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1、管理技能能之六 绩绩效管理理第23讲讲 中中层经理理在绩效效考核中中的角色色和作用用【本讲重重点】 传统考核核与绩效效考核的的区别传统考核核与绩效效考核的的程序分分析中层经理理在绩效效考核中中的角色色和作用用传统考核核与绩效效考核的的区别所谓绩效效考核就就是在一一段时间间内对下下属的工工作表现现所做的的评价。值得注意意的是：许多职职业经理理对于绩绩效考核核的理解解停留在在每年给给下属打打分、评评级的层层面上，对对于绩效效考核的的基本点点，特别别是与传传统意义义上的人人事考核核有什么么根本差差别不甚甚了解。下表是传传统人事事管理的的旧做法法与现代代绩效考考核的新新做法的的比较，你你可以从从中了解
2、解自己的的做法是是否符合合现代绩绩效考核核的标准准。表23-1 传统考考核与绩绩效考核核的区别别项目传统考核核绩效考核核目的“要年终终考核了了”，一提提要考核核了，许许多人很很自然而而然地联联想到：要发奖奖金了，要要调工资资了，要要调整位位子了。这这反映了了传统人人事考核核的目的的在于奖奖惩、调调薪和人人事调整整。 绩效考考核用于于人事决决策和绩绩效改进进。而且且，最为为主要的的目的是是改进员员工的绩绩效，其其他人事事决策，实实质上也也是为了了促进员员工改进进绩效。否否则，达达不到这这个目的的，整个个绩效考考核毫无无意义。数次 一一年一次次或两次次，在规规定的日日期进行行，不管管中间发发生多少
3、少事件，也也不管多多么必要要，一般般情况下下，都会会等到年年中或年年终“盖棺论论定”，给一一个说法法。 一年年多次，根根据需要要随时进进行，除除公司规规定的评评估之外外（年中中、年度度评估），根根据下属属工作表表现，根根据绩效效改进的的需要，随随时进行行，不必必将问题题积累到到“法定评评估日”才做评评估。主导者公司高层层，人事事部门。传统考核核是由公公司高层层决策、人人事部门门监督执执行，所所以在人人们的印印象中，考考核是人人事部门门的事情情。职业业经理只只是根据据公司的的统一安安排，做做本部门门人员的的评分工工作。作作为考核核对象的的下属们们，更是是处于被被动、被被考核地地位。公司高层层，人
4、力力资源部部、职业业经理、员员工。现代绩效效考核强强调全员员参与，或或者说，绩绩效考核核不仅是是公司的的事，人人力资源源部门的的事，更更重要的的是职业业经理的的事，是是员工自自己的事事。下属属自己、职职业经理理比人力力资源部部、公司司高层更更加注重重绩效的的改善与与提升。上下关系 我是上上级，所所以我是是法官，我我是裁判判，你的的工作表表现好坏坏由我评评判，我我说了算算，我高高高在上上点评你你的优缺缺点。 上司和和下属结结成了一一种绩效效伙伴关关系。上上司离不不开下属属，下属属需要上上司。上上司不仅仅对下属属工作表表现负有有责任，关关键在于于，上司司还对下下属绩效效的改进进和提高高负有责责任，
5、下下属需要要通过上上司的评评估和辅辅导不断断提升自自己的绩绩效。绩绩效伙伴伴的最终终目的是是最大限限度地提提高下属属的绩效效，而不不是给下下属评分分。所以以，上司司是顾问问，倾听听下属的的想法，提提出具体体建议，帮帮助下属属。传统考核核与绩效效考核的的程序分分析传统人事事考核的的基本程程序绩效循环环绩效考核核的两个个核心是是员工与与职业经经理，他他们之间间形成的的是绩效效伙伴的的关系，绩绩效考核核过程表表现为以以下四个个环节组组成的循循环：图23-1 绩效循循环图1.建立立绩效标标准建立绩效效标准是是绩效考考核的第第一步。绩绩效标准准，就是是公司或或上司为为员工，或或者上司司和下属属共同建建立
6、的绩绩效“标杆”、“尺度”，有了了这些尺尺度，才才有员工工或下属属努力的的目标，才才会有衡衡量、评评估的标标准。例例如销售售额、利利润、成成本指标标。许多企业业都通过过考核量量表中的的“考核要要素”或“考核因因素”将绩效效标准表表达出来来。2.评估估有了绩效效标准后后，职业业经理就就要在日日常工作作中，主主动、有有计划地地观察下下属的行行为，并并将其中中的一些些关键性性行为（正正面的或或负面的的都可以以）记录录下来，以以便分析析行为并并提出解解决的办办法，作作为评估估的事实实依据。【案例】6月255日，王王东拜访访一个比比较特别别的客户户，这个个客户由由于我们们服务不不好而发发誓再也也不买我我
7、公司的的产品。这这次王东东拜访后后，该公公司答应应可以再再试一试试我们的的产品。这这说明王王东的工工作主动动性，可可以作为为一个典典型案例例让其他他人分享享。8月122日，刘刘海东在在与客户户签订协协议时，未未经请示示就在客客户的再再三请求求下，将将预付款款从300%降到到20%，将最最后一笔笔款的支支付日期期从当日日延长至至1周。发发现这个个问题后后，公司司告诉安安装软件件的工程程师不拿拿到支票票不走，才才没有出出事，但但其中的的问题把把3个部部门的55个人都都牵扯进进去，加加大了公公司的管管理成本本和机会会成本。这这说明刘刘海东工工作规范范性有待待改进。所谓评估估就是对对评估对对象的行行为
8、或工工作成果果与绩效效标准之之间的“差距”大小做做出衡量量和评价价，或者者说，是是用绩效效标准对对工作行行为或工工作成果果的衡量量。其衡衡量表如如下所示示：3. 绩绩效面谈谈在职业经经理对下下属评估估之后，需需要及时时以面谈谈的形式式，将评评估的依依据、结结果及期期望反馈馈给下属属，实现现与下属属的双向向沟通。绩效面谈谈是一种种正式的的沟通。在在许多公公司里，由由于没有有绩效面面谈这个个环节，许许多职业业经理为为了防止止某些下下属对将将要公布布或已经经公布的的考核结结果的不不满，常常常花许许多时间间与下属属“谈心”或者是是“出去吃吃饭。”这不但但造成许许多不必必要的工工作量和和误解，关关键是：
9、所谓“谈心”或“出去吃吃饭”并不能能解决此此类问题题。【绩效面面谈与“谈心”的不同同】w“谈心心”是一种种非正式式沟通，绩绩效面谈谈是一种种正式沟沟通。许许多事情情，如事事实的陈陈述、评评估、改改进计划划等等都都不宜在在非正式式沟通中中提出。w“谈心心”是一种种情感交交流，绩绩效面谈谈是一种种理性交交流。情情感交流流以情动动人，但但对于管管理规范范、管理理跨度大大的组织织来说，做做起来十十分困难难。w“谈心心”比较随随意，一一般是在在出现下下属情绪绪波动或或对考核核不满而而引起的的工作懈懈怠之后后，职业业经理才才会安排排。而绩绩效面谈谈是经过过上司和和下属双双方精心心准备才才进行的的。w“谈心
10、心”一般是是“谁有问问题找谁谁谈”，绩效效面谈是是与每一一位下属属面谈。实质上，绩绩效面谈谈与“谈心”是完全全不同的的两种方方式，“谈心”是传统统的人事事考核的的一种补补充或“思想政政治工作作”的一种种形式，而而绩效面面谈则是是科学的的绩效考考核的形形式。对对于许多多过去习习惯于通通过“谈心”方式解解决下属属对考核核不满的的职业经经理来说说，要逐逐步实现现这一转转变。4.绩效效辅导在绩效面面谈之后后，职业业经理要要与下属属共同制制定下属属的绩效效改进计计划。绩绩效改进进计划就就是采取取一系列列的措施施和行动动，来改改进下属属的绩效效。及时时制定有有效的、上上下同意意的绩效效改进计计划，将将绩效
11、考考核和面面谈中发发现的问问题，达达成共识识，制定定具体的的办法。绩效改进进计划是是过去的的人事考考核中所所没有或或欠缺的的。由于于没有这这一环节节，过去去是考核核完就完完了，考考核就只只能是对对过去的的一次“盖棺定定论”，与将将来的关关系，除除了升迁迁、薪酬酬调整之之外，其其他关系系都不大大。通过过绩效改改进计划划，将过过去与将将来联系系了起来来，对过过去一年年在绩效效方面的的差距如如何消除除做出安安排。这这是科学学的绩效效考核最最具特色色的方面面之一。仅有绩效效改进计计划是不不够的，职职业经理理还要对对下属实实施有效效的绩效效辅导，帮帮助、辅辅助下属属提升绩绩效。绩绩效辅导导又称在在职辅导
12、导或工作作教导，通通过在工工作场合合或工作作当中上上司对下下属的帮帮助、支支持、建建议和指指导，促促进下属属提升工工作绩效效准备的的过程。在过去的的人事考考核中，没没有绩效效辅导这这一环节节，所以以许多职职业经理理经常进进入一些些误区。 【误区11】认为绩效效辅导与与绩效考考核之间间没有什什么关系系。他们们认为绩绩效考核核就是给给下属评评分、评评级，“给个说说法”，绩效效辅导与与绩效考考核“离得太太远”、“没有关关联”。【误区22】自认认为绩效效辅导很很容易，实实际上自自己也在在做，“绩效辅辅导，不不就是帮帮助下属属改进工工作吗？我可没没有少做做。”，有些些人甚至至认为“我还做做的不错错，下属
13、属挺感激激的。”将自己己在工作作中的一一些“指手划划脚”，或者者一些“包办代代替”，或者者一些“传、帮帮、带”视为辅辅导。实实质上，两两者是完完全不同同的。中层经理理在绩效效考核中中的角色色和作用用提示在传统人人事考核核中，职职业经理理的主要要职责是是打分；在现代代绩效考考核中，职职业经理理主要职职责是绩绩效改进进。在传统人人事考核核中，职职业经理理的主要要角色是是裁判或或法官，对对下属一一年的工工作成果果做出评评判；在在现代绩绩效考核核中，职职业经理理的主要要角色是是教练和和顾问，给给下属提提供辅导导和咨询询。宣传绩效效考核政政策前面讲过过，绩效效考核是是职业经经理可以以直接动动用的激激励资
14、源源之一。绩绩效考核核关系到到员工在在晋升、加加薪、奖奖励等方方面的激激励资源源的分配配，这使使它显得得尤为重重要，而而事实上上，在很很多企业业，员工工往往不不了解公公司的绩绩效考核核制度。原原因就在在于职业业经理没没有发挥挥其应有有的角色色和作用用，向员员工宣传传和解释释公司在在考核方方面的规规则，甚甚至职业业经理自自身就对对考核政政策没有有充分的的了解。现现代绩效效考核管管理要求求职业经经理要担担当绩效效考核政政策的宣宣传者。制定绩效效标准传统的人人事考核核中，职职业经理理的主要要职责就就是根据据下属的的表现进进行打分分，没有有涉及到到考核的的其它过过程。而而现代绩绩效考核核则需要要职业经
15、经理参与与考核的的具体事事宜，其其中重要要的一项项就是为为下属制制定考核核标准。绩效辅导导在现代绩绩效考核核中，职职业经理理的主要要角色之之一是为为下属提提供辅导导和咨询询的教练练和顾问问，绩效效改进是是其重要要的职责责。这一一角色作作用也是是使它异异于传统统人事考考核的最最大特性性。在传传统的人人事考核核中，职职业经理理的作用用仅仅是是打分，而而绩效辅辅导则是是针对下下属的具具体表现现与绩效效标准的的差距，制制定相应应的改进进计划，帮帮助下属属获得绩绩效的提提升。【自检】作为职业业经理，你你是否意意识到自自己在绩绩效考核核中所起起的作用用？你准准备如何何发挥你你在绩效效考核中中应有的的作用？
16、_【本讲总总结】本讲首先先比较了了现代绩绩效考核核与传统统人事考考核的不不同点，绩绩效考核核与人事事考核在在目的、考考核次数数、主导导者、上上下关系系等等方方面都表表现出极极大的差差异。绩效考核核有其固固定的程程序，职职业经理理必须在在绩效考考核中发发挥其重重要作用用。【心得体体会】_第24讲讲 如何何为下属属设定绩绩效标准准【本讲重重点】 绩效标准准的两个个层面绩效标准准的设定定【自检】在为下属属设定绩绩效标准准时，你你认为哪哪些工作作过程不不能省略略？_为下属设设定绩效效标准是是职业经经理在绩绩效考核核中十分分重要的的工作，如如何为下下属设定定绩效标标准将涉涉及二个个问题：绩效标准准的两个
17、个层面在公司里里，对于于所有的的员工，在在绩效考考核的标标准上，都都有两个个层面：公司层层面和考考核者层层面。公司层面面对于员工工的考核核，总有有一些标标准是由由公司或或是人力力资源部部门代为为设定的的，用于于统一考考核、对对所有员员工都适适用的内内容。比如，有有些公司司要考核核自己公公司的价价值观：创新和和学习。那那么,在在考核中中，公司司所有的的员工都都要考核核在创新新和学习习方面做做得怎么么样。又又如，有有些公司司在特定定的时间间里特别别倡导团团队精神神，那就就要考核核所有的的员工的的团队精精神达到到什么程程度。如如果一段段时间里里公司把把沟通当当作重要要的考核核标准，大大家就要要围绕这
18、这个标准准去努力力。【事例】某公司人人力资源源部设计计的20001年年度绩绩效考核核表如如下：根据职级级划分：M级（经经理级）绩绩效考核核表S极（文文员级）绩绩效考核核表W级（工工人）绩绩效考核核表R级（研研发人员员）绩效效考核表表另外还专专门制定定了销售售人员绩绩效考核核表。考核者层层面考核者就就是职业业经理。在在考核者者层面上上有很多多绩效标标准，这这些标准准不是人人力资源源部制定定的，也也不是公公司统一一的规定定，而是是由职业业经理为为下属制制定的。原因：(1)企企业每年年计划完完成的任任务，实实际要分分解到各各个部门门，由各各个部门门再往下下分解，一一直分到到每一位位员工身身上。这这是
19、按照照指挥链链来分解解的。员员工大部部分工作作目标都都是由上上司规定定的，所所以当然然由他的的上司，就就是职业业经理来来为他设设定绩效效标准。(2)职职业经理理为下属属制定的的标准叫叫规范性性标准。如如果职业业经理感感觉到下下属在某某一方面面，比如如在协作作性方面面显得差差一些，他他就可以以将协作作性纳入入到对这这位下属属的考核核当中，就就等于他他为下属属设定了了规范性性标准。一般来讲讲，属于于职业经经理为下下属设定定的绩效效标准，占占50以上，一一般在660、770分；公司层层面上的的绩效标标准，一一般只占占30分分、400分。职业经理理要制订订类似于于责任感感的标准准，在现现实的考考核当中
20、中有这样样的问题题：关于于责任感感的定义义，公司司与员工工的理解解是不同同的，如如公司认认为按时时完成、超超额完成成、超质质量、1120%完成工工作叫责责任感。而而员工却却不会这这么认为为，他会会对自己己的工作作有一个个比较低低的评价价，比如如说，1100%地完成成任务，就就叫有责责任感，应应该得满满分。也也就是说说在考核核之前，双双方就已已经有了了分歧。要解决这这种分歧歧，就要要抓住设设定绩效效标准的的要点。绩效标准准的设定定要点一需需求分析析要点二事事先沟通通要点三 共同同确认1.需求求分析绩效考核核实际是是在“补短板板”。比如说，公公司里的的员工沟沟通能力力是最欠欠缺的，而而且已经经严重
21、地地影响到到工作的的绩效。在在当年考考核当中中，就要要考核大大家的沟沟通能力力，其它它能力可可以先不不考核。由于人的的精力、时时间和公公司的投投入都是是有限的的，设定定太多的的标准，就就有可能能达不到到，所以以要进行行需求分分析。如如果发现现在绩效效当中的的短板，就就通过绩绩效标准准的设定定来弥补补上一次次绩效考考核当中中的短板板，不断断地促进进员工去去改善, 这就就是一个个绩效的的循环。2.事先先沟通为下属设设定绩效效标准就就是设定定一个可可参照执执行的游游戏规则则，告诉诉下属，公公司希望望你怎样样做，有有什么样样的结果果。你怎怎么样做做对公司司最有利利，对你你自己最最有利，如如果你不不按照
22、这这个游戏戏规则去去做，会会怎么样样。有的公司司发现员员工老犯犯错误，其其实，犯犯错误的的原因就就在于，员员工事先先就不知知道这么么做会犯犯错误，因因为事先先没有人人告诉他他，也就就是说,事先没没有进行行沟通。如果事先先给出明明确的规规定，下下属已经经知道什什么样的的行为可可能得到到分，什什么样的的行为可可以得到到10分分，他实实际上就就是在回回避2分分、4分分、6分分的行为为，他追追求的是是8分的的行为。这这样的话话，绩效效考核就就做到了了事先引引导，而而不是事事后对人人盖棺定定论。【事例11】史经理为为产品助助理小李李制定“协调能能力”绩效标标准，要要求沟通通必须是是：一定是是事先的的。不
23、是是事中，更更不是事事后。确认理理解。一一定要确确认下属属已经理理解了你你所说的的“协调能能力”是什么么意思，或或者指什什么样的的行为。通通过确认认理解，事事先消除除对“协调能能力”在理解解上的分分歧。作出具具体描述述。对于于“协调能能力”这样极极容易引引起不同同理解和和分歧的的绩效标标准，消消除分歧歧和误解解并不困困难，只只要事先先以描述述性语言言对于共共同认可可的方面面作出具具体描述述就可以以了。【事例22】对“协调调能力”的描述述。本年度的的“协调能能力”是指：事先让让合作伙伙伴了解解、理解解工作目目标和计计划；计划的的变化及及时通知知合作伙伙伴；执行过过程中出出现障碍碍时先于于合作伙伙
24、伴去沟沟通和协协商；事先向向合作伙伙伴表述述合作期期望，并并事先了了解合作作伙伴工工作特点点和合作作期望。在做了这这样的描描述之后后，上司司与下属属之间关关于“协调能能力”的误解解将大大大降低。3.共同同确认共同确认认就是在在针对绩绩效标准准的设定定进行沟沟通的时时候，要要取得和和下属共共同的确确认。要要让他知知道，在在什么情情况下，给给他什么么分。这这样，事事先沟通通就起到到了相应应的作用用。这个时候候设的绩绩效标准准，真正正起到了了一个激激励、引引导的作作用，从从而使得得这个绩绩效标准准，不仅仅仅是一一个门槛槛，而是是一个前前进的方方向。【本讲总总结】绩效标准准一般有有两个层层面，一一个是
25、从从公司统统一的标标准入手手，另一一个就是是职业经经理为员员工设定定的有针针对性的的标准，本本讲从需需求分析析、事先先沟通、共共同确认认等方面面阐述了了绩效标标准设定定的要点点。【心得体体会】_第25讲讲 不恰恰当的评评分及其其消除消消除方法法【本讲重重点】 不恰当的的评分如何消除除不恰当当的评分分【自检】有些经理理反映：我认为为我做的的是公正正的，基基本做到到坚持原原则，按按照客观观实际的的真实成成绩，不不带个人人感情色色彩去评评价下属属的工作作。但是是下属总总是不太太满意，怎怎么办？_在进行绩绩效考核核,给下下属打分分的过程程中，多多数经理理是公正正的，坚坚持原则则而不掺掺杂个人人情感的的
26、因素，但但总会因因为主观观的有意意或无意意的因素素，出现现不恰当当的评分分，导致致对下属属评价产产生偏差差，甚至至会严重重影响员员工的工工作、使使员工离离开公司司，给员员工的一一生造成成重大的的影响。不恰当的的评分仁慈或严严厉职业经理理对下属属严厉，就就会把分分扣得很很紧，而而仁慈导导致给下下属打分分过宽。如果大家家分数都都很高，评评价意义义就不大大，员工工之间可可比性也也很小，要要么都是是优秀员员工，要要么都不不是优秀秀员工。如果给大大家的分分数都很很低，对对谁都不不满意，谁谁的工作作都不好好，那也也是有问问题的。【事例11】如果下属属获得仁仁慈的评评估，他他会自以以为自己己做得不不错，从从
27、而认为为改善绩绩效没有有必要。【事例22】某经理犯犯有仁慈慈的错误误，对自自己部门门的下属属的评分分都偏高高，结果果在整个个公司总总评和强强制性分分配时，引引起了其其他部门门的不满满。其他他部门认认为这位位职业经经理偏袒袒自己部部门，评评分比其其他部门门偏高，而而不是他他的下属属们真正正有上佳佳表现。同同时引发发了下属属对奖励励等方面面的过度度期望，以以及对绩绩效改进进的懈怠怠。【自检】王经理这这次对下下属的评评估结果果是：除除一位员员工得DD外，其其他人都都是B，这这个员工工认为王王经理在在整他，你你来评一一评，这这种认识识对吗？_提示如果整个个部门都都没有得得A的，这这个评估估结果可可能是
28、过过于严厉厉。对全全部门的的严厉可可能会引引起下属属的强烈烈不满，他他们或以以公开的的形式、或或以背后后的形式式发泄不不满，严严厉的误误区还会会引起士士气、工工作动机机等方面面的问题题。表25-1 职业经经理自认认为仁慈慈或严厉厉评分的的目的职业经理理自认为为仁慈评评分是为为了：职业经理理自认为为严厉评评分是为为了：增加下下属的奖奖金或利利益鼓励因因为个人人问题而而表现不不佳的下下属保护评评估结果果会被企企业以外外的其他他人知晓晓的员工工避免表表现不佳佳的书面面记录，以以免影响响下属今今后的发发展给下属属一些“改过自自新”的机会会避免下下属因为为分数低低不高兴兴而可能能发生的的冲突鼓励最最近才
29、开开始表现现良好的的员工对工作作态度良良好但业业绩不佳佳的下属属给予肯肯定实事求求是激励下下属做得得更好让下属属的努力力有较大大的空间间让难以以驾驭的的下属知知道谁是是主宰让有些些人赶紧紧知趣离离开解聘时时的依据据让下面面的人巴巴结自己己集中的趋趋势在绩效考考核当中中，经常常会发现现普遍的的分数都都很好，大大部分人人都集中中在同一一类，特特别优秀秀的极少少或没有有，特别别差的也也没有，大大家都差差不多，这这种考核核结果没没法用，原原因是职职业经理理不想得得罪人，造造成你好好我好大大家都好好的局面面。但是是一个企企业的管管理者，想想避免矛矛盾是根根本不可可能的，很很多的矛矛盾根本本绕不开开。【事
30、例】如果“工工作效率率”的满分分是100分，职职业经理理在评估估时，常常常避免免打100分，即即使下属属十分优优秀，工工作效率率远远超超过其他他人，也也只能选选9分或或8分。同同样，也也常常避避免打11分，即即使下属属工作效效率极低低，也经经常选22分或33分。特特别是另另一种情情况：某某下属在在绝大多多数考核核要素上上都表现现突出，评评分都可可能很高高时，职职业经理理倾向于于在某个个要素或或某些要要素上，将将其评分分向下拉拉一拉，该该打9分分时却打打7分，以以免总分分比其他他人高出出太多。导导致最后后下属的的评分都都比较接接近，在在部门范范围内或或在全公公司范围围内，无无法分辨辨最好和和最差
31、。造成集中中趋势的的错误有有两大原原因：（1）搞搞平衡。为为了避免免因下属属之间评评分差距距过大引引起下属属与自己己对立，下下属之间间的对立立，有意意不给予予过高或或过低的的评分。（2）方方法或程程序的错错误引起起的。如如果某公公司的绩绩效考核核制度要要求职业业经理以以大量的的文件证证明极高高或极低低的评分分，就往往往会陷陷入集中中的误区区。繁复复冗长的的文件填填写和记记录通常常会使职职业经理理评估时时打退堂堂鼓，不不愿意给给最低分分或最高高分，以以免被要要求出示示充分的的证据。另另外，如如果在评评估的等等级定义义中，定定义不实实际或理理解偏差差也会造造成集中中趋势的的错误。光环效应应假设一位
32、位优秀员员工犯了了一些错错误，很很容易得得到原谅谅，大家家会认为为他犯点点错误是是偶然的的，是无无意中造造成的。相相反，如如果他是是公认的的最差的的员工，即即使他工工作做得得再漂亮亮，大家家也觉得得是偶然然的，只只不过是是“瞎猫撞撞着死耗耗子”罢了。这这两种状状况，常常被认为为是偶然然的因素素，这就就属于光光环效应应。【事例11】某位下属属曾经在在两年前前为公司司做出过过十分杰杰出的贡贡献，全全公司上上下都知知道，经经理在评评估时往往往会习习惯于给给他高分分。【事例22】职业经理理对于动动作快、工工作麻利利的下属属印象深深刻，就就可能会会忽略其其某些缺缺点，给给该名员员工5分分的满分分，而对对
33、于动作作迟缓者者，则全全都给33分。光环效应应会严重重影响评评估正确确结果。犯犯这类错错误的职职业经理理，无法法知道下下属有哪哪些优点点和缺点点。近期效应应假定在年年底进行行年度的的绩效评评估，有有些员工工年初做做得好，但但年末做做得不好好，就可可能因为为他近期期做得不不好，而而对他一一年的工工作评价价比较差差。而有有些人，年年初做得得不好，但但是最近近几个月月做得不不错，看看到他不不断地进进步就会会在打分分的时候候打得高高一些。这这叫做近近期效应应。【事例】在绩效考考核表中中有“呈报情情况”一项：某员工工19月份份一直做做得较差差，但到到10月月份以后后表现极极佳。职职业经理理会因为为他在1
34、1012月月份的极极佳表现现而在“呈报情情况”一项中中给他较较高的评评分。相相反，另另一名员员工111月月份“呈报情情况”都一直直做得比比较好，仅仅仅是因因为122月份“呈报情情况”做得不不好，而而12月月份恰恰恰是情况况汇总的的时间，从从而获得得较低的的评分。出现这种种错误和和偏差，是是由于职职业经理理平时绩绩效观察察做得不不好。盲目的性性格理论论人在三、四四岁的时时候就开开始把这这个世界界上的人人分成好好人和坏坏人。而而社会上上除了好好坏的分分类之外外，还有有积极向向上的人人、消极极的人、勤勤奋的人人、堕落落的人，人人们往往往会对人人做出性性格、人人格方面面的分类类。比如如一个好好人做了了
35、一件坏坏事情，我我们会说说他是出出于某种种原因做做了一件件坏事。相相反，如如果是坏坏人做了了一件好好事，我我们会觉觉得他别别有用心心。对下下属做出出这样的的分类，不不管有意意无意，实实际上已已经把个个人的主主观意愿愿夹杂在在对人的的评价当当中。【事例】职业经理理认为某某一位下下属是一一个懒惰惰的人，因因为他平平时上班班老迟到到，上班班时常常常精力不不集中、有有气无力力的，交交给他几几项工作作也常常常拖延，但但他的业业绩不错错，个人人销售业业绩在部部门里面面名列前前茅。职职业经理理在评估估时会如如何给他他打分呢呢？职业经理理评估时时会：由此推推断这位位下属拜拜访客户户一定也也是不积积极，经经常偷
36、懒懒，说不不定假借借拜访客客户回家家睡觉去去了，因因此会在在“开拓能能力”一项评评估中，给给予较低低的分值值。这位下下属的个个人业绩绩好，职职业经理理可能会会认为这这并不是是这位下下属的功功劳，而而是分给给他的客客户质量量好，或或者是这这个区域域的广告告最近做做得好，或或者认为为自己的的某一次次帮助奏奏了效。自以为公公正中层管理理者往往往认为对对下属的的评分是是公正的的，认为为自己很很客观，没没有搀杂杂人为的的因素，没没有个人人偏见。但但是一般般人们对对某些人人总是亲亲近的，总总想和他他拉近距距离，私私交就是是好，特特别是在在职业经经理这一一级。对对于“我的人人”会怎么么评价呢呢？难道道会给他
37、他比较低低的分数数吗？要要做到这这一点是是很难的的。绩效考核核制度在在设计上上就必须须假定你你这个人人就是自自私的，假假定你这这个考核核者就是是要为自自己、要要为自己己人谋私私利。在在此基础础上，职职业经理理在考核核的时候候才可能能避免由由制度所所带来的的缺陷，只只能设定定一套办办法使得得你不是是追求自自己的利利益，防防止你在在评估方方面的偏偏差。【事例】下属A科科班出身身，非常常聪明，能能言善谈谈，能力力较强。下属B没没有专业业背景，不不善辞令令，动作作较慢，能能力较差差。对于相同同的业绩绩，但是是下属AA很容易易达成，而而下属BB则须花花较大的的努力。因因为两者者业绩相相同，所所以上司司认
38、为他他们具有有同样的的水平。但但是，上上司并不不满意下下属A的的表现，因因为他可可以做得得更好。另另一方面面，上司司对下属属B的进进步表示示满意。如何消除除不恰当当的评分分事先沟通通职业经理理对下属属评分当当中的偏偏差，往往往是由由于没有有进行事事先的沟沟通引起起的。比比如一个个优秀的的员工，最最近老出出错，如如果事先先去跟他他沟通，就就可能发发现他出出错是本本人的原原因，还还是由于于公司管管理的原原因。这这种事先先沟通，可可以消除除对这个个员工考考核期前前的印象象，而是是用他在在考核期期这一段段时间的的表现来来看他。所所以，事事先的沟沟通可以以消除在在绩效评评分当中中的种种种误解。事先的沟沟
39、通是指指：4事先的的。在年年初，即即考核期期开始时时，就必必须让下下属了解解评估的的内容、要要素和标标准。评评估的标标准、方方法、程程序是公公开的，下下属们都都知道。4无歧义义的。对对于今后后可能在在理解上上的分歧歧或误解解，事先先加以澄澄清，并并加以约约定。评估与绩绩效有关关的方面面公司的员员工有各各种各样样的表现现，有各各种各样样的性格格，现代代绩效评评估只评评估和绩绩效的达达成相关关的方面面。（1）进进行绩效效评估时时，只要要正确地地评估与与绩效相相关的方方面。即即使有些些地方看看起来确确实很差差，但是是和工作作绩效没没有关系系，也没没有必要要进行评评估。（2）绩绩效评估估时，不不要让某
40、某些因素素影响正正确的评评价。现现代企业业中，员员工和经经理的关关系仅仅仅是围绕绕工作所所衔接的的地方，其其他地方方都是私私人的空空间。特特别是在在一些虚虚拟公司司，一些些人只是是因为他他工作的的成果和和公司有有一个契契约关系系，公司司根本没没有权利利去评价价员工工工作以外外的事情情，注意意不要因因为工作作以外的的关系影影响对其其工作成成果的评评价。【事例】一名销售售员，对对其评估估最重要要的或最最相关的的要素应应当是：销售额额回款（或或称应收收账款回回收）每月报报表、报报告拜访次次数或频频率销售费费用控制制情况新客户户开发情情况对销售员员的评估估主要是是看他是是否或在在多大程程度上达达成了这这些指标标。这些些指标可可以直接接反映出出绩效考考评。如如果把对对这名销销售员的的评估要要素换成成：图25-1 某销售售员的评评估要素素这种评估估是