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1、微 笑 管 理 风靡欧美美500万万家企业的的全新管理理方法SMILIINGMANAGGEMENNT 微笑管理美 麦迪克劳德 著戴君明 译目录第一章 管管理也可以以微笑“组织织是由一群群致力于达达成既定目目标的人组组合而成。这这群人实为为组织最重重要的构成成要素，可可谓是决定定组织成败败的关键。”人的绩效比比物的绩效效更重要 （3）人际关系学学派告诉我我们什么 （5）你是管理者者还是领导导者 （88）管理方格的的启示 （99）关于压力 （111）激励理论之之一：需求求层次理论论 （155）激励理论之之二：双因因素理论 （188）激励理论之之三：波特特劳勒模式式 （21）激励理论之之四：公平平理
2、论 （233）基于目标的的管理 （255）基于团对的的管理 （288）赞成Y理论论的请举手手 （322）微笑管理三部曲之一 悦人之前先悦已“当你成为领导者时，你就成为了被追随者、带动潮流者。让更多的人去追随你，不管是崇拜也好，盲从也好，你的管理理念才能得到全面的贯彻执行。”第二章 做一一个微笑的的领导“如果果一个人是是正确的，他他的世界也也就是正确确的。”微笑：展示示你的个人人魅力 （440）扮靓你的领领导形象 （442）与下属反面面思考 （447）用“使命宣宣言”鞭策你和和你的员工工 （522）打造幽默的的领导力 （555）把积极的态态度与员工工共享 （559）学会倾听 （663）在下属面前
3、前故意丢丑丑 （667）成功的经验验：松下幸幸之助的用用人观 （772）微笑管理三部曲之二 让工作环境微笑起来“公司的环境不仅包括我们每天所见的办公室、会议室的外表，更包括一种工作的氛围，团队的士气”第三章 建立立微笑的工工作场所“如果果有个人的的生命被召召唤去扫街街，那么，你你应当使他他扫街如同同米开朗基基罗作画、贝贝多芬作曲曲、莎士比比亚写诗。”从装潢开始始 （881）制作一些壁壁画 （884）制作“价值值观”T恤 （866）用服饰增添添乐趣 （888）两区之一暂停区区 （990）两区之二发泄区区 （992）运用标语和和符号 （994）节庆时的惊惊喜 （997）创意邀请函函 （999）创意
4、道歉函函 （1100）创意指示令令 （1102）邮件中的惊惊喜 （1103）花样贴纸 （1105）第四章 营营造愉悦的的团队氛围围“你的的公司是不不是正在遭遭遇裁员、改改造或是技技术和职务务出现巨变变？压力大大到叫你精精疲力竭？缺乏彼此此信任，还还有一片狗咬狗的气氛，士士气低落？如果是，你你需要看看看这一章。”将公司视为为一个家庭庭 （1113）举行家庭派派对 （1116）招聘“微笑笑妈妈” （1121）尊重员工个个性 （1124）团队活动乐乐无穷 （1229）用培训鼓舞舞士气 （1336）制造惊喜 （1339）微笑管理三部曲之三 笑意盈盈的员工管理“发展的秘诀只有一个，就是使公司的民展与从业
5、人员的幸福融为一体，因而不断地给予员工最大的激励”第五章 就就是你，干干得好“你肯肯拿出口袋袋里的花生生，猴子自自然会跟着着你。”胡萝卜比大大棒更管理理用 （1446）了解你的员员工 （1447）嘘寒问暖的的E-maail （1550）成立一个“只因为”的委员员会 （1552）生活点滴见见真情 （1553）关心小人物物 （1555）红杯子 （1557）做一张破唱唱片 （1559）“享受时刻刻” （1661）员工帮助计计划 （1163）升职加薪自自助餐 （1665）成功的经验验：北电网网络摩托罗罗拉 （1668）第六章 没没有大棒的的纪律“把MMISTAAKE（差差错）一字字分开成MMIS-TT
6、AKE，这这时，我们们对这个词词的感觉就就不一样了了。一部电电影要好几几百个镜头（TTAKE）才能完成呢？”传统的惩罚罚手段 （1882）微笑地面对对员工的错错误 （1886）在批语别人人之前，应应先想想自自己 （1187）积极接触 （1191）口头提醒 （1996）书面提醒 （1198）短暂停职 （2201）成功的经验验：弗里托托雷公司 （2204）第七章 呼呼唤微笑团团队的到来来“主管管不是千里里马，而应应当是千里里马的教练练。”何为有效的的团队 （2110）高效团队，窍窍门在“微笑” （2112）“微笑团队队”的文化建建设 （2115）“微笑团队队”的心态建建设 （2118）微笑团队的的
7、“中点危机机”管理 （2223）把权力交给给他们 （2224）当好下属的的教练 （2230）“零距离”管理 （2233）爱抚管理 （2236）微笑引爆员员工潜力 （2239）成功的经验验：马狮集集团、IBBM、惠普普 （2455）WEIXIIAOGUUANLII第一章 管理也也可以微笑笑 “组织织是由一群群致力于达成成既定目标标的人组合而而成。这群人实为组织最最重要的构成要素，可可谓是决定定组织成败的的关键。”在揭开微笑笑管理的神神秘面纱之之前，为了了让你更好好地理解我我所提出的的这套全新新的管理方方式。我觉觉得很有必必要让我们们一起来回回顾一下前前人在这方方面的研究究，算是为为我以后各各部分
8、行动动方案的展展开奠定的的理论基石石。虽然我尽量量让这一章章也同后面面一样轻松松幽默，但但是难免也也是一些复复杂的理论论，希望你你不要心生生厌烦，读读完它们你你会豁然开开朗，对“微笑管理理”的理论渊渊源也会有有所感悟。人的绩效比比物的绩效效更重要诚如组织管管理学家鲁鲁西尔（RRoberrt N.Lusssier）所所说，组织织是由一群群致力于达达成既定目目标的人组组合而成。这这群人实为为组织最重重要的构成成要素，他他们可谓是是决定组织织运作成败败的关键。因因此，以人人群互动管管理，作为为提升组织织绩效的重重点工作，是是管理学界界流行的一一个话题。著著名的管理理顾问师韩韩福瑞（JJohn W.H
9、uumphrrey）曾曾明确指出出，现今任任何组织所所具有惟一一持久的竞竞争优势并并非其产品品，而是组组织中的人人。换句话说，人人的绩效比比物的绩效效更重要。惟惟有人的绩绩效更好时时，物的绩绩效才能得得以保证，进进而建立组组织的绩效效，问题是是如何才能能提升组织织中个人的的绩效呢？组织学专专家艾可夫夫等人对这这个问题的的答案是：必须由组组织管理孕孕育具有高高度绩效的的个人与团团体，而组组织管理为为了达成这这个目的，首首先要促使使组织中有有良好的人人群互动关关系。许多先进国国家的企业业之所以会会丧失竞争争力，最主主要的原因因之一，就就是其组织织缺乏有效效的人群互互动关系。因因此，越来来越多的企企
10、业认识到到人群互动动关系的重重要性，并并致力于加加以强化。被被誉为国际际企业巨人人的IBMM公司，其其每位员工工每年平均均接受共计计32个小小时有关人人群互动关关系的训练练或辅导。人际关系学学派告诉我我们什么行为科学理理论的先驱驱、人际关关系学派的的代表、哈哈佛大学教教授梅奥11933在在其出版的的工业文文明中人的的问题一一书中认为为：工人并并不是什么么“经济人”，而是有有理智、有有情感、有有复杂心理理需要的“社会人”；企业劳劳动生产率率的高低，除除了取决于于工作条件件和工作情情绪。因此此，企业领领导者不仅仅要重视正正式组织，而而且要重视视非正式组组织，并使使各自的经经济需要与与社会需求求取得
11、平衡衡，这便是是在管理学学界有名的的“霍桑实验验”。以梅奥教授授为主的哈哈佛大学心心理学家们们开创了人人际关系学学派的先河河，使得经经理们和关关心管理工工作的人开开始注意到到在决定企企业组织或或集体成败败中个人所所起的重要要作用。法约尔认为为：“给人以发发挥主动性性的机会是是一种强大大的推动力力量”，而要发发挥人的主主动性就必必须要求“授权应以以个人的能能力为基础础。挑选和和安置管理理人员与非非管理人员员不仅要按按照工作的的要求，而而且也要根根据公平报报酬的原则则来决定。因因此，人员员的提升应应是对其成成绩的奖赏赏。而不能能以人的个个性为依据据。”他认为只只有这样，“雇员们在受到公平对待后，才
12、会以忠诚和献身的精神来完成他们的任务。”切斯特II.巴纳德是是一位实际际从事管理理的人员，曾曾在美国新新泽西贝尔尔电话公司司担任总经经理，19938年他他在其名著著总经理理的职责（又又译为经经理的职责责）一书书中，也非非常重视管管理人员的的创造性决决策，认为为它是衡量量其能力最最重要的试试金石，在在论及组织织成员的贡贡献及组织织提供给成成员的物质质、精神上上的满足之之间的平衡衡问题时，巴巴纳德指出出：“雇员合作作的程度取取决于诱因因和贡献是是否相称。诱诱因包括为为了换取雇雇员的努力力即因贡贡献而给他他们的经济济和非经济济奖酬的总总合。”上述人际关关系学派对对工业文明明中人的问问题的研究究，对我
13、们们至少有以以下几方面面的启发：一是由于人人是“社会人”，因此，管管理者必须须正视工作作场境中人人的因素，充充分了解被被管理者中中大多数人人的思想、情情感、愿望望和需求。二是从总的的长远目标标来考虑，管管理者与被被管理者的的利益都是是一致的。因因而，管理理者与被管管理者之间间应该同呼呼吸、共命命运，管理理者应把自自己的利建建立在首先先满足大多多数人的利利益和需求求的基础之之上。三是管理者者应更多地地注意怎样样在分配上上达到一定定程度的平平等，这里里所说的分分配包括工工资、奖金金、住房、人人员培训等等管理者所所能给予的的一切利益益的分配。四是尽快建建立真正意意义上的人人才竞争激激励机制，充充分发
14、挥人人才效用，让让越来越多多的人才脱脱颖而出。人际关系学学派认为，领领导者的主主要作用在在于建立有有效的激励励制度。领领导者必须须能够激励励下属为本本组织的目目标做出积积极的贡献献，同时又又能够满足足各种各样样的个人需需求。那么么，什么是是激励呢？按照贝雷雷尔森和斯斯坦纳下的的定义，激激励是“一切内心心要争取的的条件：希希望、愿望望、动力等等等都构成成了对人的的激励。”而瓦鲁姆姆的激励模模式则认为为，激励就就是掌管选选择的过程程。因此，为为了激励被被管理者收收到更大的的工作成效效，有必要要建立一种种激励机制制，“通过使职职工在工作作中具有更更多的实现现个人成就就和得到表表扬、奖励励的机会，让让
15、工作富有有挑战性和和责任感，让让职工有取取得工作进进展和发挥挥天才的更更多的机会会，从而一一方面提高高工作效率率，同时另另一方面又又增进人们们的满足感感。”（F.赫茨伯格格再谈一一次：你是是如何激励励职工的呢呢？）只有实行有有效的人才才竞争激励励机制，才才能使人才才始终有一一种危机感感而不致一一劳永逸，产产生懈怠和和懒惰情绪绪，使他们们能经常保保持一种进进取精神和和竞争意识识。你是管理者者还是领导导者管理者与领领导者有很很多不同的的地方，尽尽管二者并并不一致，但但不少人还还是常常将将它们混为为一谈，也也许连你也也没有仔细细地思考过过这个问题题。管理者是被被任命的，他他们拥有进进行奖励和和处罚的
16、合合法权力，其其影响力来来自于他们们所在职位位所赋予的的正式权力力。相反，领领导者则可可以是任命命的，也可可以是从一一个群体中中产生出来来的，领导导者可以不不运用正式式权力而同同样影响他他人的活动动。所有的管理理都有是领领导者吗？或者相反反，所有的的领导者都都是管理者者吗？答案案是否定的的。在微笑笑管理中，我我们需要的的是一个拥拥有管理权权力，却又又能运用自自己的领导导天赋去促促使组织中中的人员积积极愉快而而且富有创创造力地为为组织服务务，而不仅仅仅是保持持组织运作作顺畅的领领导者。管理方格的的启示由布莱克（RR.R.Blakee）与牟顿顿（J.SS.Mouuton）19644年提出的的“管理
17、方格格”（Manaagemeent GGrid）领领导理论，将将组织领导导行为分为为两个维度度加以分析析。他们认认为，组织织领导行为为乃是“对人关切切”与“对生产关关切”两个方面面的结合，这这两个方面面视其受重重视程度和和结合程度度可以交叉叉成五种模模式，如下下图所示：高9 （ 1. 9 ） （ 9. 9 ）8 乡村俱乐部式 团队式765 （ 5. 5 ）4 组织/员工式321 1 2 3 4 5 6 7 8 9对人关切权威/服从式贫乏式（ 9. 1 ）（1. 1）低高对生产关切低在“管理方方格”中，（11.1）代表表的“贫乏式”（Impooveriishedd Styyle）领领导者，既既不
18、关切人人也不关切切生产，只只是做一天天和尚撞一一天钟，大大事尽可能能不负责，小小事也最好好别插手，组组织存在于于一种接近近于领导真真空的状态态。（1.9）代表表的“乡村俱乐乐部式”（Counntry Clubb Styyle）领领导者，对对于员工甚甚为关切，而而对于生产产的关切度度极低。这这一类型的的领导者善善于创造一一个安全舒舒适且如家家庭般的氛氛围，很注注意部属的的需求，与与部属的关关系极为友友好。员工工在这样的的环境中十十分愉快，但但工作绩效效并不见得得高。（ 9. 1 ）代代表的“权威/服服从式”（Authhoritty/Obbedieence Stylle）领导导者，不认认为员工的的
19、个人需求求与组织目目标的达成成有关联，其其所惟一在在乎的是组组织的生产产绩效。以以此态度进进行领导，当当然非常看看重运用职职权与强制制方式，迫迫使员工听听命行事，全全力完成任任务。方格中央部部位（5.5）代表表的“组织/员员工式”（Orgaanizaationn/Mann Styyle）领领导者，采采取中庸之之道，寻求求组织生产产绩效与员员工需求间间的平衡点点，以适度度维持员工工士气的方方式，获得得一定标准准的产值。既着重员工工关系也强强调生产绩绩效的领导导者，属于于管理方格格中（9.9）代表表的“团对式”领导模式式。这一类类型的领导导者善于建建立凝聚力力强的工作作团队，并并营造员工工之间的认
20、认同感、归归属感与向向心力，让让大家彼此此信任、相相互尊重，以以有效的合合作实现组组织的目标标。布氏一牟氏氏指出，一一般企业最最常采用的的领导模式式依序为“组织/员员工式”、“团队式”、“权威/服服从式”、“乡村俱乐乐部式”及“贫乏式”。其中以以“组织/员员工式”为最普遍遍，反映出出各种不同同企业的领领导管理倾倾向于中庸庸之道。然然而，他们们认为中庸庸之道并非非最佳之道道。真正有有效的领导导模式乃是是“团队式”，惟有此此模式才能能既维持高高昂的员工工士气，又又创造良好好的生产绩绩效。“管理方格格”理论与其其他领导行行为论述最最大的差别别，在于其其试图谋求求“人”与“物”的完美结结合，而以以组织
21、整体体绩效的达达成为最终终目的。这这一理论跳跳出了“要员工满满意就难免免牺牲生产产效率，要要讲求生产产效率就可可能降低员员工满意”的窠臼，同同时它也告告诉我们，员员工满意与与生产绩效效之间是可可以相互促促进的。关于压力金安保险公公司的sccheinn是位中专专毕业不久久的寿险营营销员。风风华正茂的的她近日感感到心身疲疲惫不堪。工工作的重压压使她喘不不过气来。高高强度、超超负荷的工工作倒还能能适应，关关键是上司司对她横眉眉冷对、看看不顺眼。她她真不明白白拼命工作作为了什么么，她的父父母担心她她的身体能能否撑得住住，劝她辞辞掉工作。Scheiin正在经经受工作压压力的侵袭袭。工作压压力已成为为全球
22、性的的热点问题题。据统计计，46%的美国工工人认为他他们的工作作压力很大大，34%的美国工工人因压力力过重而准准备跳槽。压压力不仅严严重削弱员员工的工作作能力，而而且危害员员工的身心心健康。专专家估计，550%770%的身身体疾病都都与压力有有关。在日日本，因工工作负担过过重而突然然死亡的人人数每年超超过3万。本本章将在这这里讨论压压力的来源源、结果与与应对策略略。可怜可怜怜我吧，实在背不不动啦！根据前人的的经验总结结，组织可可以从以下下两个方面面减轻压力力的消极影影响：1、识别、改改变或消除除压力源主要措施包包括：改善工作作条件；工作再设设计；重新分派派工作，以以避免工作作超载或欠欠载；结构
23、重组组（strructuural reorrganiizatiion）以以明确责权权利；改变工作作日程，实实行弹性工工作时间；实行目标标管理，减减少严密监监督，改变变经营方式式；实施员工工参与计划划，以应对对多种变革革；重新界定定角色，解解决角色冲冲突与模糊糊。组织压力管管理项目示示例（1） 通过员工调调查进行压压力审计（stress audit）。（2） 开展员工支支持（emmployyee aassisstancce）项目目。（3） 向员工提供供组织的有有关信息，以以增加员工工的控制感感。（4） 使员工的能能力与工作作相匹配。（5） 及时处理工工作事故，消消除其对员员工的影响响。（6） 确
24、定员工拥拥有做好工工作的工具具和训练。2、减轻压压力带来的的不良后果果主要措施包包括：团队建设设；行为塑造造；事业咨询询（carreer counnseliing）；帮助员工工处理精神神衰竭；实行放松松训练；提供健康康项目（wwellnness proggramss）。成功压力管管理项目指指南（1） 注意个别差差异，不同同员工有不不同的需求求。（2） 压力源如果果改变，项项目应随之之变化。（3） 鼓励个体或或群体积极极参与项目目的设计与与修改。（4） 不要把项目目建立在害害怕或偏见见的基础上上。（5） 让员工一起起处理压力力。（6） 让员工的家家庭成员投投入压力减减少的项目目。（7） 保持信息
25、的的准确性、及及时性。（8） 正确评估项项目效果。百事可乐公公司：减轻轻员工压力力尽管百事可可乐公司一一直以发展展迅速、竞竞争力强而而自豪，但但公司总裁裁皮尔逊（Andrall E.Pearson）仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。调查表明，80%的公司员工曾经因工作不和而烦恼。许多员工抱怨他们没有得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有人告诉他们工作绩效如何。在百事可乐乐公司，工工作职责划划分不太明明晰，这导导致内部竞竞争十分激激烈。管理理人员常常常分配给员员工太多的的任务并要要求按时完完成。那些些能够圆满满完成任务务的员工晋晋升很快，其其他人则常常常离职。平平均来说，每每人在一个个职
26、位上仅仅仅工作118个月。除除离职率高高外，管理理层还过分分强调短期期结果。快快速晋升的的允诺吸引引了不少有有抱负的年年轻人，但但大多数人人在百事可可乐公司呆呆不久。大大家都说，百百事可乐公公司有许多多职位，但但鲜有事业业。皮尔逊要求求各级主管管给予下属属更多绩效效的反馈，并并要表现出出对下属利利益与成长长的真正关关心。公司司今后将告告知每位员员工有关晋晋升的具体体标准与途途径，管理理人员的晋晋升与工资资也将部分分取决于他他们指导、培培训下属的的情况。此此外，公司司要求各级级主管认真真评估员工工的绩效，及及时反馈给给员工，并并详细解释释奖金分配配的依据。激励理论之之一：需求求层次理论论美国社会
27、心心理学家、人人格理论和和比较心理理学家马斯斯洛在19943年发发表的人人类动机论论中认为为：人类动动机的发展展和需要的的满足有密密切的关系系，需要的的层次有高高低的不同同，低层次次的需要是是生理需要要，向上依依次是安全全、爱与归归属、尊重重和自我实实现的需要要。自我实实现指创造造潜能的充充分发挥，追追求自我实实现是人的的最高动机机，它的特特征是对某某一事业的的忘我献身身。高层次次的自我实实现具有超超越自我的的特征，具具有很高的的社会价值值。健全社社会的职能能在于促进进普遍的自自我实现。他他相信，生生物进化所所赋予人的的本性基本本上是好的的，邪恶和和神经症是是由于环境境所造成。越越是成熟的的人
28、，越富富有创作的的能力。在“马斯洛洛需求层级级”中的最底底层为“生理需求求”（Physsioloogicaal Neeeds）,包括人与与生俱来的的各项基本本欲望，如如饮食、性性冲动、对对遮风避雨雨的要求等等。马斯洛洛认为，人人类必须先先谋求这些些基本需求求，只有这这些最基本本的需求获获得最起码码程度的满满足后，才才会向较高高层级的需需求迈进。因因此，对一一位连温饱饱都有问题题的员工高高谈工作的的成就感，大大概只能从从他疲惫的的眼神中看看到厌烦与与愤懑。“安全需求求”（Secuurityy Neeeds）可可分两方面面讲，一方方面是人对对免于受伤伤害的需求求，另一方方面则是寻寻求稳定（Stab
29、ility）与可预测性（Predictability）的需求。在一个对生命危害风险程度高的工作场所，诸如煤矿场、军火工厂等，管理阶层可能会以改善安全措施、为员工投保高额意外伤害保险等方式，来减少员工对风险的恐惧。此外，一些薪资给付较低的组织，诸如国家机关，则以终身雇用制度所形成的稳定感，作为吸引员工的良方。对于友谊、关关爱以及归归属感（FFeeliing llf Beelongging）的的欲望，称称为“感情与归归属需求”（Affiiliattion Needds）。此此类需求属属于较高层层级，是人人类群性的的升华。在在工作场所所中，人们们希望被同同事接纳，进进而培养融融洽的人际际关系，都都是
30、此类需需求的具体体表现。许许多企业组组织与机关关单位经常常举办联谊谊活动或组组织联谊性性社团，也也是在满足足成员对联联谊的需求求。“尊重需求求”（Esteeem NNeedss）就是希希望被他人人认为有价价值、有能能力、可信信赖的欲求求，也是一一种较高层层级的需求求。一个人人受到尊重重后，随之之面来的即即为荣誉感感，往往比比普通的物物质所得更更能产生满满足的效应应。这也就就是为什么么，表现优优秀的员工工不仅获致致加薪或奖奖品等鼓励励，更受到到上级在公公开场合给给予以褒扬扬，让群众众的掌声给给这位员工工带来更丰丰富的心灵灵满足。一个人的潜潜力（Pootenttial）是是否能充分分发挥，决决定了
31、他“自我实现现需求”（Selff-Acttualiizatiion）的的满足程度度。如果工工作只是糊糊口的手段段，谈不上上符合个人人兴趣或展展现个人能能力，当然然离自我实实现甚远。但但是，当所所从事的工工作不仅与与自己的志志趣相符，并并且可让自自己有机会会发挥本身身的知识与与能力，且且受到肯定定与赞许，就就是自我实实现的表征征。上述由五类类需求所组组成的需求求层级，以以最底层的的“生理需求求”到最高层层的“自我实现现需求”，层层渐渐进，上下下相连。当当下面一级级的需求获获得满足后后，员工才才会浮现较较高一层的的需求。一一旦某项需需求被满足足了，便丧丧失了激励励的动力，需需用更高一一级的需求求来
32、激励。激励理论之之二：双因因素理论赫兹伯格及及其伙伴从从“既无满足足亦无不满满足”出发，发发展了“双因素理理论”。在他们对2203位会会计师与工工程师的研研究中发现现，员工在在工作中的的满足与不不满足之间间，并非呈呈现“满足多则则不满足少少、不满足足少则满足足多”的线性关关系。事实实上，满足足与不满足足间有一个个“既无满足足亦无不满满足”的中立地地带，称为为“零中介点点”（Zeroo Middpoinnt）。自自此点开始始，一位员员工会受到到所谓“保健因素素”与“激励因素素”两类属于于不同层面面的因素影影响，导致致“没有不满满足 不满足”以及“没有满足足 满满足”两种截然然不同取向向的感受。激
33、 励 因 素满足 没有满足没有不满足 不满足中介点保 健 因 素1、保健因因素有些因素如如公司政策策、行政效效率、薪资资待遇、工工作条件、同同事相处气气氛等，如如果以良好好的情况存存在时，则则会消除员员工的不满满足感，但但并不能增增加员工的的满足感。也也就是说，此此类因素不不佳时将员员工由“没有不满满足”（No DDissaatisffactiion）转转为“不满足”（Disssatissfacttion）。若若这些因素素被改善，仅仅能使员工工回复到“没有不满满足”的状态，对对强化其满满足感无所所助益。赫赫氏等人认认为此类因因素乃为“避免不满满足”（Prevventiion oof Diiss
34、attisfaactioon）的成成因，称之之为“保健因素素”（Hygiiene Facttors）。2、激励因因素另一类因素素如成就感感、荣誉与与赞许、责责任、学习习与成长以以及升迁等等，若存在在于工作环环境中，则则会使员工工产生满足足感，进而而受到激励励。因此，这这些因素才才是真正有有激励作用用的成因，称称之为“激励因素素”（Motiivatoors），可可使员工由由“没有满足足”（No SSatissfacttion）进进而成为“满足”（Satiisfacctionn），培养养出对工作作本身的热热忱，愿意意致力于求求取更佳的的工作表现现。只有存在“激励因素素”，组织成成员的满足足感才会增
35、增加，激励励的效果才才会产生。反反之，“保健因素素”只是把员员工的不满满足感除去去后，恢复复原本不满满足尚未产产生状态，是是一种消极极的回应状状态，而非非积极的促促进作用。这这就说明为为什么当士士气低落时时，管理者者未曾思量量从“激励因素素”的强化入入手，却仅仅为员工多多加一点薪薪水，而往往往无法提提升员工的的士气。激励理论之之三：波特特劳勒模模式波特（Lyyman W.pooter）与与劳勒（EEdwarrd Laaculeer）就如如何激励员员工士气于于19688年在管管理态度和和成绩一一书中提出出了“波特劳勒模模式理论”（见下页页图）。对对员工的满满足与其工工作绩效间间关联的传传统看法是
36、是，员工满满意后才会会有良好的的绩效。波波特与劳认认为这一看看法是倒因因为果，他他们主张良良好的工作作绩效才是是员工满足足的成因，这这也为我们们提供了一一个新的思思维角度。员工认为努力可获得酬赏之机率员工对酬赏之价值观他们认为，员员工的工作作绩效使他他可获得两两种酬赏，一一为“内在酬赏赏”，例如成成就感、自自我肯定感感等；别一一种是“外在酬赏赏”，例如薪薪资的增加加，职位的的升迁等。若若这两种酬酬赏的质与与量合乎员员工期盼的的标准，则则会为他带带来满足。相相反地，如如果酬赏的的标准低于于他的盼望望，就会降降低他的满满足，甚至至令他不满满足，从而而影响他继继续努力的的意愿。而获得酬赏所做的努力的
37、程度角色认知能力与人格特质工作绩效外在酬赏（如加薪、升级）内在酬赏（如成就感受）员工认为应得之酬赏波特劳勒模式理论满足激励理论之之四：公平平理论有许多专家家就酬赏的的公平性与与激励效果果间的关联联进行了研研究，亚当当斯（J.S.Addams）等等人于200世纪600年代提出出了“公平理论论”，阐述了了员工对报报酬公平性性的认知如如何影响其其努力工作作的意愿。员员工心中有有一把秤，估估算他们的的“付出”与“所得”是否平衡衡，并将此此作为应增增加、减少少或维持其其努力程度度的判断依依据。决定“付出出”与“所得”之间有没没有达到“平衡状态态”，是由员员工把自己己与他人进进行比较后后估算认定定的，“平
38、衡状态态”并非绝对对，而为相相对的认定定，必须在在有所比较较下才能产产生：当某位员工工经与他人人比较后，认认为自己受受到了“不公平”的待遇，他他可能面临临两种比较较结果。第第一种结果果是他的“所得”低于比较较出来的标标准，他认认为“酬赏过低低”（Undeerrewward）。另另外一种结结果，就是是他发现自自己的“所得”高于比较较出来的标标准，因而而认为“酬赏过高高”(Oveerrewward)。不认哪哪一种结果果，都将造造成这位员员工内心的的紧张。为为了缓解紧紧张，这位位员工针对对“酬赏过低低”或“酬赏过高高”可能会采采取以下做做法：1、酬赏过过低时的做做法（1） 向组织与同同事提出抱抱怨。（2） 减少原先的的努力程度度。（3） 重新估算自自己的“所得”，膨胀（IInflaate）“所得”的价值。（4） 试图寻找一一位比自己己所获酬赏赏更差的人人做比较。（5） 若实在无法法忍受不公公平的待遇遇，最极端端的应对之之策便是辞辞职。2、酬赏过过高的做法法（1） 增加原先的的努力程度度，促使自自己真正值值得被给予予的酬赏。（2） 劝告他人也也去争取较较高的酬赏赏。（3） 重