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1、微 笑 管 理 风靡欧美500万家企业的全新管理方法SMILIINGMANAGGEMEENT 微笑管理美 麦迪克劳德德 著戴君明 译目录第一章 管理也也可以微微笑“组织织是由一一群致力力于达成成既定目目标的人人组合而而成。这这群人实实为组织织最重要要的构成成要素，可可谓是决决定组织织成败的的关键。”人的绩效比比物的绩绩效更重重要 （33）人际关系学学派告诉诉我们什什么 （55）你是管理者者还是领领导者 （8）管理方格的的启示 （99）关于压力 （111）激励理论之之一：需需求层次次理论 （115）激励理论之之二：双双因素理理论 （118）激励理论之之三：波波特劳勒模模式 （221）激励理论之之
2、四：公公平理论论 （223）基于目标的的管理 （225）基于团对的的管理 （228）赞成Y理论论的请举举手 （332）微笑管理三部曲之一 悦人之前先悦已“当你成为领导者时，你就成为了被追随者、带动潮流者。让更多的人去追随你，不管是崇拜也好，盲从也好，你的管理理念才能得到全面的贯彻执行。”第二章 做一一个微笑笑的领导导“如果果一个人人是正确确的，他他的世界界也就是是正确的的。”微笑：展示示你的个个人魅力力 （400）扮靓你的领领导形象象 （422）与下属反面面思考 （477）用“使命宣宣言”鞭策你你和你的的员工 （552）打造幽默的的领导力力 （555）把积极的态态度与员员工共享享 （599）学
3、会倾听 （633）在下属面前前故意丢丢丑 （677）成功的经验验：松下下幸之助助的用人人观 （722）微笑管理三部曲之二 让工作环境微笑起来“公司的环境不仅包括我们每天所见的办公室、会议室的外表，更包括一种工作的氛围，团队的士气”第三章 建立立微笑的的工作场场所“如果果有个人人的生命命被召唤唤去扫街街，那么么，你应应当使他他扫街如如同米开开朗基罗罗作画、贝贝多芬作作曲、莎莎士比亚亚写诗。”从装潢开始始 （811）制作一些壁壁画 （844）制作“价值值观”T恤 （886）用服饰增添添乐趣 （888）两区之一暂停停区 （900）两区之二发泄泄区 （922）运用标语和和符号 （944）节庆时的惊惊喜
4、 （977）创意邀请函函 （999）创意道歉函函 （1000）创意指示令令 （1002）邮件中的惊惊喜 （1003）花样贴纸 （1005）第四章 营造愉愉悦的团团队氛围围“你的的公司是是不是正正在遭遇遇裁员、改改造或是是技术和和职务出出现巨变变？压力力大到叫叫你精疲疲力竭？缺乏彼彼此信任任，还有有一片狗咬狗狗的气氛氛，士气气低落？如果是是，你需需要看看看这一章章。”将公司视为为一个家家庭 （1113）举行家庭派派对 （1116）招聘“微笑笑妈妈” （1121）尊重员工个个性 （1124）团队活动乐乐无穷 （1129）用培训鼓舞舞士气 （1136）制造惊喜 （1139）微笑管理三部曲之三 笑意盈
5、盈的员工管理“发展的秘诀只有一个，就是使公司的民展与从业人员的幸福融为一体，因而不断地给予员工最大的激励”第五章 就是你你，干得得好“你肯肯拿出口口袋里的的花生，猴猴子自然然会跟着着你。”胡萝卜比大大棒更管管理用 （1146）了解你的员员工 （1147）嘘寒问暖的的E-mmaill （1150）成立一个“只因为为”的的委员会会 （1152）生活点滴见见真情 （1153）关心小人物物 （1155）红杯子 （1157）做一张破唱唱片 （1159）“享受时刻刻” （1161）员工帮助计计划 （1163）升职加薪自自助餐 （1165）成功的经验验：北电电网络摩摩托罗拉拉 （1168）第六章 没有大大棒
6、的纪纪律“把MMISTTAKEE（差错错）一字字分开成成MISS-TAAKE，这这时，我我们对这这个词的的感觉就就不一样样了。一一部电影影要好几几百个镜头（TTAKEE）才能完完成呢？”传统的惩罚罚手段 （1182）微笑地面对对员工的的错误 （1186）在批语别人人之前，应应先想想想自己 （1187）积极接触 （1191）口头提醒 （1196）书面提醒 （1198）短暂停职 （2201）成功的经验验：弗里里托雷公公司 （2204）第七章 呼唤微微笑团队队的到来来“主管管不是千千里马，而而应当是是千里马马的教练练。”何为有效的的团队 （2210）高效团队，窍窍门在“微笑” （2212）“微笑团队
7、队”的文化化建设 （2215）“微笑团队队”的心态态建设 （2218）微笑团队的的“中点危危机”管理 （2223）把权力交给给他们 （2224）当好下属的的教练 （2230）“零距离”管理 （2233）爱抚管理 （2236）微笑引爆员员工潜力力 （2339）成功的经验验：马狮狮集团、IIBM、惠惠普 （2245）WEIXIIAOGGUANNLI第一章 管理理也可以以微笑 “组织织是由一一群致力于达成成既定目目标的人组合而而成。这群人实为组织最最重要的的构成要素，可可谓是决决定组织成败的的关键。”在揭开微笑笑管理的的神秘面面纱之前前，为了了让你更更好地理理解我所所提出的的这套全全新的管管理方式式
8、。我觉觉得很有有必要让让我们一一起来回回顾一下下前人在在这方面面的研究究，算是是为我以以后各部部分行动动方案的的展开奠奠定的理理论基石石。虽然我尽量量让这一一章也同同后面一一样轻松松幽默，但但是难免免也是一一些复杂杂的理论论，希望望你不要要心生厌厌烦，读读完它们们你会豁豁然开朗朗，对“微笑管管理”的理论论渊源也也会有所所感悟。人的绩效比比物的绩绩效更重重要诚如组织管管理学家家鲁西尔尔（Rooberrt NN.Luussiier）所所说，组组织是由由一群致致力于达达成既定定目标的的人组合合而成。这这群人实实为组织织最重要要的构成成要素，他他们可谓谓是决定定组织运运作成败败的关键键。因此此，以人人
9、群互动动管理，作作为提升升组织绩绩效的重重点工作作，是管管理学界界流行的的一个话话题。著著名的管管理顾问问师韩福福瑞（JJohnn W.Hummphrrey）曾曾明确指指出，现现今任何何组织所所具有惟惟一持久久的竞争争优势并并非其产产品，而而是组织织中的人人。换句话说，人人的绩效效比物的的绩效更更重要。惟惟有人的的绩效更更好时，物物的绩效效才能得得以保证证，进而而建立组组织的绩绩效，问问题是如如何才能能提升组组织中个个人的绩绩效呢？组织学学专家艾艾可夫等等人对这这个问题题的答案案是：必必须由组组织管理理孕育具具有高度度绩效的的个人与与团体，而而组织管管理为了了达成这这个目的的，首先先要促使使组
10、织中中有良好好的人群群互动关关系。许多先进国国家的企企业之所所以会丧丧失竞争争力，最最主要的的原因之之一，就就是其组组织缺乏乏有效的的人群互互动关系系。因此此，越来来越多的的企业认认识到人人群互动动关系的的重要性性，并致致力于加加以强化化。被誉誉为国际际企业巨巨人的IIBM公公司，其其每位员员工每年年平均接接受共计计32个个小时有有关人群群互动关关系的训训练或辅辅导。人际关系学学派告诉诉我们什什么行为科学理理论的先先驱、人人际关系系学派的的代表、哈哈佛大学学教授梅梅奥19933在在其出版版的工工业文明明中人的的问题一一书中认认为：工工人并不不是什么么“经济人人”，而是是有理智智、有情情感、有有
11、复杂心心理需要要的“社会人人”；企业业劳动生生产率的的高低，除除了取决决于工作作条件和和工作情情绪。因因此，企企业领导导者不仅仅要重视视正式组组织，而而且要重重视非正正式组织织，并使使各自的的经济需需要与社社会需求求取得平平衡，这这便是在在管理学学界有名名的“霍桑实实验”。以梅奥教授授为主的的哈佛大大学心理理学家们们开创了了人际关关系学派派的先河河，使得得经理们们和关心心管理工工作的人人开始注注意到在在决定企企业组织织或集体体成败中中个人所所起的重重要作用用。法约尔认为为：“给人以以发挥主主动性的的机会是是一种强强大的推推动力量量”，而要要发挥人人的主动动性就必必须要求求“授权应应以个人人的能
12、力力为基础础。挑选选和安置置管理人人员与非非管理人人员不仅仅要按照照工作的的要求，而而且也要要根据公公平报酬酬的原则则来决定定。因此此，人员员的提升升应是对对其成绩绩的奖赏赏。而不不能以人人的个性性为依据据。”他认为为只有这这样，“雇员们们在受到到公平对对待后，才才会以忠忠诚和献献身的精精神来完完成他们们的任务务。”切斯特II.巴纳德德是一位位实际从从事管理理的人员员，曾在在美国新新泽西贝贝尔电话话公司担担任总经经理，119388年他在在其名著著总经经理的职职责（又又译为经经理的职职责）一一书中，也也非常重重视管理理人员的的创造性性决策，认认为它是是衡量其其能力最最重要的的试金石石，在论论及组
13、织织成员的的贡献及及组织提提供给成成员的物物质、精精神上的的满足之之间的平平衡问题题时，巴巴纳德指指出：“雇员合合作的程程度取决决于诱因因和贡献献是否相相称。诱诱因包括括为了换换取雇员员的努力力即因因贡献而而给他们们的经济济和非经经济奖酬酬的总合合。”上述人际关关系学派派对工业业文明中中人的问问题的研研究，对对我们至至少有以以下几方方面的启启发：一是由于人人是“社会人人”，因此此，管理理者必须须正视工工作场境境中人的的因素，充充分了解解被管理理者中大大多数人人的思想想、情感感、愿望望和需求求。二是从总的的长远目目标来考考虑，管管理者与与被管理理者的利利益都是是一致的的。因而而，管理理者与被被管
14、理者者之间应应该同呼呼吸、共共命运，管管理者应应把自己己的利建建立在首首先满足足大多数数人的利利益和需需求的基基础之上上。三是管理者者应更多多地注意意怎样在在分配上上达到一一定程度度的平等等，这里里所说的的分配包包括工资资、奖金金、住房房、人员员培训等等管理者者所能给给予的一一切利益益的分配配。四是尽快建建立真正正意义上上的人才才竞争激激励机制制，充分分发挥人人才效用用，让越越来越多多的人才才脱颖而而出。人际关系学学派认为为，领导导者的主主要作用用在于建建立有效效的激励励制度。领领导者必必须能够够激励下下属为本本组织的的目标做做出积极极的贡献献，同时时又能够够满足各各种各样样的个人人需求。那那
15、么，什什么是激激励呢？按照贝贝雷尔森森和斯坦坦纳下的的定义，激激励是“一切内内心要争争取的条条件：希希望、愿愿望、动动力等等等都构成成了对人人的激励励。”而瓦鲁鲁姆的激激励模式式则认为为，激励励就是掌掌管选择择的过程程。因此此，为了了激励被被管理者者收到更更大的工工作成效效，有必必要建立立一种激激励机制制，“通过使使职工在在工作中中具有更更多的实实现个人人成就和和得到表表扬、奖奖励的机机会，让让工作富富有挑战战性和责责任感，让让职工有有取得工工作进展展和发挥挥天才的的更多的的机会，从从而一方方面提高高工作效效率，同同时另一一方面又又增进人人们的满满足感。”（F.赫茨伯格再谈一次：你是如何激励职
16、工的呢？）只有实行有有效的人人才竞争争激励机机制，才才能使人人才始终终有一种种危机感感而不致致一劳永永逸，产产生懈怠怠和懒惰惰情绪，使使他们能能经常保保持一种种进取精精神和竞竞争意识识。你是管理者者还是领领导者管理者与领领导者有有很多不不同的地地方，尽尽管二者者并不一一致，但但不少人人还是常常常将它它们混为为一谈，也也许连你你也没有有仔细地地思考过过这个问问题。管理者是被被任命的的，他们们拥有进进行奖励励和处罚罚的合法法权力，其其影响力力来自于于他们所所在职位位所赋予予的正式式权力。相相反，领领导者则则可以是是任命的的，也可可以是从从一个群群体中产产生出来来的，领领导者可可以不运运用正式式权力
17、而而同样影影响他人人的活动动。所有的管理理都有是是领导者者吗？或或者相反反，所有有的领导导者都是是管理者者吗？答答案是否否定的。在在微笑管管理中，我我们需要要的是一一个拥有有管理权权力，却却又能运运用自己己的领导导天赋去去促使组组织中的的人员积积极愉快快而且富富有创造造力地为为组织服服务，而而不仅仅仅是保持持组织运运作顺畅畅的领导导者。管理方格的的启示由布莱克（RR.R.Blakke）与与牟顿（J.S.Mouton）1964年提出的“管理方格”（Management Grid）领导理论，将组织领导行为分为两个维度加以分析。他们认为，组织领导行为乃是“对人关切”与“对生产关切”两个方面的结合，这
18、两个方面视其受重视程度和结合程度可以交叉成五种模式，如下图所示：高9 （ 1. 9 ） （ 9. 9 ）8 乡村俱乐部式 团队式765 （ 5. 5 ）4 组织/员工式321 1 2 3 4 5 6 7 8 9对人关切权威/服从式贫乏式（ 9. 1 ）（1. 1）低高对生产关切低在“管理方方格”中，（11.1）代代表的“贫乏式式”（Imppoveerisshedd Sttylee）领导导者，既既不关切切人也不不关切生生产，只只是做一一天和尚尚撞一天天钟，大大事尽可可能不负负责，小小事也最最好别插插手，组组织存在在于一种种接近于于领导真真空的状状态。（11.9）代代表的“乡村俱俱乐部式式”（Co
19、uuntrry CClubb Sttylee）领导导者，对对于员工工甚为关关切，而而对于生生产的关关切度极极低。这这一类型型的领导导者善于于创造一一个安全全舒适且且如家庭庭般的氛氛围，很很注意部部属的需需求，与与部属的的关系极极为友好好。员工工在这样样的环境境中十分分愉快，但但工作绩绩效并不不见得高高。（ 9. 1 ）代代表的“权威/服从式式”（Autthorrityy/Obbediiencce SStylle）领领导者，不不认为员员工的个个人需求求与组织织目标的的达成有有关联，其其所惟一一在乎的的是组织织的生产产绩效。以以此态度度进行领领导，当当然非常常看重运运用职权权与强制制方式，迫迫使员
20、工工听命行行事，全全力完成成任务。方格中央部部位（55.5）代代表的“组织/员工式式”（Orgganiizattionn/Maan SStylle）领领导者，采采取中庸庸之道，寻寻求组织织生产绩绩效与员员工需求求间的平平衡点，以以适度维维持员工工士气的的方式，获获得一定定标准的的产值。既着重员工工关系也也强调生生产绩效效的领导导者，属属于管理理方格中中（9.9）代代表的“团对式式”领导模模式。这这一类型型的领导导者善于于建立凝凝聚力强强的工作作团队，并并营造员员工之间间的认同同感、归归属感与与向心力力，让大大家彼此此信任、相相互尊重重，以有有效的合合作实现现组织的的目标。布氏一牟氏氏指出，一一
21、般企业业最常采采用的领领导模式式依序为为“组织/员工式式”、“团队式式”、“权威/服从式式”、“乡村俱俱乐部式式”及“贫乏式式”。其中中以“组织/员工式式”为最普普遍，反反映出各各种不同同企业的的领导管管理倾向向于中庸庸之道。然然而，他他们认为为中庸之之道并非非最佳之之道。真真正有效效的领导导模式乃乃是“团队式式”，惟有有此模式式才能既既维持高高昂的员员工士气气，又创创造良好好的生产产绩效。“管理方格格”理论与与其他领领导行为为论述最最大的差差别，在在于其试试图谋求求“人”与“物”的完美美结合，而而以组织织整体绩绩效的达达成为最最终目的的。这一一理论跳跳出了“要员工工满意就就难免牺牺牲生产产效
22、率，要要讲求生生产效率率就可能能降低员员工满意意”的窠臼臼，同时时它也告告诉我们们，员工工满意与与生产绩绩效之间间是可以以相互促促进的。关于压力金安保险公公司的sscheein是是位中专专毕业不不久的寿寿险营销销员。风风华正茂茂的她近近日感到到心身疲疲惫不堪堪。工作作的重压压使她喘喘不过气气来。高高强度、超超负荷的的工作倒倒还能适适应，关关键是上上司对她她横眉冷冷对、看看不顺眼眼。她真真不明白白拼命工工作为了了什么，她她的父母母担心她她的身体体能否撑撑得住，劝劝她辞掉掉工作。Scheiin正在在经受工工作压力力的侵袭袭。工作作压力已已成为全全球性的的热点问问题。据据统计，446%的的美国工工人
23、认为为他们的的工作压压力很大大，344%的美美国工人人因压力力过重而而准备跳跳槽。压压力不仅仅严重削削弱员工工的工作作能力，而而且危害害员工的的身心健健康。专专家估计计，500%770%的的身体疾疾病都与与压力有有关。在在日本，因因工作负负担过重重而突然然死亡的的人数每每年超过过3万。本本章将在在这里讨讨论压力力的来源源、结果果与应对对策略。可怜可怜怜我吧，实在背不不动啦！根据前人的的经验总总结，组组织可以以从以下下两个方方面减轻轻压力的的消极影影响：1、识别、改改变或消消除压力力源主要措施包包括：改善工工作条件件；工作再再设计；重新分分派工作作，以避避免工作作超载或或欠载；结构重重组（sst
24、ruuctuurall reeorgganiizattionn）以明明确责权权利；改变工工作日程程，实行行弹性工工作时间间；实行目目标管理理，减少少严密监监督，改改变经营营方式；实施员员工参与与计划，以以应对多多种变革革；重新界界定角色色，解决决角色冲冲突与模模糊。组织压力管管理项目目示例（1） 通过员工调调查进行行压力审审计（sstreess auddit）。（2） 开展员工支支持（eemplloyeee aassiistaancee）项目目。（3） 向员工提供供组织的的有关信信息，以以增加员员工的控控制感。（4） 使员工的能能力与工工作相匹匹配。（5） 及时处理工工作事故故，消除除其对员员
25、工的影影响。（6） 确定员工拥拥有做好好工作的的工具和和训练。2、减轻压压力带来来的不良良后果主要措施包包括：团队建建设；行为塑塑造；事业咨咨询（ccareeer couunseelinng）；帮助员员工处理理精神衰衰竭；实行放放松训练练；提供健健康项目目（weellnnesss prrogrramss）。成功压力管管理项目目指南（1） 注意个别差差异，不不同员工工有不同同的需求求。（2） 压力源如果果改变，项项目应随随之变化化。（3） 鼓励个体或或群体积积极参与与项目的的设计与与修改。（4） 不要把项目目建立在在害怕或或偏见的的基础上上。（5） 让员工一起起处理压压力。（6） 让员工的家家庭
26、成员员投入压压力减少少的项目目。（7） 保持信息的的准确性性、及时时性。（8） 正确评估项项目效果果。百事可乐公公司：减减轻员工工压力尽管百事可可乐公司司一直以以发展迅迅速、竞竞争力强强而自豪豪，但公公司总裁裁皮尔逊逊（Anndraall E.PPearrsonn）仍为为公司各各级员工工之间的的勾心斗斗角而忧忧虑。调调查表明明，800%的公公司员工工曾经因因工作不不和而烦烦恼。许许多员工工抱怨他他们没有有得到关关怀，不不知道公公司正在在发生的的事情，也也没有人人告诉他他们工作作绩效如如何。在百事可乐乐公司，工工作职责责划分不不太明晰晰，这导导致内部部竞争十十分激烈烈。管理理人员常常常分配配给员
27、工工太多的的任务并并要求按按时完成成。那些些能够圆圆满完成成任务的的员工晋晋升很快快，其他他人则常常常离职职。平均均来说，每每人在一一个职位位上仅仅仅工作118个月月。除离离职率高高外，管管理层还还过分强强调短期期结果。快快速晋升升的允诺诺吸引了了不少有有抱负的的年轻人人，但大大多数人人在百事事可乐公公司呆不不久。大大家都说说，百事事可乐公公司有许许多职位位，但鲜鲜有事业业。皮尔逊要求求各级主主管给予予下属更更多绩效效的反馈馈，并要要表现出出对下属属利益与与成长的的真正关关心。公公司今后后将告知知每位员员工有关关晋升的的具体标标准与途途径，管管理人员员的晋升升与工资资也将部部分取决决于他们们指
28、导、培培训下属属的情况况。此外外，公司司要求各各级主管管认真评评估员工工的绩效效，及时时反馈给给员工，并并详细解解释奖金金分配的的依据。激励理论之之一：需需求层次次理论美国社会心心理学家家、人格格理论和和比较心心理学家家马斯洛洛在19943年年发表的的人类类动机论论中认认为：人人类动机机的发展展和需要要的满足足有密切切的关系系，需要要的层次次有高低低的不同同，低层层次的需需要是生生理需要要，向上上依次是是安全、爱爱与归属属、尊重重和自我我实现的的需要。自自我实现现指创造造潜能的的充分发发挥，追追求自我我实现是是人的最最高动机机，它的的特征是是对某一一事业的的忘我献献身。高高层次的的自我实实现具
29、有有超越自自我的特特征，具具有很高高的社会会价值。健健全社会会的职能能在于促促进普遍遍的自我我实现。他他相信，生生物进化化所赋予予人的本本性基本本上是好好的，邪邪恶和神神经症是是由于环环境所造造成。越越是成熟熟的人，越越富有创创作的能能力。在“马斯洛洛需求层层级”中的最最底层为为“生理需需求”（Phyysioologgicaal NNeedds）,包括人人与生俱俱来的各各项基本本欲望，如如饮食、性性冲动、对对遮风避避雨的要要求等。马马斯洛认认为，人人类必须须先谋求求这些基基本需求求，只有有这些最最基本的的需求获获得最起起码程度度的满足足后，才才会向较较高层级级的需求求迈进。因因此，对对一位连连
30、温饱都都有问题题的员工工高谈工工作的成成就感，大大概只能能从他疲疲惫的眼眼神中看看到厌烦烦与愤懑懑。“安全需求求”（Seccuriity Neeeds）可可分两方方面讲，一一方面是是人对免免于受伤伤害的需需求，另另一方面面则是寻寻求稳定定（Sttabiilitty）与与可预测测性（PPreddicttabiilitty）的的需求。在在一个对对生命危危害风险险程度高高的工作作场所，诸诸如煤矿矿场、军军火工厂厂等，管管理阶层层可能会会以改善善安全措措施、为为员工投投保高额额意外伤伤害保险险等方式式，来减减少员工工对风险险的恐惧惧。此外外，一些些薪资给给付较低低的组织织，诸如如国家机机关，则则以终身
31、身雇用制制度所形形成的稳稳定感，作作为吸引引员工的的良方。对于友谊、关关爱以及及归属感感（Feeeliing lf Bellonggingg）的欲欲望，称称为“感情与与归属需需求”（Afffiliiatiion Neeeds）。此此类需求求属于较较高层级级，是人人类群性性的升华华。在工工作场所所中，人人们希望望被同事事接纳，进进而培养养融洽的的人际关关系，都都是此类类需求的的具体表表现。许许多企业业组织与与机关单单位经常常举办联联谊活动动或组织织联谊性性社团，也也是在满满足成员员对联谊谊的需求求。“尊重需求求”（Estteemm Neeedss）就是是希望被被他人认认为有价价值、有有能力、可可
32、信赖的的欲求，也也是一种种较高层层级的需需求。一一个人受受到尊重重后，随随之面来来的即为为荣誉感感，往往往比普通通的物质质所得更更能产生生满足的的效应。这这也就是是为什么么，表现现优秀的的员工不不仅获致致加薪或或奖品等等鼓励，更更受到上上级在公公开场合合给予以以褒扬，让让群众的的掌声给给这位员员工带来来更丰富富的心灵灵满足。一个人的潜潜力（PPoteentiial）是是否能充充分发挥挥，决定定了他“自我实实现需求求”（Sellf-AActuualiizattionn）的满满足程度度。如果果工作只只是糊口口的手段段，谈不不上符合合个人兴兴趣或展展现个人人能力，当当然离自自我实现现甚远。但但是，当
33、当所从事事的工作作不仅与与自己的的志趣相相符，并并且可让让自己有有机会发发挥本身身的知识识与能力力，且受受到肯定定与赞许许，就是是自我实实现的表表征。上述由五类类需求所所组成的的需求层层级，以以最底层层的“生理需需求”到最高高层的“自我实实现需求求”，层层层渐进，上上下相连连。当下下面一级级的需求求获得满满足后，员员工才会会浮现较较高一层层的需求求。一旦旦某项需需求被满满足了，便便丧失了了激励的的动力，需需用更高高一级的的需求来来激励。激励理论之之二：双双因素理理论赫兹伯格及及其伙伴伴从“既无满满足亦无无不满足足”出发，发发展了“双因素素理论”。在他们对2203位位会计师师与工程程师的研研究中
34、发发现，员员工在工工作中的的满足与与不满足足之间，并并非呈现现“满足多多则不满满足少、不不满足少少则满足足多”的线性性关系。事事实上，满满足与不不满足间间有一个个“既无满满足亦无无不满足足”的中立立地带，称称为“零中介介点”（Zerro MMidppoinnt）。自自此点开开始，一一位员工工会受到到所谓“保健因因素”与“激励因因素”两类属属于不同同层面的的因素影影响，导导致“没有不不满足 不不满足”以及“没有满满足 满足足”两种截截然不同同取向的的感受。激 励 因 素满足 没有满足没有不满足 不满足中介点保 健 因 素1、保健因因素有些因素如如公司政政策、行行政效率率、薪资资待遇、工工作条件件
35、、同事事相处气气氛等，如如果以良良好的情情况存在在时，则则会消除除员工的的不满足足感，但但并不能能增加员员工的满满足感。也也就是说说，此类类因素不不佳时将将员工由由“没有不不满足”（No Disssattisffacttionn）转为为“不满足足”（Disssattisffacttionn）。若若这些因因素被改改善，仅仅能使员员工回复复到“没有不不满足”的状态态，对强强化其满满足感无无所助益益。赫氏氏等人认认为此类类因素乃乃为“避免不不满足”（Preevenntioon oof DDisssatiisfaactiion）的的成因，称称之为“保健因因素”（Hyggienne FFacttorss
36、）。2、激励因因素另一类因素素如成就就感、荣荣誉与赞赞许、责责任、学学习与成成长以及及升迁等等，若存存在于工工作环境境中，则则会使员员工产生生满足感感，进而而受到激激励。因因此，这这些因素素才是真真正有激激励作用用的成因因，称之之为“激励因因素”（Mottivaatorrs），可可使员工工由“没有满满足”（No Sattisffacttionn）进而而成为“满足”（Sattisffacttionn），培培养出对对工作本本身的热热忱，愿愿意致力力于求取取更佳的的工作表表现。只有存在“激励因因素”，组织织成员的的满足感感才会增增加，激激励的效效果才会会产生。反反之，“保健因因素”只是把把员工的的不
37、满足足感除去去后，恢恢复原本本不满足足尚未产产生状态态，是一一种消极极的回应应状态，而而非积极极的促进进作用。这这就说明明为什么么当士气气低落时时，管理理者未曾曾思量从从“激励因因素”的强化化入手，却却仅为员员工多加加一点薪薪水，而而往往无无法提升升员工的的士气。激励理论之之三：波波特劳勒模模式波特（Lyymann W.potter）与与劳勒（Edward Laculer）就如何激励员工士气于1968年在管理态度和成绩一书中提出了“波特劳勒模式理论”（见下页图）。对员工的满足与其工作绩效间关联的传统看法是，员工满意后才会有良好的绩效。波特与劳认为这一看法是倒因为果，他们主张良好的工作绩效才是员
38、工满足的成因，这也为我们提供了一个新的思维角度。员工认为努力可获得酬赏之机率员工对酬赏之价值观他们认为，员员工的工工作绩效效使他可可获得两两种酬赏赏，一为为“内在酬酬赏”，例如如成就感感、自我我肯定感感等；别别一种是是“外在酬酬赏”，例如如薪资的的增加，职职位的升升迁等。若若这两种种酬赏的的质与量量合乎员员工期盼盼的标准准，则会会为他带带来满足足。相反反地，如如果酬赏赏的标准准低于他他的盼望望，就会会降低他他的满足足，甚至至令他不不满足，从从而影响响他继续续努力的的意愿。而获得酬赏所做的努力的程度角色认知能力与人格特质工作绩效外在酬赏（如加薪、升级）内在酬赏（如成就感受）员工认为应得之酬赏波特劳勒模式理论满足激励理论之之四：公公平理论论有许多专家家就酬赏赏的公平平性与激激励效果果间的关关联进行行了研究究，亚当当斯