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1、平衡计分分卡法绩效考考核（一）基基本思想想平衡计分分卡(BBalaancee Sccoree Caard,BSCC)的核核心思想想就是通通过财务务（Fiinannciaal）、客客户（CCusttomeers）、内内部经营营过程（IInteernaal BBusiinesss PProggresss）、学学习与成成长（LLearrninng aand Groowthh）四个个方面指指标之间间相互驱驱动的因因果关系系（CaauseeanndEEffeect Linnks）展展现组织织的战略略轨迹，实实现绩效效考核-绩效改改进以及及战略实实施-战战略修正正的目标标。平衡衡计分卡卡中每一一项指标标都
2、是一一系列因因果关系系中的一一环，通通过它们们把相关关部门的的目标同同组织的的战略联联系在一一起；而而“驱动关关系”一方面面是指计计分卡的的各方面面指标必必须代表表业绩结结果与业业绩驱动动因素双双重含义义；另一一方面计计分卡本本身必须须是包含含业绩结结果与业业绩驱动动因素双双重指标标的绩效效考核系系统（见见图79）。之之所以称称此方法法为“平衡（BBalaanceed）”计分卡卡，是因因为这种种方法通通过财务务与非财财务考核核手段之之间的相相互补充充“平衡”，不仅仅使绩效效考核的的地位上上升到组组织的战战略层面面，使之之成为组组织战略略的实施施工具，同同时也是是在定量量评价与与定性评评价之间间
3、、客观观评价与与主观评评价之间间、指标标的前馈馈指导与与后馈控控制之间间、组织织的短期期增长与与长期发发展之间间、组织织的各个个利益相相关者的的期望之之间寻求求“平衡”的基础础上完成成的绩效效考核与与战略实实施过程程。（二）特特点平衡计分分卡反映映了财务务与非财财务衡量量方法之之间的平平衡、长长期目标标与短期期目标之之间的平平衡、外外部和内内部的平平衡、结结果和过过程的平平衡、管管理业绩绩和经营营业绩的的平衡等等多个方方面。所所以能反反映组织织综合经经营状况况，使业业绩评价价趋于平平衡和完完善，有有利于组组织长远远发展。平衡计分分卡方法法因为突突破了财财务作为为唯一指指标的衡衡量工作作，做到到
4、了多个个方面的的平衡。与与传统评评价体系系比较，具具有如下下特点 ：1平衡衡计分卡卡为企业业战略管管理提供供强有力力的支持持随着全球球经济一一体化进进程的不不断发展展，市场场竞争的的不断加加剧，战战略管理理对企业业持续发发展而言言更为重重要。平平衡计分分卡的评评价内容容与相关关指标和和企业战战略目标标紧密相相连，企企业战略略的实施施可以通通过对平平衡计分分卡的全全面管理理来完成成。2平衡衡计分卡卡可以提提高企业业整体管管理效率率平衡计分分卡所涉涉及的四四项内容容都是企企业未来来发展成成功的关关键要素素，通过过平衡计计分卡所所提供的的管理报报告，将将看似不不相关的的要素有有机地结结合在一一起，可
5、可以大大大节约企企业管理理者的时时间，提提高企业业管理的的整体效效率，为为企业未未来成功功发展提提供坚实实的基础础。3注重重团队合合作，防防止企业业管理机机能失调调团队精神神是一个个企业文文化的集集中表现现，平衡衡计分卡卡通过对对企业各各要素的的组合，让让管理者者能同时时考虑企企业各职职能部门门在企业业整体中中的不同同作用与与功能，使使他们认认识到某某一领域域的工作作改进可可能是以以其他领领域的退退步为代代价换来来的，促促使企业业管理部部门考虑虑决策时时要从企企业出发发，慎重重选择可可行方案案。4平衡衡计分卡卡可提高高企业激激励作用用，扩大大员工的的参与意意识传统的业业绩评价价体系强强调管理理
6、者希望望(或要要求)下下属采取取什么行行动，然然后通过过评价来来证实下下属是否否采取了了行动以以及行动动的结果果如何，整整个控制制系统强强调的是是对行为为结果的的控制与与考核。而而平衡计计分卡则则强调目目标管理理，鼓励励下属创创造性地地(而非非被动)完成目目标，这这一管理理系统强强调的是是激励动动力。因因为在具具体管理理问题上上，企业业高层管管理者并并不一定定会比中中下层管管理人员员更了解解情况、所所作出的的决策也也不一定定比下属属更明智智。所以以由企业业高层管管理人员员规定下下属的行行为方式式是不恰恰当的。另另外,目目前企业业业绩评评价体系系大多是是由财务务专业人人士设计计并监督督实施的的，
7、但是是，由于于专业领领域的差差别，财财务专业业人士并并不清楚楚企业经经营管理理、技术术创新等等方面的的关键性性问题。因因而，无无法对企企业整体体经营的的业绩进进行科学学合理的的计量与与评价。5平衡衡计分卡卡可以使使企业信信息负担担降到最最少在当今信信息时代代，企业业很少会会因为信信息过少少而苦恼恼，随着着全员管管理的引引进,当当企业员员工或顾顾问向企企业提出出建议时时，新的的信息指指标总是是不断增增加的。这这样，会会导致企企业高层层决策者者处理信信息的负负担大大大加重。而而平衡计计分卡可可以使企企业管理理者仅仅仅关注少少数而又又非常关关键的相相关指标标在保证证满足企企业管理理需要的的同时，尽尽
8、量减少少信息负负担成本本。（三）运运用前提提通过理论论探索与与实践检检验，要要运用平平衡计分分卡，一一般应具具备以下下四个前前提条件件：前提之一一是组织织的战略略目标能能够层层层分解，并并能够与与组织内内部的部部门、工工作组、个个人的目目标达成成一致，其其中个人人利益能能够服从从组织的的整体利利益，这这是平衡衡计分卡卡研究的的一个重重要前提提。前提之二二是计分分卡所揭揭示的四四个方面面指标包括括财务、客客户、内内部经营营过程、学学习与成成长之间存存在明确确的因果果驱动关关系。但但是这种种严密的的因果关关系链在在一个战战略业务务单位内内部针对对不同类类别的职职位系列列却不易易找到，或或者说针针对
9、不同同职位类类别的个个人，计计分卡所所涵盖的的四个方方面指标标并不是是必需的的。前提之三三是组织织内部与与实施平平衡计分分卡相配配套的其其他制度度是健全全的，包包括财务务核算体体系的运运作、内内部信息息平台的的建设、岗岗位权责责划分、业业务流程程管理以以及与绩绩效考核核相配套套的人力力资源管管理的其其他环节节等。前提之四四是组织织内部每每个岗位位的员工工都是胜胜任各自自工作的的，在此此基础上上研究一一个战略略业务单单位的组组织绩效效才有意意义。（四）与与关键业业绩指标标(KPPI)有有何不同同及其缺缺点KPI同同样是基基于战略略的，它它是通过过“价值树树”、“任务树树”或“鱼骨分分析”来分解解
10、成功关关键因素素，根据据关键因因素分解解KPII，再把把KPII按部门门和岗位位向下分分解，是是自上而而下的。而而平衡计计分卡是是以总体体战略为为核心，分分层设置置的。与与平衡计计分卡相相比，KKPI的的要素基基本是相相互独立立的，没没有体现现彼此的的联系，在在时间的的维度上上也没有有超前与与滞后之之分。它它的分解解与落实实都是以以既定目目标为核核心的，因因而不能能突出部部门或个个人的特特色及职职能。所所以对应应平衡计计分卡，KKPI最最适用的的应该是是财务指指标与任任务指标标，但对对于能力力指标而而言，就就无法应应用KPPI来进进行分解解了。美国著名名的人力力资源专专家韦恩恩卡肖指指出：“多
11、少年年来，人人事管理理专家一一直在煞煞费苦心心地寻找找一种完美无无缺的绩效效评估方方法，似似乎这样样的方法法是万灵灵丹，它它能医好好组织的的绩效系系统所患患的种种种顽疾，不不幸的是是这样的的方法并并不存在在”因因此，平平衡计分分卡也不不例外。首先，平平衡计分分卡的优优秀增加加了使用用它的难难度。引引用一位位使用平平衡计分分卡失败败的人力力资源专专员的话话，那些些“没有明明确的组组织战略略；高层层管理者者缺乏分分解和沟沟通战略略的能力力和意愿愿；中高高层管理理者缺乏乏指标创创新的能能力和意意愿”的组织织不适合合使用平平衡计分分卡。其次，平平衡计分分卡的工工作量极极大。在在对于战战略的深深刻理解解
12、外，需需要消耗耗大量精精力和时时间把它它分解到到部门，并并找出恰恰当的指指标。而而落实到到最后，指指标可能能会多达达1520个个，在考考核与数数据收集集时，也也是一个个不轻的的负担。最后，不不适用于于个人。并并不是说说平衡计计分卡不不能分解解到个人人层面，而而是相比比较于成成本和收收益，没没有必要要把它分分解到个个人层面面。对于于个人而而言，要要求绩效效考核易易于理解解，易于于操作，易易于管理理，而平平衡计分分卡并不不具备这这些特点点。总而言之之，对于于管理与与考核的的工具，企企业一是是要慎用用，盲目目跟风是是毫无意意义的；二是要要会用，要要对工具具有足够够的认识识和理解解，而不不是一知知半解
13、，浅浅尝辄止止；三是是要善用用，在深深刻理解解工具内内涵的基基础上，能能够与自自身情况况相结合合，知道道什么适适用于自自己，什什么不适适用，如如何加以以调整。（五）实实施流程程企业如何何实施平平衡计分分卡，总总结成功功实施平平衡计分分卡企业业的经验验，可以以将平衡衡计分卡卡的实施施概括为为以下六六个步骤骤：步骤一：战略分分析中国公司司面临多多种内外外环境的的挑战，尤尤其是外外部瞬息息万变的的商业形形势，日日益激烈烈的竞争争抗衡以以及与日日俱增的的客户期期望。因因此高层层面临的的关键问问题是，如如何在充充满挑战战的动态态环境中中立于不不败之地地。管理理委员会会和项目目需要全全面分析析所有的的内外
14、部部因素，制制定清晰晰的公司司战略，在在以下领领域进行行分析、讨讨论并取取得共识识。企业生生命周期期SWOOT 分分析，即即优势、劣劣势、机机会和威威胁的分分析目标市市场的价价值定位位在我国，许许多民营营和国有有企业过过去都没没有经过过这类系系统、全全面的分分析过程程。有些些公司的的成功靠靠的是直直觉和创创业的冲冲劲，有有些则凭凭借过去去市场垄垄断的先先天优势势。然而而，随着着我国市市场的变变化和竞竞争不断断加剧，单单靠直觉觉已不可可能取得得长期成成功。这这一步骤骤的分析析过程对对这类公公司的长长期发展展十分有有益，对对有些经经理人而而言，这这可能还还是第一一次体验验系统性性的战略略分析方方法
15、，这这样的学学习对他他们今后后的职业业生涯将将影响颇颇深。步骤二：形成并并确定战战略高级管理理层(项项目组)应该基基于以上上的分析析结果，确确定公司司的愿景景、使命命和战略略。这项项活动应应用研讨讨会的形形式进行行。企业业成功的的关键环环节之一一在于：对关键键客户和和目标市市场制定定一个制制胜的价价值定位位。战略略意味着着选择。一一个公司司想包罗罗万象，什什么生意意都做，什什么顾客客都拉，到到头来只只能是一一场空，什什么都满满足不了了。大部部分公司司会选择择一个或或几个细细分市场场，让自自己的价价值定位位在特定定市场上上，并脱脱颖而出出。高级级管理层层必须能能够回答答客户的的这个问问题：我我为
16、什么么要从你你的竞争争对手那那里购买买？他们们需要考考虑应该该在哪个个领域胜胜人一筹筹：是产产品领先先、运作作优异，还还是客户户亲密度度。依据据企业性性质的不不同和企企业所处处的生命命周期阶阶段(成成长期、成成熟期、夕夕阳期),这三三种价值值定位往往往决定定了不同同的战略略目标。优秀的企企业经常常在其中中的两个个领域基基本达到到客户要要求，而而在一个个领域占占有绝对对优势。项项目组需需要根据据公司的的价值定定位确定定几年后后的战略略重点。步骤三：公司目目标的设设定在定义或或明确了了公司使使命、愿愿景和战战略之后后，高级级管理层层开始制制定公司司的战略略绩效目目标，通通常从四四个角度度展开：财务
17、、客客户、流流程、学学习和成成长。项项目组应应该把公公司战略略和平衡衡计分卡卡用两个个方式联联系起来来 ：财务和和非财务务目标领先绩绩效指标标和滞后后绩效指指标我们鼓励励高级管管理层在在开发平平衡计分分卡时运运用战略略图（见见图711）。战战略图可可以反映映出高层层对公司司战略要要素中因因果关系系的假设设。项目目组要制制定具体体的指标标、目标标值和行行动方案案，以实实现关键键目标。 最后应应该定出出每个行行动方案案的任务务，对每每一项任任务进行行跟踪，确确保落实实和执行行。这是是战略实实施的关关键环节节之一。步骤四：目标分分解项目组负负责把战战略传达达到整个个组织，并并把绩效效目标逐逐层分解解
18、到下级级单位，直直至个人人。在分分解公司司平衡计计分卡的的过程中中，要注注重构建建组织内内部的协协调统一一。如前前所述，必必须精心心设计公公司的结结构、系系统和流流程，使使它们相相互之间间协作有有方，并并适用于于公司的的战略。这这对成功功实施战战略事关关重大。各分支或或部门首首先应该该考虑公公司的战战略、目目标、指指标和目目标值，然然后把公公司目标标分解到到分支或或部门的的平衡计计分卡，并并把内部部客户的的需求包包括在内内，以建建立横向向的联系系。步骤五：建立平平衡计分分卡的部部门评价价指标体体系评价指标标体系的的选择应应该根据据不同行行业和企企业的实实际情况况，按照照企业的的战略目目标和远远
19、景来制制定。表表7112至表表7114详细细而具体体地列出出了四个个层面的的常用评评价指标标。由于于指标体体系较多多，可以以把四个个部分的的指标进进一步细细分，这这样便于于对不同同层面更更为细致致的考察察。如表表7114所示示，把内内部运作作过程的的指标根根据价值值链的不不同环节节再细分分为第二二层指标标：创新新过程、运运作过程程、售后后服务过过程，而而每一过过程中又又有不同同的具体体指标，列列为第三三层指标标。这样样，在计计算过程程中，可可以得到到创新过过程、运运作过程程和售后后服务过过程的值值，在对对这些值值进行横横向和纵纵向的比比较之后后，可以以更细致致地发现现问题产产生于哪哪个环节节。
20、这里尤其其要强调调的是，不不同的企企业可以以根据自自己的具具体情况况，选取取关键性性指标。如如美国MMetrro BBankk根据银银行的具具体情况况所选取取的评价价指标如如表7-16所所示：步骤六：将公司司与部门门平衡计计分卡向向个人延延伸并确确定权重重按照设计计部门平平衡计分分卡同样样的原理理与程序序设计个个人的平平衡计分分卡。如如表717所所示，个个人平衡衡计分卡卡包含三三个不同同层级的的衡量信信息，从从而使得得所有员员工在日日常工作作中，能能轻易看看到这些些战略目目标、测测评指标标和行动动计划。指标的权权重是指指该指标标在本层层指标中中所占的的相对其其他指标标的重要要性程度度，一般般以
21、1000%为为最高值值，对本本层指标标内的各各项指标标的重要要性程度度进行分分配。确确定权重重的一个个较为简简便和合合理的方方法就是是通过专专家打分分。专家家的组成成结构要要合理，要要有本企企业的中中高层管管理人员员、技术术人员，也也要有基基层的技技术和管管理人员员，还要要有企业业外的对对本企业业或本行行业熟悉悉的专家家，如行行业协会会的成员员、大学学或研究究机构的的成员。同同时，对对不同的的企业权权重选择择应根据据不同行行业、不不同企业业的特点点进行打打分。如如高科技技企业，技技术更新新快，因因而学习习创新成成长性指指标所占占的权重重就较大大；对大大型企业业而言如如美国通通用公司司，运作作流程的的顺畅就就显得很很重要，因因而该指指标所占占权重也也相对较较大；对对银行等等金融企企业而言言，财务务指标事事关重大大，该指指标的权权重自然然也较大大。