个绩效效循环当中中的反馈和和日常沟通通辅导录，了了解自己的的绩效考核核期的绩效效结果是否否满足绩效效期初与上上级共同设设定的目标标。员工所所作的准备备工作不一一定是正式式、书面的的。员工根据考考核周期内内工作完成成情况，进进行自我评评价。填入入完成情况况栏及自评评栏部分。并并于考核期期结束3日日内报于直直接上级。2、收集绩绩效资料对于工作目目标的考核核，应在进进行考核前前要做一些些计划和准准备工作，收收集下级的的绩效具体体执行情况况，倾听各各相关方面面的反馈（下下属人员的的内、外部部客户反馈馈.有关的的文档、数数据信息），获获取其
38、他部部门所收集集的相关绩绩效数据，及及上级在绩绩效辅导期期的工作记记录。对员员工实际绩绩效与个人人行为方式式及能力表表现有较清清晰的了解解，并初步步评估员工工的绩效、分分数级别和和能力表现现情况。3、考核者者进行初评评由考核者按按照当期绩绩效计划内内容、被考考核者职位位说明书、考考核期被考考核者绩效效完成情况况及被考核核人自评，对对被考核者者绩效结果果进行衡量量与评价。4、上下级级进行沟通通，就初评评结果进行行反馈与沟沟通，达成成共识。5、双方签签字确认，将将考核结束束的绩效效考核表报报至人力资资源管理部部门。二、评价等等级与奖惩惩等级等级描述绩效工资系系数是否有奖励励A级优秀96分以上上远超
39、过工作作要求，超超等的绩效效结果1.5有奖励B级良好86955分超过工作要要求，良好好的绩效结结果1.1有奖励C级合格76855分具有工作所所需的能力力，能够完完成交付的的工作，工工作可以接接受1.0无D级需改进65755分勉强完成交交付的工作作，有不足足需要改进进0.9有罚E级不合格65分以下下不能完成交交付的工作作，需要监监督其工作作，不得不不考虑降职职或转入其其他岗位或或辞退0.5有罚具体绩效工工资提取比比例、计算算办法见绩绩效管理制制度、22010年年集团总部部绩效管理理实施细则则。三、绩效考考核需要避避免的误区区1、晕轮效效应当一个人有有一个显著著的优点时时，人们会会误以为他他在其它
40、方方面也有同同样的优点点。这就是是晕轮效应。在在考核中也也是如此，比比如，被考考核人工作作非常积极极主动，考考核人可能能会认为他他的工作业业绩也非常常优秀，从从而给被考考核人较高高的评价，但但实际情况况也许并非非如此。在进行考核核时，考核核人将所有有被考核人人的同一项项考核内容容同时考核核，而不要要以人为单单位进行考考核，这样样可以有效效防止晕轮轮效应。2、近因效效应一般来说，人人们对最近近发生的事事情记忆深深刻，而对对以前发生生的事情印印象浅显。考考核人对被被考核人某某一阶段的的工作绩效效进行考核核时，往往往会只注重重近期的表表现和成绩绩，以近期期印象来代代替被考核核人在整个个考核期的的绩效
41、表现现情况，因因而造成考考核误差。比比如，被考考核人在一一年中的前前半年工作作马马虎虎虎，等到最最后几个月月才开始表表现较好，却却照样能够够得到好的的评价。绩效考核应应贯穿于管管理者和员员工工作的的每一天，而而不是考核核期的最后后一段时间间。考核人人平时必须须注意作好好考核记录录，在进行行正式考核核时，参考考平时考核核记录方能能得出客观观、全面、准准确的考核核结果。3、拟己效效应：即“以己度度人”现象，主主管将员工工与自己比比较，与自自己相似的的员工，在在考核时不不由自主地地打出高分分；与自己己共同点少少的员工，在在考核时则则给分偏低低。例如主主管认为自自己进取心心很强，在在考核他人人时就可能
42、能寻找进取取心的特点点，那些表表现出这种种特点的人人就会受益益，而其他他人则会吃吃亏。又如如主管对会会计有兴趣趣可能会高高估一个实实际上太有有过琐碎的的员工，而而低估另一一个有宏观观管理素质质的员工。4、趋中效效应趋中效应是是错误地将将被考评者者划为接近近平均或中中等水平，以以避免即使使有正当根根据的过高高或过低考考评时的一一种错误。当当趋中效应应发生时，所所有员工均均以平均或或接近平均均的得分结结束考评，进进而不能辨辨别谁是最最佳或最差差的工作者者。5、个人偏偏见在考核过程程中，考核核者可能对对被考核者的个个人特征，如如性别、性性格、相貌貌等方面存存在偏见，可可能对被考考核者按照照自己的主主
43、观好恶进进行考核，进而而影响考核核结果。考核核人喜欢或或不喜欢（熟熟悉或不熟熟悉）被考考核人，都都会对被考考核人的考考核结果产产生影响。考考核人往往往会给自己己喜欢（或或熟悉）的的人较高的的评价，而而对自己不不喜欢（或或不熟悉）的的人给予较较低的评价价。6、从众效效应在社会团体体压力下，个个人不愿意意有与众不不同的主张张而感到被被孤立，因因而总是放放弃自己的的意见，采采取与大多多数人一致致的判断、观观点或行为为，以获得得一种群体体的归属感感，认同感感和安全感感。大家都都说好，成成绩可能偏偏高；大家家都说差，成成绩可能偏偏低。7、首因效效应：指由于对被被考核者的的第一印象象不佳或很很好，以至至于
44、在以后后的考核工工作中对他他的评价偏偏低或偏高高。比如“以貌取人人”现象就是是该效应的的典型表现现。8、定势效效应是指人在认认识特定对对象时，心心理上的一一种准备状状态。我们们每一个人人心里经常常有一些概概念，如，认认为搞人力力资源工作作可能女士士比男士更更合适，数数学能力好好像男士天天生比女士士强；觉得得德国的公公司都特别别刻板纪律律严明，日日本的公司司都等级鲜鲜明，美国国的公司都都特别自由由、随意、开开朗、奔放放，欧洲的的公司都特特别四平八八稳，稳稳稳当当，稍稍微缓慢一一点。这些些想法，恰恰恰是一个个误区，它它叫定势，换换一种说法法又叫刻板板的印象。9、盲点人总是将注注意力集中中在那些与与自己情况况相同的人人身上。管管理者倾向向于对与自自