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1、管理技能之一 角色认知第2讲 作为下下属的职职业经理理【本讲重点点】职业经理是是经营者者的替身身作为经营者者替身的的四项准准则常见的误区区职业经理是是经营者者的替身身作为下属的的职业经经理就是是经营者者的替身身。职业经理因因高层经经营者或或管理者者分身乏乏术而出出现。只只有3-5个人人的小公公司并不不需要职职业经理理。随着着公司的的扩大，经经营者分分身乏术术，不可可能完成成所有的的管理事事务，于于是就需需要职业业经理为为自己分分担某一一方面的的工作，如如设置财财务经理理负责财财务管理理、设置置销售经经理负责责销售、设设置生产产经理负负责产品品生产等等。由于设置了了具有不不同职责责的职业业经理，
2、于于是就实实现了不不同的分分工。从从业务和和专业的的角度看看，一个个人不可可能掌握握所有的的分工技技能。职职业经理理在自己己职责上上，实现现管理的的专业性性。这种管理分分工基础础上的协协作，大大大提高高了整个个组织的的效能和和生产力力。作为经营者者替身的的“四项准准则”作为公司经经营层，即即高层经经理的“替身”，职业业经理必必须遵守守“四项准准则”：图2-1 作为为经营者者替身的的四项准准则代表公司1.代表公公司进行行管理你是公司任任命的职职业经理理，你代代表公司司，或者者说，代代表你的的上司对对你所负负责的部部门实施施管理。你你的言行行是一种种职务行行为，或或者说，是是一种公公司行为为。一个
3、职业经经理在本本部门内内部进行行工作安安排，并并非依据据他个人人的意志志，而是是根据职职务的需需要，因因而他的的一言一一行实际际上都是是代表了了公司，或或者说是是代表了了经营者者的意志志。2. 公司司承担相相关责任任对于权限范范围内的的事，公公司必须须全力支支持，并并承担相相关责任任。不管管职业经经理的工工作为公公司带来来的是良良好的效效益还是是负面的的效应，公公司都要要为他的的行为后后果承担担全部责责任。关关于这个个问题存存在两种种常见现现象：一种情况是是：一个个职业经经理批评评一个下下属，假假设他的的处理方方式难以以使下属属接受，但但是只要要这个职职业经理理是按照照公司的的规章制制度行事事
4、的，那那么，即即使这个个经理采采取的方方式有不不妥之处处，公司司方面也也是要维维护这个个经理的的权威，因因为他是是代表公公司与下下属进行行对话的的。另一种情况况是职业业经理代代表公司司和客户户谈判，只只要他在在授权范范围内行行事，即即使谈判判出现问问题，企企业也要要承担这这个后果果。体现经营者者的意志志职业经理与与高层决决策层实实际上形形成了委委托代理理的关系系，你的的权力是是高层赋赋予的，你你的行为为要体现现高层的的意志，你你的所有有工作都都是要实实现高层层的目标标。假如一个职职业经理理有这样样的想法法：老总总最近又又胡思乱乱想了，又又要搞什什么新花花样，老老总的决决定不现现实等等等，可以以
5、说，这这个经理理是不称称职的。作作为职业业经理，你你必须意意识到你你是经营营者的替替身，不不管上司司的想法法是对是是错，首首先你要要做的是是执行。当当然，职职业经理理有义务务指出上上司的错错误决定定，但前前提是要要有充分分的证据据，而在在上司改改变他的的决定之之前，你你的首要要任务是是执行。从经营者的的角度考考虑问题题1. 具有有全局观观从本部门的的角度去去考虑问问题，对对于职业业经理人人来说是是不够的的。因为为是经营营者的替替身，你你必须具具有全局局观，你你的想法法要和公公司的整整体战略略以及和和其它部部门的工工作相衔衔接。如如果你只只是考虑虑你本部部门的工工作，当当你的部部门与其其它部门门
6、发生冲冲突时，你你可能就就会维护护本部门门的利益益，而没没有从公公司的全全局来分分析问题题。这种种现象称称为“角色错错位”。从经营者的的角度考考虑问题题，主要要体现为为两个方方面：一一方面是是如何使使企业的的资产增增值，另另一方面面是如何何提升营营业利润润。2. 做正正确的事事情传统的管理理要求职职业经理理正确地地做事情情，现代代管理则则要求职职业经理理做正确确的事情情。正确地做事事，就是是按照规规章制度度的要求求和标准准做事，或或者按照照上司的的要求做做事。而而做正确确的事，则则是做有有助于公公司目标标或部门门目标达达成的事事。正确确地做事事可能会会离成功功越来越越远，因因为很可可能越正正确
7、就错错得越厉厉害。而而做正确确的事，就就会离成成功越来来越近。实现个体价价值职业经理在在为公司司创造价价值的同同时，也也要实现现个体的的价值。职职业经理理与高层层是委托托代理的的关系，有有权利按按照约定定享受一一定的权权力，并并获取相相应的利利益。常见误区误区一：内内部人控控制职业经理应应该体现现的是公公司的意意志，但但是在实实际工作作中，某某些职业业经理由由于对本本部门的的业务情情况比上上司清楚楚，可能能就会认认为上司司的决定定是错误误的，或或者与实实际情况况不符。在在这种情情况下，职职业经理理可能产产生抵触触心理，也也就是要要改变上上司的决决定，使使之符合合个人的的想法。这这种现象象就称为
8、为内部人人控制，是是职业经经理人最最为忌讳讳的。误区二：充充当同情情者的角角色以下是一个个充当同同情者的的典型做做法：这种做法是是职业经经理应当当避免的的，因为为员工对对你是从从公司方方面来理理解的，你你在他们们的眼中中的形象象代表着着公司，扮扮演同情情者的角角色，可可能导致致员工的的误解。【自检】假如你遇到到下面事事例中的的情况，会会如何去去想、去去做？_【事例1】几个员工议议论考勤勤。但他他们几个个人可能能都不是是经常违违犯者，也也不是受受到处罚罚而愤愤愤不平者者，他们们只不过过找个话话题议论论议论罢罢了。职职业经理理可以保保持沉默默，既不不表示赞赞同，也也不反对对。一般般情况下下，保持持
9、沉默是是可以采采用的做做法，但但不被提提倡。【事例2】有些人在私私下进行行人身攻攻击，说说一些很很不好的的“闲话”，或者者说一些些明显违违反原则则和规范范的话，职职业经理理必须出出面反对对。如因为公司司过了发发薪日几几天了，还还没有发发工资，有有人就在在下面当当着某经经理的面面议论说说“公司还还不发工工资，我我们手里里的事先先停下来来，等公公司什么么时候发发工资什什么时候候再干吧吧。”这时，职职业经理理一定要要站出来来表示反反对。既既使大家家不高兴兴，也要要表示你你自己的的态度，因因为你是是公司的的代表。【本讲总结结】本讲讲述了了职业经经理作为为下属的的角色作作用，以以及应该该遵守的的“四项准
10、准则”和常见见的几个个误区。作为下属的的职业经经理的角角色就是是经营者者的替身身。作为为经营者者的替身身，职业业经理必必须遵守守四项准准则：一一是代表表公司，对对所负责责的部门门实施管管理；二二是一切切工作都都要体现现经营者者的意志志；三是是要具有有全局观观，从经经营者的的角度来来考虑问问题；四四是在为为公司创创造价值值时，也也要实现现个人的的价值。职职业经理理要避免免下面两两种常见见误区：一是内内部人控控制；二二是在处处理员工工的抱怨怨时充当当同情者者的角色色。【心得体会会】_第3讲 作为同同事的职职业经理理【本讲重点点】同事是我的的内部客客户常见误区如何让“内内部客户户”满意同事是我的的内
11、部客客户客户满意假设一个大大客户来来你公司司签协议议或谈判判，你可可能的做做法是：找一辆高档档车，亲亲自去机机场迎接接。如果果来的是是总经理理或其他他高级别别的人物物，你会会请公司司老总出出面，然然后给客客人安排排下榻的的地方，陪陪客人在在公司参参观。主主动为客客人介绍绍公司的的宣传品品、产品品样品、试试验报告告、权威威机构认认证、产产品等等等。然后后，陪客客人吃饭饭、观光光每一个细节节都考虑虑得很周周详，使使客户满满意。客客户满意意主要指指下面三三个方面面：内部客户满满意1.部门间间的相处处企业里，部部门之间间交往，主主要有两两种方式式：（1）各部部门按照照职责要要求去完完成工作作，也就就是
12、各司司其职。这这是传统统的做法法。（2）在履履行自己己职责的的同时，获获知其它它部门的的满意度度。这是是本课程程提倡的的内部客客户的观观念。2.内部供供应链(1)内部部供应链链的内容容企业内部的的组织结结构实际际上是一一个内部部供应链链，包含含三个方方面：信息流例如，销售售部门向向财务部部门报告告销售情情况，以以及提供供收款、应应收账款款、应付付账款等等资料，就就是一个个信息流流。如果果销售部部门把财财务部门门作为内内部客户户，那么么，它提提供这个个信息流流时考虑虑的就是是使财务务部门满满意，也也就是要要及时、准准确地提提供各种种数据。服务流服务供应链链的特征征有二：首先，这这种供应应链一般般
13、不是以以物流形形式，而而是以服服务形式式向内部部客户提提供。例例如行政政部向各各部门提提供办公公用品是是一种服服务，而而不是提提供产品品。其次次，这些些服务供供应常常常会被公公司规定定或上司司指示的的形式所所掩盖。物流例如，从生生产部门门到储运运部门再再到销售售部门，供供应是依依据原材材料和产产品增值值方向的的物的流流动。这这种供应应链形式式和外部部供应链链完全一一致。(2)内部部供应链链的特征征内部客户户是按内内部供应应链次序序形成的的。像外外部供应应链一样样，上游游是下游游的供应应商，下下游是上上游的客客户。在在公司内内部，谁谁是谁的的客户的的关系是是固定的的。三种形式式的供应应链交织织在
14、一起起，特别别是服务务供应链链和信息息供应链链容易交交织在一一起，容容易引起起人们对对内部客客户关系系的误解解。【事例】按服务供应应链：财财务部柴柴经理是是供应商商，销售售部肖经经理是客客户。按信息供应应链：财财务部柴柴经理是是客户，销销售部肖肖经理是是供应商商。两种供应链链交织，形形成公司司内部各各部门、各各职业经经理在角角色上既既是客户户，又是是供应商商。服务务有明确确的对象象，信息息有明确确的流向向。只有有确定前前提，才才能判断断谁是客客户，谁谁是供应应商。为销售部门门提供报报销、借借支、承承兑、核核算等服服务时，财财务部是是供应商商，销售售部是客客户，财财务部应应当从客客户服务务的角度
15、度为销售售部服务务。当统统计销售售额、销销量、区区域销售售状况、销销售合同同执行信信息、款款项回收收信息、经经销商返返点信息息等情况况时，财财务部是是客户，销销售部是是供应商商。3. 内部部客户满满意在内部供应应链上，下下游应是是上游的的内部客客户，上上游部门门有义务务使下游游部门满满意。如果公司经经理，都都能够以以下游为为客户，将将下游的的满意度度视为自自己职责责履行好好坏的标标准，那那么，这这个企业业一定是是一个不不可战胜胜的、高高绩效的的团队，是是一个“梦之队队”、一个个“胜利之之师”。下面是如何何使内部部客户满满意的几几个事例例：根据计划划，研发发中心经经理想在在下月度度招聘几几个工程
16、程师。还还没有等等你去找找，人力力资源部部经理已已经打来来电话：“老颜，你你们部门门原来计计划在下下个月招招聘几名名工程师师，这个个计划有有没有变变化，需需要我这这里做些些什么准准备”销售部经经理接到到行政部部邢经理理的电话话：“肖经理理吗？下下一周公公司要召召开董事事会，车车辆比较较紧张，你你们下周周如果有有什么接接送工作作，这周周就把单单子给我我们，以以防我这这里误了了你的事事”研发中心心经理拿拿着那张张收据去去报销，财财务部柴柴经理说说：“根据公公司规定定，一律律凭发票票报销，你你刚才也也介绍了了这张收收据属于于很特殊殊的情况况，这样样吧，你你放在这这里，我我回头请请示一下下老总，好好不
17、好？你们不不要来回回跑了”常见误区区其他部门为为我提供供服务是是应该的的有的销售人人员、销销售经理理认为“公司的的收入、利利润是我我们挣回回来的，所所有人都都靠我们们养活，所所以你们们为我们们做什么么都是应应该的。”去酒店吃饭饭，为了了保证有有座位，应应打电话话预约，而而不是去去后蛮横横地拿着着钞票大大声嚷嚷嚷：“老子花花钱来了了，还不不赶快伺伺候？”内部客户也也是一样样的，不不要认为为其他部部门为你你提供服服务是应应该的。财财务部门门为你报报销费用用，你应应有礼貌貌。例如如，规定定周一是是报销发发票的时时间，而而你周二二下午嚷嚷嚷着要要报销，你你责怪财财务部不不给你报报销就是是没有道道理的。
18、这这时你就就像一个个没有礼礼貌、不不懂规矩矩的食客客：原来来订的是是周一下下午去吃吃饭，结结果周二二下午去去了，看看人家座座位满了了，便大大声嚷嚷嚷，责备备人家服服务不周周，为什什么没有有给自己己留座位位。这些些都是错错误的做做法。在公司内部部，常常常会发生生这种情情况：不提前约约定，推推门进来来就要求求办事。早就签了了给供应应商打款款的合同同，却不不及时同同财务部部门沟通通，到打打款时才才到财务务部要支支票，财财务部正正好现金金紧张，于于是就指指责财务务部“早干什什么去了了”。某部门让让人力资资源部在在十天之之内招聘聘一位美美国MBBA毕业业生，并并且要有有IT行行业五年年工作经经历。招招聘
19、不到到就指责责人力资资源部不不支持、工工作不到到位：“到时候候，误了了工作可可不能怪怪我们。”各司其职不论企业是是“金字塔塔式”的或是是“扁平式式”的组织织结构，都都有高层层、中层层和低层层之分。从从公司的的规章制制度和职职能分工工看，每每一个员员工都直直接对上上司负责责，不需需要对其其它部门门负责。实际上每个个部门的的运营完完全是围围绕着上上司的计计划进行行的，这这种做法法不能说说是不对对，只能能说是不不够。公司的总目目标必须须通过各各个部门门的分目目标来实实现，一一方面需需要分工工，一方方面需要要良好的的协作。如何让“内内部客户户”满意内部客户图3-1向“内部客客户的观观念”转换让用户订货
20、货过去的情况况是上司司订货（制制定你的的工作目目标），把把用户排排除在外外，现在在应该让让其他部部门也参参与到你你的工作作目标的的制定中中来。你你要根据据其他部部门经理理的工作作目标和和工作计计划，相相应地制制定出你你的相关关工作目目标和工工作计划划。也就就是，你你的工作作目标和和工作计计划是以以配合和和支持其其他部门门经理的的工作目目标和工工作计划划为前提提的。1.共同制制定公司司目标让所有的职职业经理理参加，共共同制定定公司的的年度目目标。这这种共同同制定不不仅仅是是各部门门经理介介绍关于于本部门门的工作作设想，而而且是共共同研究究公司的的状况（SSTATTE分析析）、优优势、劣劣势、机机
21、会和威威胁（SSWOTT分析），充充分了解解公司和和其他部部门的期期望和需需求。2.目标对对话在制定工作作目标时时，与你你的内部部客户进进行目标标对话。充充分了解解其他部部门的工工作目标标，并介介绍自己己的工作作目标，从从中了解解其他部部门的工工作方式式、工作作进程和和期望值值。【事例】通过与研发发中心颜颜经理进进行目标标对话，人人力资源源部任经经理了解解到：研研发中心心今年在在人力资资源方面面的需求求有两个个：一是是能否在在计划时时间内招招聘到合合适的工工程师；二是如如何将核核心技术术人员留留住，别别让人挖挖走。人人力资源源部任经经理就是是在与各各个部门门经理进进行这样样的目标标对话中中，制
22、定定自己的的工作目目标和工工作计划划。从内部客户户处发现现商机商业机会是是从客户户那里发发现的，工工作目标标和工作作内容也也是从客客户那里里发现的的。工作作不仅仅仅来自于于上司的的指示，更更多地来来自于内内部客户户（上司司、下属属，特别别是其他他部门的的职业经经理）的的需求。然然后，根根据他们们的需求求调整和和制定工工作目标标和计划划。（1）让职职业经理理明白：如果不不能从内内部客户户那里，特特别是从从其他职职业经理理那里发发现你的的工作重重心和工工作内容容。那么么，你为为什么还还要工作作？或者者，为什什么还要要你工作作？（2）通过过科学的的绩效考考核，使使职业经经理的工工作成果果指向其其服务
23、的的对象，而而不仅仅仅指向上上司。（3）建立立定期的的、有效效的沟通通机制，帮帮助职业业经理互互相了解解对方的的需求。让内部客户户满意1.让内部部客户满满意要做做到的两两个方面面（1）管理理上让上上司满意意；（2）服务务上让其其它部门门满意。将同事看成成是内部部客户，最最终要落落在“让内部部客户满满意”上。也也就是说说，你做做得好不不好，行行不行，不不是由你你自己说说了算，而而是由你你的内部部客户说说了算。你你不能说说：“我已经经尽到了了责任”、“我做了了我份内内的事”、“该我做做的我已已经做了了，不该该我做的的，我也也做了不不少”。这些些说法还还是以你你自己为为中心，以以你自己己对自己己的评
24、估估为标准准，显然然是不行行的。你也不可以以说：“老总都都说我做做得不错错”、“上司交交办的工工作都做做完了”、“年初制制定的工工作目标标都圆满满完成了了”。即使使你完成成得很好好，也只只能说你你向一个个重要的的内部客客户你的上上司可以以交待了了，这个个客户满满意了。但但是，这这样是不不够的。只有你也让让其他部部门、其其他职业业经理也也满意了了，他们们对你的的工作的的评价也也很高，表表示满意意，才算算是你“尽到了了责任”，达成成了工作作目标，完完成了工工作计划划。就是是说，所所有的内内部客户户满意是是你工作作成果优优劣的标标准。2.内部客客户是否否满意的的两种评评估方式式（1）日常常性工作作，
25、按照照内部供供应链，用用“好”或“不好”来评价价比如财务部部为公司司各部门门报销费费用，这这项工作作做得怎怎样呢？其他部部门的当当事人用用“好”或“不好”或五分分制评价价即可。许多经理会会说，这这种评价价方式太太主观，一一是可能能有一次次“没伺候候好”，他们们可能就就否定多多次的好好，给你你评个“不好”；二是是其中会会有一些些其他的的个人恩恩怨影响响评价；三是有有些无理理的要求求得不到到满足就就可能导导致“不好”评价；四是可可能在其其他事情情上怕财财务部，所所以不好好也不敢敢说“不好”，而只只能说“好”。这种评价方方式是科科学的，被被国际上上普遍采采用，原原因有以以下四个个：“一次否否决”是十
26、分分有道理理的。我我们只看看到他残残酷，不不近人情情的一面面。但是是，我们们回顾一一下，当当我们买买了一台台电脑，没没用几天天就坏了了，让厂厂家来修修，厂家家迟迟不不来，想想退又不不让退，你你一定会会说“这个电电脑公司司糟透了了”。当你你去酒店店吃饭受受到一次次恶劣的的对待时时，你会会说“我再也也不去这这个酒店店吃饭了了”。你公公司的产产品也是是这样，你你只要得得罪一次次，顾客客就会经经常骂你你。一项项国际调调查表明明，一旦旦顾客对对你的公公司不满满意，他他还会给给三十个个人说你你公司的的坏话。在在客户服服务上，现现实就是是这样残残酷。内内部客户户为什么么就要降降低评价价标准呢呢？个人恩怨怨影
27、响评评价是有有的。但但是，它它不会影影响对你你的总体体评价，不不会影响响所有内内部客户户对你的的评价，更更不会影影响长期期的评价价。大凡无理理的要求求，是缺缺乏事先先的沟通通所致。想想想你们们是如何何对待外外部客户户的无理理要求的的？利益上的的制约、人人情上的的影响都都是有的的。但是是，对于于一个职职业经理理或在所所有员工工中间建建立起内内部客户户理念和和机制的的公司来来说，这这种负面面影响将将会降低低到最低低程度。管管理是一一个系统统工程，如如果公司司没有建建立起良良好的沟沟通机制制、考核核机制，如如果职业业经理们们没有建建立起相相应的能能力，单单一地去去做“内部客客户满意意”的评价价，当然
28、然会出现现负面的的后果。（2）共同同设定的的目标，用用事先约约定的标标准衡量量比如，为了了配合研研发中心心的研发发工作，人人力资源源部与研研发中心心进行目目标对话话后，设设定的工工作目标标是：在在研发项项目启动动前三十十天，符符合招聘聘条件的的五名系系统工程程师必须须到岗。评价的标准准是：日期：项目目启动前前三十天天；人数：五名名；任职资格：见职职位说明明书这种方式的的客户满满意标准准与上司司对下属属工作目目标达成成的评价价方式是是相同的的，均是是以事实实评价为为基础。【自检】以前你如何何看待与与平级部部门的关关系，学学习了本本讲课程程后，你你有什么么新的认认识和打打算？_【本讲总结结】本讲着
29、重讲讲述职业业经理在在处理部部门之间间的关系系时应该该具备的的“内部客客户”的观念念。此观观念要求求职业经经理在履履行自己己职责的的同时，应应力求获获得其它它部门的的满意。在介绍内部部客户这这个概念念时，引引进了“内部供供应链”这个概概念。忽忽视内部部供应链链而导致致的错误误观念主主要表现现为两种种情况：一是认认为“其他部部门为我我提供服服务是应应该的”；一种种是各部部门自司司其职，缺缺乏部门门间的协协调。解解决这些些错误的的要领在在于向“内部客客户的观观念”转换。【心得体会会】_第4讲 作为上上司的职职业经理理【本讲重点点】作为上司的的职业经经理的角角色定位位常见误区实现上司角角色的要要领作
30、为上司的的职业经经理的角角色定位位作为企业的的职业经经理，都都要管理理一定数数量的直直接下属属（幕僚僚型中层层管理人人员除外外，如总总经理助助理）。对对于这些些直接下下属而言言，职业业经理就就是他们们的上司司。在下下属面前前，职业业经理必必须扮演演五种角角色：图4-1 职职业经理理在下属属面前的的角色管理者作为上司的的职业经经理，首首先是管管理者。所所谓管理理者，就就是“通过他他人达成成目标”的人。公公司对于于职业经经理的要要求，就就在于需需要通过过他去管管理员工工。假如如一个职职业经理理不能通通过他管管辖的部部门来达达成工作作的目标标，那么么，他就就是失职职，或者者说是角角色错位位。作为为管
31、理者者，职业业经理的的首要任任务就是是如何让让下属去去工作。1.职业经经理日常常工作事事项（1）制定定年度工工作目标标和年度度计划。（2）向下下属分解解部门工工作目标标，并帮帮助下属属建立工工作计划划。（3）制定定部门政政策。（4）下属属的绩效效标准设设定、评评估和反反馈，帮帮助下属属提升和和改进。（5）审查查日常和和每周、每每月生产产、销售售或工作作报告。（6）选择择和面试试员工（配配合人力力资源部部）。2.职业经经理管理理的对象象（1）人员员人员的数量量、学历历、经验验、年龄龄、能力力、态度度等等，下下属之间间的人际际关系和和工作关关系。你你管理的的人力作作为一种种资源，很很大程度度上不是
32、是体现在在人事统统计表和和人事档档案中，而而是体现现在你能能否很好好地开发发和利用用上。（2）固定定资产工具、电脑脑、传真真机、打打印机、库库房、办办公室、办办公用品品这些些固定资资产不归归你所有有，但是是，你作作为管理理者，有有权使用用，它们们能帮助助你完成成工作。（3）无形形资产公司的品牌牌、商誉誉、知名名度、美美誉度、在在行业中中的影响响力、在在客户中中的影响响力别小看看这些无无形资产产，这些些虽然公公司没有有分配给给你，但但是却是是你可以以使用的的，开拓拓业务时时必不可可少的。（4）财务务成本预算、费费用支出出、折扣扣、回款款、返点点等等，这这些都是是你开展展业务必必不可少少的，是是公
33、司按按一定的的限额给给你的权权力。（5）信息息公司有专门门的部门门向你提提供行业业信息和和客户信信息，公公司还通通过会议议、报告告、报表表等等让让你及时时了解公公司及你你所负责责业务的的信息。（6）客户户对于业务部部门来说说，客户户关系、客客户档案案、客户户满意度度等等，都都是十分分重要的的资源。对对于职能能部门来来说，各各类供应应商，如如广告公公司、快快递公司司、印刷刷公司、会会计师事事务所等等等，都都是保证证工作顺顺利进行行的资源源。（7）时间间时间是最容容易被忽忽视的资资源。将将一年的的工作放放在一百百年去做做，可能能谁都能能够完成成任务，可可惜你只只有一年年时间。时时间资源源是可以以平
34、等分分配，却却不可能能平等使使用的稀稀缺资源源。3.职业经经理的四四大职能能职业经理运运用上述述资源，通通过发挥挥下面的的职能实实现组织织赋予的的目标。（1）计划划确定部门的的目标和和发展方方向，并并为实现现目标和和发展方方向制定定最佳的的行动步步骤，这这就是计计划。计计划将涉涉及到如如下几个个方面的的问题：有助于达达成目标标的相关关政策。下属的目目标和计计划。职业经理理的行动动计划和和时间表表。关键点的的控制。预算、人人员、组组织方式式等等。（2）组织织一旦职业经经理确定定了目标标，制定定了实现现这一目目标的计计划和步步骤，就就必须设设计和制制定一项项组织程程序，这这项工作作往往被被一些职职
35、业经理理所忽视视，因为为他们总总以为这这是公司司的事。组组织将涉涉及到如如下方面面的问题题：部门内的的组织图图、指挥挥链和管管理关系系。各职位的的描述和和设置。外部工作作流程和和内部工工作流程程。为了有效效地发挥挥所有下下属的作作用，需需进行一一定的授授权，必必须决定定需要授授权的人人员、权权限和时时限。必须在下下属之间间建立良良好的工工作关系系，使下下属之间间能够相相互协作作和配合合。处理好本本部门与与其他部部门之间间的关系系。（3）控制制当本部门或或下属的的工作目目标或绩绩效偏离离设定的的目标时时，要想想办法使使之回到到正确的的轨道上上来。控控制涉及及到的问问题如下下：工作追踪踪，及时时掌
36、握工工作进展展情况。诊断，将将实际效效果与预预设目标标比较。检查计划划的执行行情况。纠正错误误的具体体措施。（4）协调调职业经理理要用“三维”意识进进行协调调：按照指挥挥链，与与上司和和下属协协调。通过与同同级的工工作协调调，得到到公司其其他部门门的积极极支持。帮助下属属协调外外部资源源，是管管理者的的一个重重要的职职能。领导者通常人们将将上司称称为“领导”，最好好把领导导理解为为行为方方式，而而不只是是职位概概念。设备、材料料、产品品、信息息、时间间需要管管理，也也可以管管理，而而人却需需要领导导。小企企业做事事，大企企业做人人！职业业经理的的角色不不只是对对所拥有有的资源源进行计计划、组组
37、织、控控制、协协调，而而关键在在于发挥挥影响力力，把下下属凝聚聚成一支支有战斗斗力的团团队，激激励和指指导下属属选择最最有效的的沟通渠渠道，处处理成员员之间的的冲突，帮帮助下属属提升能能力。这这是职业业经理十十分重要要的角色色。教练一项国际调调查表明明：员工工的工作作能力770% 是在直直接上司司的训练练中得到到的。也也就是说说70%与你有有关。如果下属的的能力没没有提升升，这是是上司的的失职。或或许这也也正是部部门经常常不能很很好地实实现目标标的原因因。提升下属的的工作能能力不仅仅是人力力资源部部的事情情。当你你感到下下属的能能力不足足以应付付工作的的挑战时时，你可可能会责责备公司司的人力力
38、资源部部没有招招聘到合合格的人人才，可可能会责责备公司司没有安安排专门门的培训训。其实实，一项项国际调调查表明明：员工工的工作作能力770%是是在直接接上司的的训练中中得到的的。如果想让下下属取得得好的工工作绩效效，你就就必须成成为教练练，在工工作当中中不断地地训练他他们。有些经理对对教练的的角色不不以为然然，任何何工作都都亲力亲亲为，这这其实是是不对的的。虽然然你可能能比下属属完成得得好，但但是如果果没有教教会下属属如何做做事，部部门的工工作就与与你的能能力是一一样的，你你的能力力有多大大，你的的部门的的工作效效率就是是多大。在在这种情情况下，公公司永远远不能得得到很好好的发展展，因为为员工
39、不不具备很很强的独独立工作作能力，也也就不能能做出较较大的贡贡献。当当好教练练是职业业经理至至关重要要的角色色之一。游戏规则的的制定者者和维护护者职业经理在在本部门门游戏规规则的制制定和执执行中，发发挥着非非常重要要的作用用。例如如，员工工对公司司的某些些规章制制度感到到不满意意，如果果职业经经理也有有这样的的感觉，他他也不能能在员工工面前表表露出来来，而是是通过正正常的渠渠道向公公司提出出建议。当当员工在在私下议议论公司司的规章章制度时时，职业业经理要要告诉他他们遵守守公司规规章制度度的重要要性，或或者告诉诉他们要要通过正正常的渠渠道向公公司的高高层反映映。假如职业经经理当着着下属的的面发牢
40、牢骚，评评论公司司的规章章制度如如何如何何不合理理，就会会导致员员工不遵遵守规章章制度，或或者对公公司的规规章制度度指手划划脚或私私下议论论。在现实中，存存在类似似这样的的破坏公公司游戏戏规则的的事情。例例如，员员工用公公司的电电话聊私私事，职职业经理理假装没没看见，甚甚至他自自己本身身也可能能有类似似的行为为。这种种情况就就属于不不维护公公司规章章制度的的现象，由由于职业业经理起起的是带带头的作作用，如如果你首首先破坏坏了规则则，你的的下属就就会持有有错误的的认识，带带着这种种错误去去执行任任务，必必然会带带来极大大的负面面效应。规章制度只只是一种种规定，是是否见效效的关键键就在于于执行，职
41、职业经理理与基层层的管理理人员及及普通员员工的关关系最为为密切，对对于公司司的规章章制度的的维护起起着极大大的作用用。绩效伙伴绩效伙伴的的概念，是是现代国国际企业业中非常常流行的的一个概概念。可可以说，职职业经理理是下属属的绩效效伙伴，双双方通过过共同的的努力，实实现下属属的工作作目标，进进而实现现职业经经理的目目标，最最终实现现公司的的目标。职业经理不不能感到到高高在在上，向向下属分分配完工工作等着着要结果果，或者者在下属属做得不不好时就就训斥一一顿。你你与下属属之间是是绩效伙伙伴的关关系。绩效伙伴的的涵义是是：（1）绩效效共同体体。你的的绩效依依赖于他他们，他他们的绩绩效依赖赖于你。互互相
42、依存存，谁也也离不开开谁。（2）双方方平等。既既然是伙伙伴，就就是一种种平等的的、协商商的关系系，而不不是一种种居高临临下的发发号施令令的关系系。通过过平等对对话指导导和帮助助下属，而而不是通通过指责责、批评评帮助下下属。（3）从下下属的角角度考虑虑问题。从从对方的的角度出出发，考考虑下属属面临的的挑战，及及时帮助助下属制制定绩效效改进计计划，提提升能力力。常见误区业务员一些做业务务或者技技术出身身的职业业经理常常常把自自己仍然然当成业业务员或或技术员员。工作作中身先先士卒，冲冲在前面面，却往往往忘记记了自己己的最大大职责在在于率领领整个部部门的人人去完成成工作。这这样的职职业经理理一般业业务或技技术都非非常好，而而且，绝绝大多数数也是因因为在业业务或技技术方面面的突出出成绩而而被提升升起来的的，对管管理并不不擅长。这样的职业业经理通通常很忙忙碌，原原因是：第一，有有些技术术工作下下属做不不了；第第二，下下属们往往往出错错，需要要他去补补漏；第第三，下下属把自自己份内内的事反反授权给给经理去