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1、微 笑 管 理 风靡欧美500万家企业的全新管理方法SMILINGMANAGEMENT 微笑管理美 麦迪克劳德 著戴君明 译目录第一章 管理也可以微笑“组织是由一群致力于达成既定目标的人组合而成。这群人实为组织最重要的构成要素，可谓是决定组织成败的关键。”人的绩效比物的绩效更重要 （3）人际关系学派告诉我们什么 （5）你是管理者还是领导者 （8）管理方格的启示 （9）关于压力 （11）激励理论之一：需求层次理论 （15）激励理论之二：双因素理论 （18）激励理论之三：波特劳勒模式 （21）激励理论之四：公平理论 （23）基于目标的管理 （25）基于团对的管理 （28）赞成Y理论的请举手 （32
2、）微笑管理三部曲之一 悦人之前先悦已“当你成为领导者时，你就成为了被追随者、带动潮流者。让更多的人去追随你，不管是崇拜也好，盲从也好，你的管理理念才能得到全面的贯彻执行。”第二章 做一个微笑的领导“如果一个人是正确的，他的世界也就是正确的。”微笑：展示你的个人魅力 （40）扮靓你的领导形象 （42）与下属反面思考 （47）用“使命宣言”鞭策你和你的员工 （52）打造幽默的领导力 （55）把积极的态度与员工共享 （59）学会倾听 （63）在下属面前故意丢丑 （67）成功的经验：松下幸之助的用人观 （72）微笑管理三部曲之二 让工作环境微笑起来“公司的环境不仅包括我们每天所见的办公室、会议室的外表
3、，更包括一种工作的氛围，团队的士气”第三章 建立微笑的工作场所“如果有个人的生命被召唤去扫街，那么，你应当使他扫街如同米开朗基罗作画、贝多芬作曲、莎士比亚写诗。”从装潢开始 （81）制作一些壁画 （84）制作“价值观”T恤 （86）用服饰增添乐趣 （88）两区之一暂停区 （90）两区之二发泄区 （92）运用标语和符号 （94）节庆时的惊喜 （97）创意邀请函 （99）创意道歉函 （100）创意指示令 （102）邮件中的惊喜 （103）花样贴纸 （105）第四章 营造愉悦的团队氛围“你的公司是不是正在遭遇裁员、改造或是技术和职务出现巨变？压力大到叫你精疲力竭？缺乏彼此信任，还有一片狗咬狗的气氛，
4、士气低落？如果是，你需要看看这一章。”将公司视为一个家庭 （113）举行家庭派对 （116）招聘“微笑妈妈” （121）尊重员工个性 （124）团队活动乐无穷 （129）用培训鼓舞士气 （136）制造惊喜 （139）微笑管理三部曲之三 笑意盈盈的员工管理“发展的秘诀只有一个，就是使公司的民展与从业人员的幸福融为一体，因而不断地给予员工最大的激励”第五章 就是你，干得好“你肯拿出口袋里的花生，猴子自然会跟着你。”胡萝卜比大棒更管理用 （146）了解你的员工 （147）嘘寒问暖的E-mail （150）成立一个“只因为”的委员会 （152）生活点滴见真情 （153）关心小人物 （155）红杯子 （
5、157）做一张破唱片 （159）“享受时刻” （161）员工帮助计划 （163）升职加薪自助餐 （165）成功的经验：北电网络摩托罗拉 （168）第六章 没有大棒的纪律“把MISTAKE（差错）一字分开成MIS-TAKE，这时，我们对这个词的感觉就不一样了。一部电影要好几百个镜头（TAKE）才能完成呢？”传统的惩罚手段 （182）微笑地面对员工的错误 （186）在批语别人之前，应先想想自己 （187）积极接触 （191）口头提醒 （196）书面提醒 （198）短暂停职 （201）成功的经验：弗里托雷公司 （204）第七章 呼唤微笑团队的到来“主管不是千里马，而应当是千里马的教练。”何为有效的团
6、队 （210）高效团队，窍门在“微笑” （212）“微笑团队”的文化建设 （215）“微笑团队”的心态建设 （218）微笑团队的“中点危机”管理 （223）把权力交给他们 （224）当好下属的教练 （230）“零距离”管理 （233）爱抚管理 （236）微笑引爆员工潜力 （239）成功的经验：马狮集团、IBM、惠普 （245）WEIXIAOGUANLI第一章 管理也可以微笑 “组织是由一群致力于达成既定目标的人组合而成。这群人实为组织最重要的构成要素，可谓是决定组织成败的关键。”在揭开微笑管理的神秘面纱之前，为了让你更好地理解我所提出的这套全新的管理方式。我觉得很有必要让我们一起来回顾一下前人
7、在这方面的研究，算是为我以后各部分行动方案的展开奠定的理论基石。虽然我尽量让这一章也同后面一样轻松幽默，但是难免也是一些复杂的理论，希望你不要心生厌烦，读完它们你会豁然开朗，对“微笑管理”的理论渊源也会有所感悟。人的绩效比物的绩效更重要诚如组织管理学家鲁西尔（Robert N.Lussier）所说，组织是由一群致力于达成既定目标的人组合而成。这群人实为组织最重要的构成要素，他们可谓是决定组织运作成败的关键。因此，以人群互动管理，作为提升组织绩效的重点工作，是管理学界流行的一个话题。著名的管理顾问师韩福瑞（John W.Humphrey）曾明确指出，现今任何组织所具有惟一持久的竞争优势并非其产品
8、，而是组织中的人。换句话说，人的绩效比物的绩效更重要。惟有人的绩效更好时，物的绩效才能得以保证，进而建立组织的绩效，问题是如何才能提升组织中个人的绩效呢？组织学专家艾可夫等人对这个问题的答案是：必须由组织管理孕育具有高度绩效的个人与团体，而组织管理为了达成这个目的，首先要促使组织中有良好的人群互动关系。许多先进国家的企业之所以会丧失竞争力，最主要的原因之一，就是其组织缺乏有效的人群互动关系。因此，越来越多的企业认识到人群互动关系的重要性，并致力于加以强化。被誉为国际企业巨人的IBM公司，其每位员工每年平均接受共计32个小时有关人群互动关系的训练或辅导。人际关系学派告诉我们什么行为科学理论的先驱
9、、人际关系学派的代表、哈佛大学教授梅奥1933在其出版的工业文明中人的问题一书中认为：工人并不是什么“经济人”，而是有理智、有情感、有复杂心理需要的“社会人”；企业劳动生产率的高低，除了取决于工作条件和工作情绪。因此，企业领导者不仅要重视正式组织，而且要重视非正式组织，并使各自的经济需要与社会需求取得平衡，这便是在管理学界有名的“霍桑实验”。以梅奥教授为主的哈佛大学心理学家们开创了人际关系学派的先河，使得经理们和关心管理工作的人开始注意到在决定企业组织或集体成败中个人所起的重要作用。法约尔认为：“给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量”，而要发挥人的主动性就必须要求“授权应以个人的能力为基
10、础。挑选和安置管理人员与非管理人员不仅要按照工作的要求，而且也要根据公平报酬的原则来决定。因此，人员的提升应是对其成绩的奖赏。而不能以人的个性为依据。”他认为只有这样，“雇员们在受到公平对待后，才会以忠诚和献身的精神来完成他们的任务。”切斯特I.巴纳德是一位实际从事管理的人员，曾在美国新泽西贝尔电话公司担任总经理，1938年他在其名著总经理的职责（又译为经理的职责）一书中，也非常重视管理人员的创造性决策，认为它是衡量其能力最重要的试金石，在论及组织成员的贡献及组织提供给成员的物质、精神上的满足之间的平衡问题时，巴纳德指出：“雇员合作的程度取决于诱因和贡献是否相称。诱因包括为了换取雇员的努力即因
11、贡献而给他们的经济和非经济奖酬的总合。”上述人际关系学派对工业文明中人的问题的研究，对我们至少有以下几方面的启发：一是由于人是“社会人”，因此，管理者必须正视工作场境中人的因素，充分了解被管理者中大多数人的思想、情感、愿望和需求。二是从总的长远目标来考虑，管理者与被管理者的利益都是一致的。因而，管理者与被管理者之间应该同呼吸、共命运，管理者应把自己的利建立在首先满足大多数人的利益和需求的基础之上。三是管理者应更多地注意怎样在分配上达到一定程度的平等，这里所说的分配包括工资、奖金、住房、人员培训等管理者所能给予的一切利益的分配。四是尽快建立真正意义上的人才竞争激励机制，充分发挥人才效用，让越来越
12、多的人才脱颖而出。人际关系学派认为，领导者的主要作用在于建立有效的激励制度。领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的贡献，同时又能够满足各种各样的个人需求。那么，什么是激励呢？按照贝雷尔森和斯坦纳下的定义，激励是“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成了对人的激励。”而瓦鲁姆的激励模式则认为，激励就是掌管选择的过程。因此，为了激励被管理者收到更大的工作成效，有必要建立一种激励机制，“通过使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表扬、奖励的机会，让工作富有挑战性和责任感，让职工有取得工作进展和发挥天才的更多的机会，从而一方面提高工作效率，同时另一方面又增进人们的满足感。”（F.
13、赫茨伯格再谈一次：你是如何激励职工的呢？）只有实行有效的人才竞争激励机制，才能使人才始终有一种危机感而不致一劳永逸，产生懈怠和懒惰情绪，使他们能经常保持一种进取精神和竞争意识。你是管理者还是领导者管理者与领导者有很多不同的地方，尽管二者并不一致，但不少人还是常常将它们混为一谈，也许连你也没有仔细地思考过这个问题。管理者是被任命的，他们拥有进行奖励和处罚的合法权力，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而同样影响他人的活动。所有的管理都有是领导者吗？或者相反，所有的领导者都是管理者吗？答案是否定的。在微笑管
14、理中，我们需要的是一个拥有管理权力，却又能运用自己的领导天赋去促使组织中的人员积极愉快而且富有创造力地为组织服务，而不仅仅是保持组织运作顺畅的领导者。管理方格的启示由布莱克（R.R.Blake）与牟顿（J.S.Mouton）1964年提出的“管理方格”（Management Grid）领导理论，将组织领导行为分为两个维度加以分析。他们认为，组织领导行为乃是“对人关切”与“对生产关切”两个方面的结合，这两个方面视其受重视程度和结合程度可以交叉成五种模式，如下图所示：高9 （ 1. 9 ） （ 9. 9 ）8 乡村俱乐部式 团队式765 （ 5. 5 ）4 组织/员工式321 1 2 3 4 5
15、6 7 8 9对人关切权威/服从式贫乏式（ 9. 1 ）（1. 1）低高对生产关切低在“管理方格”中，（1.1）代表的“贫乏式”（Impoverished Style）领导者，既不关切人也不关切生产，只是做一天和尚撞一天钟，大事尽可能不负责，小事也最好别插手，组织存在于一种接近于领导真空的状态。（1.9）代表的“乡村俱乐部式”（Country Club Style）领导者，对于员工甚为关切，而对于生产的关切度极低。这一类型的领导者善于创造一个安全舒适且如家庭般的氛围，很注意部属的需求，与部属的关系极为友好。员工在这样的环境中十分愉快，但工作绩效并不见得高。（ 9. 1 ）代表的“权威/服从式”
16、（Authority/Obedience Style）领导者，不认为员工的个人需求与组织目标的达成有关联，其所惟一在乎的是组织的生产绩效。以此态度进行领导，当然非常看重运用职权与强制方式，迫使员工听命行事，全力完成任务。方格中央部位（5.5）代表的“组织/员工式”（Organization/Man Style）领导者，采取中庸之道，寻求组织生产绩效与员工需求间的平衡点，以适度维持员工士气的方式，获得一定标准的产值。既着重员工关系也强调生产绩效的领导者，属于管理方格中（9.9）代表的“团对式”领导模式。这一类型的领导者善于建立凝聚力强的工作团队，并营造员工之间的认同感、归属感与向心力，让大家彼此
17、信任、相互尊重，以有效的合作实现组织的目标。布氏一牟氏指出，一般企业最常采用的领导模式依序为“组织/员工式”、“团队式”、“权威/服从式”、“乡村俱乐部式”及“贫乏式”。其中以“组织/员工式”为最普遍，反映出各种不同企业的领导管理倾向于中庸之道。然而，他们认为中庸之道并非最佳之道。真正有效的领导模式乃是“团队式”，惟有此模式才能既维持高昂的员工士气，又创造良好的生产绩效。“管理方格”理论与其他领导行为论述最大的差别，在于其试图谋求“人”与“物”的完美结合，而以组织整体绩效的达成为最终目的。这一理论跳出了“要员工满意就难免牺牲生产效率，要讲求生产效率就可能降低员工满意”的窠臼，同时它也告诉我们，
18、员工满意与生产绩效之间是可以相互促进的。关于压力金安保险公司的schein是位中专毕业不久的寿险营销员。风华正茂的她近日感到心身疲惫不堪。工作的重压使她喘不过气来。高强度、超负荷的工作倒还能适应，关键是上司对她横眉冷对、看不顺眼。她真不明白拼命工作为了什么，她的父母担心她的身体能否撑得住，劝她辞掉工作。Schein正在经受工作压力的侵袭。工作压力已成为全球性的热点问题。据统计，46%的美国工人认为他们的工作压力很大，34%的美国工人因压力过重而准备跳槽。压力不仅严重削弱员工的工作能力，而且危害员工的身心健康。专家估计，50%70%的身体疾病都与压力有关。在日本，因工作负担过重而突然死亡的人数每
19、年超过3万。本章将在这里讨论压力的来源、结果与应对策略。可怜可怜我吧，实在背不动啦！根据前人的经验总结，组织可以从以下两个方面减轻压力的消极影响：1、识别、改变或消除压力源主要措施包括：改善工作条件；工作再设计；重新分派工作，以避免工作超载或欠载；结构重组（structural reorganization）以明确责权利；改变工作日程，实行弹性工作时间；实行目标管理，减少严密监督，改变经营方式；实施员工参与计划，以应对多种变革；重新界定角色，解决角色冲突与模糊。组织压力管理项目示例（1） 通过员工调查进行压力审计（stress audit）。（2） 开展员工支持（employee assist
20、ance）项目。（3） 向员工提供组织的有关信息，以增加员工的控制感。（4） 使员工的能力与工作相匹配。（5） 及时处理工作事故，消除其对员工的影响。（6） 确定员工拥有做好工作的工具和训练。2、减轻压力带来的不良后果主要措施包括：团队建设；行为塑造；事业咨询（career counseling）；帮助员工处理精神衰竭；实行放松训练；提供健康项目（wellness programs）。成功压力管理项目指南（1） 注意个别差异，不同员工有不同的需求。（2） 压力源如果改变，项目应随之变化。（3） 鼓励个体或群体积极参与项目的设计与修改。（4） 不要把项目建立在害怕或偏见的基础上。（5） 让员工一
21、起处理压力。（6） 让员工的家庭成员投入压力减少的项目。（7） 保持信息的准确性、及时性。（8） 正确评估项目效果。百事可乐公司：减轻员工压力尽管百事可乐公司一直以发展迅速、竞争力强而自豪，但公司总裁皮尔逊（Andrall E.Pearson）仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。调查表明，80%的公司员工曾经因工作不和而烦恼。许多员工抱怨他们没有得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有人告诉他们工作绩效如何。在百事可乐公司，工作职责划分不太明晰，这导致内部竞争十分激烈。管理人员常常分配给员工太多的任务并要求按时完成。那些能够圆满完成任务的员工晋升很快，其他人则常常离职。平均来说，每人在一个
22、职位上仅仅工作18个月。除离职率高外，管理层还过分强调短期结果。快速晋升的允诺吸引了不少有抱负的年轻人，但大多数人在百事可乐公司呆不久。大家都说，百事可乐公司有许多职位，但鲜有事业。皮尔逊要求各级主管给予下属更多绩效的反馈，并要表现出对下属利益与成长的真正关心。公司今后将告知每位员工有关晋升的具体标准与途径，管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。此外，公司要求各级主管认真评估员工的绩效，及时反馈给员工，并详细解释奖金分配的依据。激励理论之一：需求层次理论美国社会心理学家、人格理论和比较心理学家马斯洛在1943年发表的人类动机论中认为：人类动机的发展和需要的满足有密切的关系
23、，需要的层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。健全社会的职能在于促进普遍的自我实现。他相信，生物进化所赋予人的本性基本上是好的，邪恶和神经症是由于环境所造成。越是成熟的人，越富有创作的能力。在“马斯洛需求层级”中的最底层为“生理需求”（Physiological Needs）,包括人与生俱来的各项基本欲望，如饮食、性冲动、对遮风避雨的要求等。马斯洛认为，人类必须先谋求这些基本需求，只有这些最基本的需
24、求获得最起码程度的满足后，才会向较高层级的需求迈进。因此，对一位连温饱都有问题的员工高谈工作的成就感，大概只能从他疲惫的眼神中看到厌烦与愤懑。“安全需求”（Security Needs）可分两方面讲，一方面是人对免于受伤害的需求，另一方面则是寻求稳定（Stability）与可预测性（Predictability）的需求。在一个对生命危害风险程度高的工作场所，诸如煤矿场、军火工厂等，管理阶层可能会以改善安全措施、为员工投保高额意外伤害保险等方式，来减少员工对风险的恐惧。此外，一些薪资给付较低的组织，诸如国家机关，则以终身雇用制度所形成的稳定感，作为吸引员工的良方。对于友谊、关爱以及归属感（Fee
25、ling lf Belonging）的欲望，称为“感情与归属需求”（Affiliation Needs）。此类需求属于较高层级，是人类群性的升华。在工作场所中，人们希望被同事接纳，进而培养融洽的人际关系，都是此类需求的具体表现。许多企业组织与机关单位经常举办联谊活动或组织联谊性社团，也是在满足成员对联谊的需求。“尊重需求”（Esteem Needs）就是希望被他人认为有价值、有能力、可信赖的欲求，也是一种较高层级的需求。一个人受到尊重后，随之面来的即为荣誉感，往往比普通的物质所得更能产生满足的效应。这也就是为什么，表现优秀的员工不仅获致加薪或奖品等鼓励，更受到上级在公开场合给予以褒扬，让群众的
26、掌声给这位员工带来更丰富的心灵满足。一个人的潜力（Potential）是否能充分发挥，决定了他“自我实现需求”（Self-Actualization）的满足程度。如果工作只是糊口的手段，谈不上符合个人兴趣或展现个人能力，当然离自我实现甚远。但是，当所从事的工作不仅与自己的志趣相符，并且可让自己有机会发挥本身的知识与能力，且受到肯定与赞许，就是自我实现的表征。上述由五类需求所组成的需求层级，以最底层的“生理需求”到最高层的“自我实现需求”，层层渐进，上下相连。当下面一级的需求获得满足后，员工才会浮现较高一层的需求。一旦某项需求被满足了，便丧失了激励的动力，需用更高一级的需求来激励。激励理论之二：
27、双因素理论赫兹伯格及其伙伴从“既无满足亦无不满足”出发，发展了“双因素理论”。在他们对203位会计师与工程师的研究中发现，员工在工作中的满足与不满足之间，并非呈现“满足多则不满足少、不满足少则满足多”的线性关系。事实上，满足与不满足间有一个“既无满足亦无不满足”的中立地带，称为“零中介点”（Zero Midpoint）。自此点开始，一位员工会受到所谓“保健因素”与“激励因素”两类属于不同层面的因素影响，导致“没有不满足 不满足”以及“没有满足 满足”两种截然不同取向的感受。激 励 因 素满足 没有满足没有不满足 不满足中介点保 健 因 素1、保健因素有些因素如公司政策、行政效率、薪资待遇、工作
28、条件、同事相处气氛等，如果以良好的情况存在时，则会消除员工的不满足感，但并不能增加员工的满足感。也就是说，此类因素不佳时将员工由“没有不满足”（No Dissatisfaction）转为“不满足”（Dissatisfaction）。若这些因素被改善，仅能使员工回复到“没有不满足”的状态，对强化其满足感无所助益。赫氏等人认为此类因素乃为“避免不满足”（Prevention of Dissatisfaction）的成因，称之为“保健因素”（Hygiene Factors）。2、激励因素另一类因素如成就感、荣誉与赞许、责任、学习与成长以及升迁等，若存在于工作环境中，则会使员工产生满足感，进而受到激励
29、。因此，这些因素才是真正有激励作用的成因，称之为“激励因素”（Motivators），可使员工由“没有满足”（No Satisfaction）进而成为“满足”（Satisfaction），培养出对工作本身的热忱，愿意致力于求取更佳的工作表现。只有存在“激励因素”，组织成员的满足感才会增加，激励的效果才会产生。反之，“保健因素”只是把员工的不满足感除去后，恢复原本不满足尚未产生状态，是一种消极的回应状态，而非积极的促进作用。这就说明为什么当士气低落时，管理者未曾思量从“激励因素”的强化入手，却仅为员工多加一点薪水，而往往无法提升员工的士气。激励理论之三：波特劳勒模式波特（Lyman W.pote
30、r）与劳勒（Edward Laculer）就如何激励员工士气于1968年在管理态度和成绩一书中提出了“波特劳勒模式理论”（见下页图）。对员工的满足与其工作绩效间关联的传统看法是，员工满意后才会有良好的绩效。波特与劳认为这一看法是倒因为果，他们主张良好的工作绩效才是员工满足的成因，这也为我们提供了一个新的思维角度。员工认为努力可获得酬赏之机率员工对酬赏之价值观他们认为，员工的工作绩效使他可获得两种酬赏，一为“内在酬赏”，例如成就感、自我肯定感等；别一种是“外在酬赏”，例如薪资的增加，职位的升迁等。若这两种酬赏的质与量合乎员工期盼的标准，则会为他带来满足。相反地，如果酬赏的标准低于他的盼望，就会降
31、低他的满足，甚至令他不满足，从而影响他继续努力的意愿。而获得酬赏所做的努力的程度角色认知能力与人格特质工作绩效外在酬赏（如加薪、升级）内在酬赏（如成就感受）员工认为应得之酬赏波特劳勒模式理论满足激励理论之四：公平理论有许多专家就酬赏的公平性与激励效果间的关联进行了研究，亚当斯（J.S.Adams）等人于20世纪60年代提出了“公平理论”，阐述了员工对报酬公平性的认知如何影响其努力工作的意愿。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依据。决定“付出”与“所得”之间有没有达到“平衡状态”，是由员工把自己与他人进行比较后估算认定的，“平衡状
32、态”并非绝对，而为相对的认定，必须在有所比较下才能产生：当某位员工经与他人比较后，认为自己受到了“不公平”的待遇，他可能面临两种比较结果。第一种结果是他的“所得”低于比较出来的标准，他认为“酬赏过低”（Underreward）。另外一种结果，就是他发现自己的“所得”高于比较出来的标准，因而认为“酬赏过高”(Overreward)。不认哪一种结果，都将造成这位员工内心的紧张。为了缓解紧张，这位员工针对“酬赏过低”或“酬赏过高”可能会采取以下做法：1、酬赏过低时的做法（1） 向组织与同事提出抱怨。（2） 减少原先的努力程度。（3） 重新估算自己的“所得”，膨胀（Inflate）“所得”的价值。（4
33、） 试图寻找一位比自己所获酬赏更差的人做比较。（5） 若实在无法忍受不公平的待遇，最极端的应对之策便是辞职。2、酬赏过高的做法（1） 增加原先的努力程度，促使自己真正值得被给予的酬赏。（2） 劝告他人也去争取较高的酬赏。（3） 重新估算自己的“所得”，压缩（Deflate）“所得”的价值。（4） 试图寻找一位比自己所获报酬更高的人做比较。因此，对于管理者而言，对判断谁应获得更高酬赏的决策标准或许比酬赏的多少更容易引起员工的注意，公平的标准会直接影响到组织成员的士气。基于目标的管理赖森姆（Gary P.Latham）等人自20世纪70年代至90年代，经历了将近20年的时光，根据针对8个国家、80
34、多类企业、4000多位工作人员进行研究分析的资料，提出了“基于目标管理”的理论。此理论的基本主张，在于强调一个组织的管理阶层与员工经过“参与式管理”，共同设定明确的目标，并就达到目标的行动适时做出客观的评估与回馈，该组织的士气将得以强化，促使整体绩效的提升。目标设定的原则如下：大致而言，“目标设定理论”就如何以设定目标来提升工作绩效，归纳出以下五点原则：（1） 项因素（加时间、人数等）允许的情况下，尽量由管理者与员工共同设定目标以及评估绩效的标准。透过参与的过程，可增加员工对目标的“接受度”与“贡献意愿”。（2）目标应具有适度的挑战性，以激发员工的潜力，当然，也应兼顾目标的可达成性，避免造成员
35、工的挫折感。（3）具体的执行方案原则上由员工自行拟订，管理者的任务是提供必要的指导及支援，而不必过度介入甚至干涉执行的行动。（4）在执行的过程中，可分阶段与员工共同检讨及评估执行的成效，以做出必要的修正与调整。（5）执行终结后，管理者与员工共同参照当初设定的绩效评估标准，客观地对目标达成的程度做一总评。管理者与员工共同设定目标从多位学者、专家的研究中发现，一个组织采取目标设定会对组织的绩效发生两种激励效果。首先，由于所设定的目标基本上经过了各位成员的参与、研讨，也就对个人甚具意义，自然易于导引其注意力。其次，透过目标设定流程产生的目标、内容与时限明确，绩效评估标准清晰，可有效规范组织成员的努力
36、方向，避免边干边摸索的现象。双方共同制订评估绩效的标准强化组织之士气并提升整体绩效员工规则执行方案并加以实际执行执行终结时管理者与员工共同做总评估在执行的过程中分段进行检讨与评估“目标设定理论”之概念架构目标设定的另一项优点，在于提高了各位成员自主的范围，从而分摊更多成败的责任，使其坚忍不拔不精神更能发挥。再者，组织成员因有高度的参与感，会将所设定的目标当成自己息息相关的事来看待，为目标的策略及执行方案做构思，强化目标的可行性。基于团队的管理管理学大师彼德杜拉克（Petev Drucker）1988年在“哈佛企业管理学报”上宣称，“工作团队”（Work Teams）势交逐渐取代组织中传统形态的
37、部门，成为完成工作的中心。组织营运的成败有赖于团队运行的绩效。简单地说，团队因组织某项或某系列任务的需求而组成，其成员必须相互依赖与合作才能完成任务。这个定义凸显出团队的三项特色。团队是为了特定的任务所产生。团队成员的相互依赖程度很高，每一位成员自身无法单独运作，一定要与其他成员配合。团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队目标的达成。就组成的性质观之，团队又可细分为“特殊目的的团队”（Special Purpose Team）、“解决问题团队”（Problem Solving Team）以及“自我导引团队”（Self Directed Team）三类。创建“团队精神”是建立强固团队绩效的惟一途径
38、，也是近年来组织管理的一个重要课题，它包括：认同团队目标、实施参与管理、合作胜于竞争、激发创意等。1、认同团队目标为加强团队成员对团队目标的认同，应先将目标的背景做一充分的说明，让成员了解问题点与机会点。根据“参与管理”的原则，在设定目标的过程中，允许成员提供意见，令其产生参与感。目标设定之后，必须明确详尽地加以表述，切莫以含混暧昧的词句，造成不必要的“弹性诠释空间”，导致不同的成员具有不同的认知，埋下争执磨擦的种子。2、实施参与管理在团队中实施“参与管理”，就是透过成员知性与感情的介入，强化贡献的意愿，并分担整体的责任。知性的介入仅为知识与技能的提供者，感情的介入乃是把一个人内在的自我也投入
39、到团队之中，产生一种“同体一命感”，关怀的层面不限于自身的工作，并涵括了所有成员表现。因此，也就培养了积极为团队贡献的意愿，用不着被催促，自动自发地注入心力。当然，整体的责任也成为个人的一部分，遇有需要，团员们会主动地彼此扶持协助，而非互揭疮疤、互看笑话。3、合作胜于竞争“团队精神”的最明显表征之一，就是成员的合作无间。孔恩（Aile Kohn）深入研究了团队合作的效能后主张，团队应以各“尽”所长进行合作，而非各“现”所长相互竞争。为什么团队应以合作取代竞争，孔恩提出了三点原因。团队的成功须赖有效分享资源，合作正符合此项要求，竞争却会由于成员彼此争夺资源，导致非必要性的资源浪费。合作在于融合每位成员的长处，截长补短；竞争则令成员自己表现为重，袖手旁观他人的困境。合作可使得工作绩效超于完美，以大家的力量补足缺陷；竞争因追求击败对方，本身一旦胜利了，便会丧失进一步改善的动机。4、激发创意团队成员的创意，实应被视为最有价值的资产。团队运作的目的之一，即为容许成员们在一个高度活泼的环境中，把自身的创意能力充分发挥出来。冯奥齐（Roger Von Oech）特别重视团队营造其成员发挥创意的气氛，并列举十种对创意会形成残害的“心灵枷锁”（Mental locks）。（1） 一味强调追寻“惟一正确”的答案。