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1、目录平衡计分卡卡 推行行不利的的“常见病病”诊断“病例”一一： 广东省省某中型型食品，从从今年初初起，把把平衡计计分卡作作为公司司的一项项考核制制度，开开始在这这家20000人人规模、年年产值数数亿元的的食品加加工企业业内实施施，涉及及销售、人人力、行行政、质质量管理理等十个个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？。“其实，我们发现有些公司遇到的情
2、况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。“病例”二二：潘兵是是国内一一家中小小型出口口企业的的负责人人，去年年年底，在在看了一一些平衡衡计分卡卡资料后后，他认认为将引引进企业业是十分分必要的的。根据去去年公司司业务发发展，他他预计220033年出口口额增长长80000万元元应该不不是问题题，于是是他就将将增长880000万元作作为20003年年的战略略目标。并并且根据据平衡计计分卡的的要求将将这个战战略指标标层层分分解，落落实到了了各个部部门的员员工头上上。在今今年的第第一个季季度
3、，潘潘兵发现现平衡计计分卡确确实给公公司带来来了很好好的效益益，甚至至比自己己最初定定下的财财务目标标还要高高出了不不少。正正当他为为此暗暗暗高兴，认认为自己己实施平平衡计分分卡取得得了成效效的时候候，3月月份的和和5月份份伊拉克克战争，使使企业一一下子陷陷入了危危机之中中，所有有中东的的出口订订单停发发，还有有一些合合同实际际上已被被迫取消消。由于于中东业业务在他他的增长长计划中中占有最最大的比比重，所所以以现现在形势势看，今今年能增增长20000万万元就谢谢天谢地地了。在在潘先生看看来“什么卡卡也卡不不住天灾灾人祸，我我们现在在所能做做的只有有降低当当初制订订的目标标。“病例”三三：王经理
4、理所在的的电信公公司是实实施平衡衡计分卡卡已经两两年。由由于公司司规模较较大，两两年来，他他们越来来越感到到痛苦的的是，考考核数据据的收集集和整理理，每个个月不得得不派专专门好几几个人专专门来收收集和处处理数据据，而且且他们的的负担越越来越重重，甚至至现在已已经无法法按期完完成工作作。目前前公司正正着手建建立以战战略为导导向的平平衡计分分卡系统统，并准准备实施施新的系系统，加加强数据据的收集集和计算算、汇总总和报告告能力，希希望能收收到更好好的效果果。诊断分分析北京中中西智盟盟企业管管理顾问问有限公公司总顾顾问、平平衡计分分卡导向向战略管管理一一书的作作者林俊俊杰先生生对以上上三个案案例作出出
5、如下诊诊断：案例11：把“战略工工具”仅仅用用在“员工绩绩效考核核”上，希希望这种种新的业业绩考核核方式能能解决考考核和奖奖金分配配问题。这这是实施施平衡计计分卡最最常见和和明显的的错误。仅仅是是为了员员工绩效效考核而而采用平平衡计分分卡，是是本末倒倒置的做做法。如如果平衡衡计分卡卡的考核核结果只只是为了了建立相相应的薪薪酬、金金钱奖励励，甚至至像末位位淘汰等等惩罚制制度，员员工行为为会变成成以下模模式：你你考什么么，我做做什么，你你不考什什么我就就不做什什么。因因任何考考核不可可能穷尽尽所有的的工作，而而平衡计计分卡只只强调关关键绩效效指标()，所所以有些些事无人人问津的的现象势势必会经经常
6、发生生，很快快会发生生混乱的的局面。你你不得不不把一些些无指标标的工作作利用权权力强加加给员工工之时，就就是辛辛辛苦苦建建立起来来的体系系寿终正正寝之日日。由此此会引发发员工对对新系统统的不信信任，继继之便是是提出质质疑：你你的方法法和标准准不公平平，我多多干了你你为什么么不算我我的成绩绩？不论论再换什什么卡，到到此都还还会失灵灵。其次次，由于于员工都都想得到到好的结结果，不不想承认认自己做做的不好好，在制制订指标标值时，经经理和员员工还会会拼命压压低指标标，一年年到头，那那些人际际关系导导向的经经理不得得不实行行平衡主主义。企企业、经经理、员员工仍然然深陷考考核泥潭潭。针对这这种情况况，林俊
7、俊杰认为为：(11)员工工绩效管管理应以以企业组织绩绩效(战战略目标标)为出出发点和和准绳，即即员工绩绩效考核核设立哪哪些指标标、数值值的高低低都必须须以战略略为客观观标准。(2)由由于平衡衡计分卡卡只关注注“关键绩绩效指标标”()，那那些非关关键指标标(只是是相对而而言)要要靠“软”性的文文化、使使命、价价值观等等来引导导，让员员工认同同“不能只只看”的理念念；(33)金钱钱奖励和和惩罚这这种简单单的“胡萝卜卜加大棒棒”政策，不不能发挥挥员工的的所有潜潜能，反反而致使使优秀员员工的流流失。在在现代商商业环境境下，要要想真正正充分发发挥每位位员工的的能力、保保留好的的员工，要要靠关乎乎人性深深
8、层的“软性”的东西西。经常常与员工工保持对对话，对对员工提提供帮助助、辅导导、培训训，使其其能力不不断提高高，通过过员工的的发展实实现企业业的不断断发展才才是正确确的途径径。案例22：错把把年度销销售计划划当战略略；把实实施平衡衡计分卡卡当成“目标层层层分解解”那么简简单。林俊杰杰首先借借用“开车”的例子子说明年年度销售售计划、利利润指标标为什么么不是真真正的战战略。“当我们开开车前往往目的地地，我们们根据经经验判断断车的速速度，估估计几个个小时能能到达等等。这不不是战略略。战略略是什么么呢？当当我们希希望到某某地时，我我们决定定何时到到达、用用什么工工具、走走什么路路线等。当当然也可可能路上
9、上会发生生各种问问题，如如交通堵堵塞、道道路改变变、雨雪雪雾天气气、车子子抛锚等等等。所所有这些些我们都都要有预预先的分分析和相相应的准准备措施施，这才才是战略略。公司也也一样，只只根据往往年经验验对今年年销售作作个估计计不算是是公司的的战略。战战略要处处理的实实际上是是对公司司未来发发展可能能造成危危害和提提供机会会的变化化。这就就是营运运和战略略的本质质区别。战战略管理理能力强强的公司司会密切切关注内内外环境境的变化化，主动动利用机机会、避避开危机机，求得得快速发发展。作作为现代代管理者者不能靠靠后视镜镜在良好好的道路路上开车车。所以以我们说说，本案案例中，可可以说他他们还没没有真正正的战
10、略略管理。”林俊杰杰接着说说，只谈谈“目标层层层分解解”是不够够的，这这也是经经常见到到的对平平衡计分分卡实施施过程的的描述，显显然没有有摆脱考考核为导导向的思思维模式式。如果果有经验验，应该该知道建建立各种种指标间间的逻辑辑关系是是实施平平衡计分分卡过程程中非常常艰苦的的过程。“我们不妨妨把企业业比作一一个钟表表，用以以简要说说明平衡衡计分卡卡各指标标间的逻逻辑关系系及其制制订过程程的复杂杂性：员员工好比比钟表的的秒针，部部门为分分针，公公司是时时针。秒秒针推动动分针，分分针推动动时针，三三者共同同构成我我们年看看到的结结果时间间。三者者之间是是层层推推动的关关系。要要想收到到良好的的效果准
11、准确的时时间，就就要建造造精密的的齿轮传动系系统。如如果只是是将三根根针按照照自己的的愿望摆摆放，你你只能看看到一只只不会走走动的钟钟表。”“想让平衡衡计分卡卡真正发发挥作用用，就得得像造名名表一样样设计平平衡计分分卡，认认真分析析并建立立起各项项指标间间的推动动关系，使使各指标标间能够够相互推推动。否否则你的的计分卡卡不能为为你的企企业准确确计分，因因为它不不能准确确描述你你的企业业战略，也也就不能能指导企企业的每每个部门门和每个个员工的的日常活活动。用用它来实实现企业业战略目目标也只只能是梦梦想。”由于国国内企业业战略管管理能力力普遍不不够强，又又没有去去深入思思考如何何首先加加强战略略管
12、理，因因此在面面对这样样一个“完整而而严谨的的要求”时，记记者也听听到了不不少质疑疑，“我们的的企业一一直以来来就没有有什么战战略，那那是否就就不能再再使用平平衡计分分卡？”对此，林林俊杰的的回答是是：我们们应该把把实施平平衡计分分卡当作作提高战战略管理理能力的的契机，而而不是避避重就轻轻或知难难而退。中中国企业业要认真真弥补在在战略管管理方面面与跨国国企业的的“差距”，把它它当作企企业的“内功”来修炼炼，因为为没有以以内功作作基础的的任何“宝典”只能是是中看不不用的花花拳秀腿腿。诚如如一个客客户所担担心的“如果战战略错误误，平衡衡计分卡卡是否会会加速企企业的失失败”。其实实对于任任何企业业，
13、“保证做做正确的的事，再再正确地地做事”都适用用。案例33：反映映了一个个突出的的问题：评估数数据从哪哪里来。由于目目前国内内很多公公司系统统还较薄薄弱，很很多公司司可能只只有财务务管理系系统，而而没有实实施、等管理理系统，即即使实施施了上述述系统的的公司很很可能因因为使用用的不是是同一家家公司的的产品，或或上述系系统使用用的数据据库不同同，从而而为全面面实施平平衡计分分卡带来来问题。事实上上，因为为平衡计计分卡软软件只是是一个数数据采集集和报告告系统，它它建立在在其他管管理软件件的基础础之上。将将平衡计计分卡落落实到每每一个员员工身上上时，需需要不断断完善包包括各类类管理软软件在内内的数据据
14、采集系系统。同同时企业业也要树树立正确确的认识识：不要要因噎废废食，要要在建立立和完善善平衡计计分卡的的过程中中，不断断完善数数据系统统，不能能指望一一蹴而就就。诊断后后的对话话记者：平衡计计分卡为为什么常常常让员员工有一一种受伤伤的感觉觉？北京中中西智盟盟企业管管理顾问问有限公公司的总总经理任任清水：主要是是没有正正确看待待员工以以及与员员工的沟沟通不够够，不能能充分调调动基层层员工的的积极性性。实施施中的一一个很重重要的工工作就是是沟通，关关起门来来设计表表格是容容易的，但但是要得得到全体体员工的的参与和和支持，必必须与员员工充分分沟通。让让员工理理解企业业的战略略，才能能让他们们认同公公
15、司的目目标，并并为之奋奋斗。以以单纯奖奖惩为目目标的考考核容易易将员工工推到对对立的立立场，员员工只是是在压力力之下被被动工作作，无法法取得他他们发自自内心的的支持与与合作。在一份份介绍美美孚石油油是如何何成功实实施的报报道中有有这样的的描述：实施到到最后，美美孚公司司运送油油的卡车车司机都都会从他他的角度度去想战战略送油油去加油油站时会会主动了了解客户户的满意意度、客客户出现现的需求求等等，回回来报告告公司，甚甚至包括括他们的的家属每每天都开开始关注注与工作作有关的的细微变变化，比比如出错错率等等等，因为为整个公公司的这这些指标标都与每每个人的的收入挂挂钩，从从而影响响到他们们和家人人能不能
16、能考虑外外出度假假。这是是真正地地把企业业战略和和每个员员工的利利益联系系了起来来。记者：人力资资源部是是否难当当推广重重任？任清水水：是一一种战略略工具，无无论如何何，整个个公司的的战略管管理不能能只交给给一个职职能部门门来做，单单纯靠人人力资源源部门的的力量是是无法保保证平衡衡计分卡卡的实施施。应该该在成立立一个包包括公司司领导和和重要部部门经理理在内的的小组。记者：为什么么有些企企业感觉觉到设计计平衡计计分卡指指标时难难以量化化？任水清清：这反反映了企企业的设设计能力力不足，企企业管理理工具不不健全。设计能力不足，主要是因为不理解每个的含义，以及每个的优点、缺点和各个之间的相互影响。需要
17、强调的是，每个选择都要非常谨慎可能会发生破坏作用。在量化指标时，线性规划、模糊数学等方法都可以运用。记者：平衡计计分卡是是一项一一劳永逸逸的工程程吗？林俊杰杰：因为为不同的的企业有有不同的的情况，其其平衡计计分卡的的实施自自然不同同相同。即即使同一一企业在在不同的的发展阶阶段、外外界环境境的变化化，也会会有不同同的战略略，其平平衡计分分卡也需需重新设设计，所所以既不不可照搬搬，也不不能一劳劳永逸。最最好把变变革融入入企业文文化。对于多多数中国国企业，实实施平衡衡计分卡卡最好分分两步走走：首先先在组织织或战略略层面实实施，即即创建企企业战略略管理模模式，包包括企业业战略制制订、实实施与评评估系统
18、统。这一一系统可可以帮助助设计企企业层面面平衡计计分卡设设计及分分公司部门平平衡计分分卡等；其次，建建立员工工绩效管管理系统统或者叫叫战略性性人力资资源管理理系统。设设计人力力资源管管理系统统时，以以战略为为导向，从从岗位分分析与设设计开始始，就融融入平衡衡计分卡卡的概念念与方法法，目标标是把绩绩效评估估、表现现回报、员员工职业业发展、人人才评估估、梯队队计划、反反馈与教教练等方方面有机机结合，形形成所谓谓的战略略性人力力资源管管理系统统，以支支撑企业业的长远远发展。实施平衡计计分卡的的十大问问题第1个问题题：没有有高级主主管 你可能能会觉得得这个问问题很奇奇怪，但但我可不不这么想想。我也也曾
19、经考考虑过上上一个问问题是否否应被列列为第一一个问题题，但还还是得出出了否定定的结论论。即使使是开始始时没有有相关的的教育和和培训，如如果有领领导层全全力的支支持，平平衡计分分卡最终终还是会会成功的的，反之之，平衡衡计分卡卡恐怕就就难逃厄厄运了。所所以我还还是把这这个问题题列为实实施平衡衡计分卡卡的第一一个问题题。许多多平衡计计分卡要要素都是是按部就就班出现现的。首首先是解解读和转转化企业业组织的的战略；随后是是制定各各种目标标、指标标、目的的和行动动，在企企业组织织内部分分级实施施平衡计计分卡；最后，平平衡计分分卡嵌入入企业组组织管理理流程。来来自企业业组织的的高层支支持和指指导是贯贯穿整个
20、个过程的的红线。在在每一个个步骤的的结合点点上，都都需要企企业组织织高层有有力、公公开的支支持，否否则整个个进程很很快就会会停滞不不前。简简言之，在在平衡计计分卡的的发展过过程中，没没有什么么能取代代高级管管理层不不懈的、积积极的、富富有见地地的支持持。第2个问题题：缺乏乏平衡计计分卡的的教育与与培训在匆忙忙构建平平衡计分分卡的过过程中，大大多数企企业组织织都忽略略了向那那些希望望使用该该系统的的人提供供平衡计计分卡有有意义且且具体的的培训。这这种错误误决策的的代价很很快就会会表现出出来，比比如设计计不佳、使使用频率率不高、企企业组织织内部协协调性较较差等等等。开发发初期，应应有足够够的时间间
21、设计一一个综合合的平衡衡计分卡卡课程，该该课程的的内容包包括这种种观念的的背景、实实施目标标、典型型问题、成成功范例例和项目目细节等等等。第3个问题题：没有有战略没有战战略，要要实施某某项战略略管理系系统是非非常困难难的。平平衡计分分卡理论论的核心心正是企企业组织织的战略略惟此可可以指导导企业组组织所有有的行动动和决策策，确保保全体员员工上下下一心。没没有战略略也可以以开发平平衡计分分卡，但但随后它它就成为为一个关关键绩效效指标或或利益相相关者系系统，与与一个真真正的平平衡计分分卡能带带来的效效益相距距甚远。第4个问题题：没有有为平衡衡计分卡卡项目设设定目标标世界各各地的企企业组织织都体验验到
22、了平平衡计分分卡的众众多益处处，这个个理论已已经得到到广泛的的支持，成成为有效效的管理理工具。随随着其地地位和作作用得到到确认，有有些企业业组织采采用平衡衡计分卡卡仅仅是是因为这这么做似似乎是对对的。当当然，这这么做是是对的，但但这绝不不意味着着高层管管理团队队在转向向平衡计计分卡后后不必再再设定相相关的目目标。平平衡计分分卡在企企业组织织中可以以解决什什么问题题？如果果这些问问题没有有答案的的话，甚甚至更糟糟的是，根根本没有有经过深深思熟虑虑，那么么，平衡衡计分卡卡就难逃逃惨淡收收场的命命运。没没有设定定目标，往往往是因因为平衡衡计分卡卡仅仅被被作为其其他大型型变革项项目的附附加物。也也许企
23、业业组织正正在执行行某项企企业资源源计划或或顾客关关系管理理项目，管管理咨询询专家认认为平衡计分分卡应该该也包括括在这些些项目内内，而且且应马上上实施。如如果项目目没有清清晰的相相关目标标，平衡衡计分卡卡很容易易被误解解，继而而被遗忘忘以至完完全消失失。第5个问题题：时间间间隔时间间间隔无论论长短都都可能带带来平衡衡计分卡卡问题。我我们就从从较长的的时间入入手。有有些企业业组织一一定要等等到所有有的指标标都成熟熟了，数数据来源源都稳定定了，已已经获得得大量资资料以后后，才开开发平衡衡计分卡卡。平衡衡计分卡卡的一些些效益，如如团结协协作、信信息共享享、团队队学习等等，并不不需要等等到所有有指标就
24、就绪才能能获得。一一旦获得得一些关关键绩效效指标，平平衡计分分卡就可可以开始始实施。就就平衡计计分卡结结果进行行的讨论论，其价价值不会会低于一一个完整整的平衡衡计分卡卡。时间间间隔短短则是另另一个极极端。有有些企业业组织试试图在不不可思议议的短时时间内构构建平衡衡计分卡卡并投入入使用，往往往是在在聘请了了咨询顾顾问以后后，企业业组织就就压缩准准备时间间。他们们认为，专专家们的的经验和和方法足足够提供供一个即即用型的的完整的的平衡计计分卡。毫毫无疑问问，随着着平衡计计分卡技技术的发发展，实实务工作作者可资资参考的的各种文文献越来来越丰富富，各企企业组织织用于开开发平衡衡计分卡卡的时间间的确大大为
25、缩减减了。但但无论如如何，要要构建一一个综合合各种因因果关系系链、联联系各种种不同指指标以全全面表述述战略的的平衡计计分卡，不不可能一一夜之间间就可以以完成，也也不应该该一夜之之间就完完成。在在战略、战战略转化化、设计计各种目目标、指指标和目目的等方方面都达达成一致致，需要要付出不不小的努努力。只只有在企企业组织织花费了了足够的的时间将将相关的的问题进进行对话话和讨论论，实现现从理论论到实践践的过渡渡时，才才可以取取得最佳佳的效果果。这同同时也有有助于设设计各种种具有创创新性的的新指标标和解决决方案。第6个问题题：一贯贯的管理理模式顾名思思义，平平衡计分分卡代表表着企业业组织平平衡的新新范式：
26、平衡内内外部利利益相关关者的需需要、平平衡短期期机会与与长期价价值创造造的关系系、平衡衡绩效的的滞后指指标与前前置指标标之间的的关系，当当然还要要平衡财财务指标标与非财财务指标标之间的的关系。有有一个例例证可以以验证平平衡计分分卡开发发的不成成熟性：许多企企业组织织一方面面积极提提升经过过平衡的的指标，同同时它们们的奖励励行为又又明确反反映出评评价标准准的失衡衡，既要要设法通通过平衡衡计分卡卡进行管管理，又又只根据据短期的的财务绩绩效就奖奖励高层层管理人人员。这这样的做做法传递递出一个个很明白白的信息息：我们们口头上上说非财财务指标标很重要要，但心心里都清清楚钱才才是最重重要的。许许多企业业组
27、织都都会这样样，一方方面声称称是团队队的一致致协作带带来的成成功，另另一方面面对员工工做嘉奖奖的依据据却又是是个人绩绩效。有有效地使使用平衡衡计分卡卡，就意意味着实实实在在在地开发发并投身身于与平平衡计分分卡内在在整体目目标相一一致的管管理流程程。第7个问题题：没有有新指标标为了执执行管理理层最新新的决策策和指令令，基层层团队将将原来一一直在使使用的一一些绩效效指标照照搬照套套到平衡衡计分卡卡的四个个维度上上，然后后就想当当然地认认为自己己已经设设计了一一个全新新的平衡衡计分卡卡。几个个月的报报告之后后，这些些团队难难免会质质疑平衡衡计分卡卡是否有有必要存存在，因因为所有有的结果果几乎还还是跟
28、以以前一样样。许多多描述企企业组织织战略的的指标可可能是现现成的，但但在大多多数情况况下仍然然需要补补充新的的、创新新性的指指标，以以确保战战略的实实施。第8个问题题：术语语问题设想一一下一个个唱诗班班有不同同的歌曲曲集，一一个球队队有200个不同同的比赛赛方案，这这难免会会在比赛赛和演出出时出现现差错和和麻烦。平平衡计分分卡也一一样。如如果要用用指标指指导企业业组织内内部的变变革，就就要确保保大家有有共同语语言。我我曾经参参加过一一些会议议，会上上就平衡衡计分卡卡方案的的讨论就就花了数数月的时时间。如如果进程程忽然变变得停滞滞不前的的话，显显然是因因为与会会者的讨讨论南辕辕北辙。要要把战略略
29、转化为为各种指指标就已已经很困困难了，如如果表现现的手法法都不能能取得一一致，那那实在是是让人沮沮丧。第9个问题题：平衡衡计分卡卡的使用用缺乏层层次有些小小规模的的公司或或者是企企业组织织的业务务经营单单位，只只需要一一个平衡衡计分卡卡，就足足以对全全体员工工的绩效效进行有有效管理理。但具具备一定定规模的的企业组组织，如如果希望望取得预预期效果果，就必必须从上上到下分分级采用用平衡计计分卡。在在第一线线工作的的员工，游游离在企企业组织织的战略略核心以以外，如如果让他他们使用用高层次次的平衡衡计分卡卡，就得得不到多多少学习习和激励励的机会会，对他他们的日日常工作作不会有有多大的的帮助。第10个问
30、问题：与与管理程程序缺乏乏成熟的的联系成功的的平衡计计分卡需需要从评评价系统统到战略略管理系系统之间间完成一一次自然然的渐进进式的过过渡。通通过将平平衡计分分卡纳入入预算、报报酬等管管理体系系，企业业组织可可以充分分发掘这这种动态态管理模模式的潜潜能，但但试图盲盲目加快快其中的的步骤是是不成熟熟的做法法，可能能造成推推行动力力也大幅幅度减弱弱。如果果平衡计计分卡与与报酬挂挂钩受到到指责的的话，员员工和管管理人员员首先会会归咎于于平衡计计分卡的的内在缺缺陷，而而不是考考虑如何何恰当地地承担起起设计不不当的责责任。本文作者系系平衡衡计分卡卡战略经经营时代代的管理理系统一一书的作作者。摘要：平衡衡记
31、分卡卡突破了了传统的的以财务务为核心心的计量量评价体体系，把把组织的的战略目目标与实实现的过过程联系系起来，把把企业当当前的业业绩与未未来的获获利能力力联系起起来，通通过评价价体系使使企业的的组织行行为与企企业的战战略目标标保持一一致。信息时代的的业绩评评价工具具：平衡衡记分卡卡邓为民在信息时代代业绩评评价至关关重要。平平衡记分分卡是适适应信息息时代的的新兴业业绩计量量工具，它它突破了了传统的的以财务务为核心心的计量量评价体体系，把把组织的的战略目目标与实实现的过过程联系系起来，把把企业当当前的业业绩与未未来的获获利能力力联系起起来，通通过评价价体系使使企业的的组织行行为与企企业的战战略目标标
32、保持一一致。平平衡记分分卡从四四个方面面构建企企业的业业绩评价价体系：财务方方面、客客户方面面、内部部经营过过程、学学习和成成长方面面。这四四个方面面分别用用一系列列的指标标来描述述，各个个指标与与企业的的信息系系统集成成，四个个方面的的指标通通过因果果关系联联系，构构成一个个完成的的评价考考核的整整体。本本文最后后通过实实例介绍绍了平衡衡记分卡卡的实施施过程。关键词 平平衡记分分卡 业业绩评价价 建立立与实施施人类已经进进入了信信息时代代，在信信息时代代，顾客客需求多多样化，市市场对产产品质量量、性能能要求更更高，产产品的寿寿命周期期越来越越短，产产品更新新换代加加速；生生产的由由大批量量生
33、产转转向多品品种小批批量的生生产模式式，由于于信息技技术和通通讯技术术的发展展，竞争争日益变变得全球球化。“不能衡衡量就不不能管理理”。传统统的财务务指标衡衡量方法法捉襟见见肘，它它只能反反映过去去的情况况而无法法对企业业未来的的发展与与获利能能力做出出评价。在在新的环环境下，企企业如何何制定业业绩评价价体系，如如何通过过业绩评评价体系系把组织织和人员员的行为为引向企企业的战战略目标标是一个个艰巨的的任务。看作一个项项目，采采用项目目管理技技术对加加工过程程实行从从计划、执执行、跟跟踪到过过程控制制的管理理；达到到合理利利用行业业制造资资源、快快速响应应客户需需求以最最终提高高行业市市场竞争争
34、能力的的目的。一 平衡记记分卡()针对新的环环境下的的业绩评评价问题题，美国国著名的的管理大大师卡普普兰和复复兴方案案国际咨咨询企业业总裁诺诺顿在总总结了十十二家大大型企业业的业绩绩评价体体系的成成功经验验的基础础上，提提出平衡衡记分卡卡这一划划时代的的战略管管理业绩绩评价工工具。平平衡记分分卡是一一种以信信息为基基础的管管理工具具，分析析哪些是是完成企企业使命命的关键键成功因因素以及及评价这这些关键键成功因因素的项项目，并并不断检检查审核核这一过过程，以以把握绩绩效评价价促使企企业完成成目标。平平衡记分分卡为企企业管理理人员提提供了一一个全面面的框架架。它把把企业的的使命和和战略转转变为目目
35、标和衡衡量方法法，这些些目标和和衡量方方法分为为四个方方面：财财务，客客户，内内部经营营过程和和学习和和成长。该该记分卡卡提供一一个框架架，一种种语言，以以传播使使命和战战略。它它利用衡衡量结构构来把驱驱动当前前和未来来成功的的因素告告诉员工工。通过过阐明组组织想要要获得的的结果和和这些结结果的使使然因素素，企业业管理者者能够汇汇集全组组织的员员工的能能力本领领和具体体知识来来实现企企业长期期的目标标。记分分卡的四四个方面面使一种种平衡得得以建立立，这就就是兼顾顾短期和和长期目目标、理理想的结结果和结结果的绩绩效驱动动因素、硬硬的客观观目标和和较软的的主观目目标。（一）平衡衡记分卡卡的四个个方
36、面财务方面：经营单单位财务务方面的的评价虽虽然具有有局限性性但已经经很成熟熟。平衡衡记分卡卡保留了了财务方方面的指指标，它它能显示示已经采采取的行行动的容容易计量量的结果果。财务务绩效衡衡量方法法显示企企业的战战略及其其实施和和执行是是否正在在为最终终经营结结果的改改善做出出贡献。常常见的指指标包括括：资产产负债率率、流动动比率、速速动比率率、应收收账款周周转率、存存货周转转率、资资本金利利润率、销销售利税税率等。客户方面：在记分分卡的客客户方面面，管理理者们确确认了其其经营单单位将竞竞争的客客户和市市场部分分，以及及这些目目标部分分中对本本单位绩绩效的衡衡量方法法。这些些衡量包包括客户户的满
37、意意程度、对对客户的的挽留、获获取新的的客户、获获利能力力和在目目标市场场上所占占的份额额。内部经营过过程方面面：内部部经营过过程衡量量方法所所重视的的是对客客户满意意程度和和实现组组织财务务目标影影响最大大的那些些内部过过程。传传统方法法试图监监督和改改进现有有的经营营过程，它它们所重重视的仍仍然是改改善现有有过程。平平衡记分分卡方法法把革新新过程引引入到内内部经营营过程之之中，为为获得长长期的财财务成功功，可能能要求企企业创造造全新的的产品和和服务。以以满足现现有和未未来目标标客户的的需求。这这些过程程能够创创造未来来企业的的价值，推推动未来来企业的的财务绩绩效。对对于许多多企业来来说，管
38、管理好现现有的产产品开发发过程或或者挖掘掘潜力以以招徕全全新的客客户类型型，这种种能力对对于未来来的经济济业绩来来说，同同高效、一一贯和敏敏锐地管管理好现现有的经经营过程程相比，可可能更为为重要。学习和成长长方面：这方面面确认创创造长期期的成长长和改善善就必须须建设的的基础设设施。组组织的学学习和成成长有三三个主要要的来源源：人才才、系统统和组织织程序。平平衡记分分卡前三三个方面面的目标标一般会会揭示人人才、系系统和程程序的现现有能力力和实现现突破性性绩效所所必需的的能力之之间的巨巨大差距距。为了了弥补这这些差距距，企业业必须投投资，以以使员工工获得新新的技能能，加强强信息技技术及系系统，并并
39、理顺组组织的程程序和日日常工作作。这些些目标将将在平衡衡记分卡卡的学习习和成长长方面得得到阐明明。（二）平衡衡记分卡卡中的因因果关系系一份好的平平衡记分分卡应当当全面反反映企业业的战略略。它应应该确认认和阐明明对评价价结果和和这些结结果的绩绩效使然然因素之之间的因因果关系系。被选选中列入入平衡记记分卡业业绩评价价体系每每一项评评价方法法都应当当是因果果关系链链的组成成部分。该该链条把把经营单单位的战战略的含含义传达达给企业业各级组组织。平平衡记分分卡还应应当具有有衡量结结果和绩绩效使然然因素的的混合。光光有衡量量结果而而没有绩绩效使然然因素，则则无法说说明怎样样才能取取得结果果。这些些结果还还
40、不能及及时显示示，战略略是否正正在成功功地实施施。如果果只有绩绩效使然然因素，虽虽然可能能会使经经营单位位实现短短期操作作上的改改进。但但是却不不能显示示，这些些改进是是否已被被转化为为对现有有和新客客户业务务的扩大大，并最最终转化化为财务务绩效的的提高，即即达到既既定的目目标。出出色的平平衡记分分卡应该该把经营营单位战战略的结结果(滞滞后指标标)和绩绩效使然然因素(先行指指标)适适当地结结合起来来。图1 平衡衡记分卡卡的因果果关系图图平衡记分卡卡通过因因果关系系提供了了把战略略转化成成可操作作内容的的一个框框架。根根据因果果关系，对对企业的的战略目目标进行行划分，可可以造出出实现企企业战略略
41、目标的的几个子子目标，这这些子目目标是各各个部门门的目标标，同样样各中级级目标或或者评价价指标可可以根据据因果关关系继续续细分直直至最终终形成可可以指导导个人行行动的绩绩效指标标和目标标。例如如：利用用资本回回报率可可以是财财务方面面的一项项记分卡卡衡量方方法。这这一方法法的使然然因素可可能是现现有客户户重复购购买和购购买量的的增加，而而这又是是由于客客户青睐睐程度高高。因此此，客户户满意度度被纳入入平衡记记分卡的的客户方方面。因因为预计计它将对对资本回回报率产产生很大大影响。但但是，组组织如何何才能获获得客户户的青睐睐呢？对对客户偏偏好的分分析结果果可能会会显示，客客户很重重视产品品按时交交
42、付和高高质量。因因此，准准时交付付率和质质量的提提高预计计将导致致客户青青睐度的的上升，准准时交付付率和质质量指标标被纳入入记分卡卡的内部部经营过过程方面面。而要要提高准准时交付付率，则则需要在在企业内内部经营营过程方方面进行行一系列列的改善善，包括括对于各各种流程程的重组组与优化化，采用用计算机机信息系系统等；要提高高质量只只需要加加强全面面质量管管理；而而要从根根本上提提高准时时交付率率和质量量，则是是需要组组织和员员工的学学习来实实现，只只有提高高质量和和准时交交付率的的各种方方法作为为一种制制度或者者形成员员工自发发的行为为时，才才可以说说，这个个企业时时有生命命力的，企企业的长长远活
43、力力能力才才有保障障。 建立平衡记记分卡步步骤建立平衡记记分卡的的关键在在于企业业内部就就战略问问题达成成共识，并并弄清楚楚如何把把一个部部门的使使命和战战略转换换成经营营目标和和评估手手段。平平衡记分分卡的制制定开始始于企业业战略，所所以它反反应的是是企业高高级主管管班子的的集体智智慧和能能力，如如果没有有高级主主管的积积极参与与，就不不应该制制定平衡衡记分卡卡。制定定平衡记记分卡通通常包括括以下步步骤：（1） 为为平衡记记分卡计计划确定定目标，选选择设计计人员 在企业业高层就就制定平平衡记分分卡达成成共识并并获得支支持。企企业高层层应明确确平衡记记分卡的的主要意意图并在在认识上上取得一一致
44、。企企业高层层应该确确定一个个能够担担当起平平衡记分分卡总体体设计的的重任的的人选。（2） 选选择适当当的企业业部门 设计人人员必须须确定出出适宜于于实行最最高级别别的平衡衡记分卡卡的业务务部门。最最初的平平衡记分分卡过程程最好从从一个具具有战略略意义的的业务部部门开始始，这个个业务部部门的活活动最好好贯穿企企业的整整个工作作流程创新新、经营营、营销销、销售售和服务务。这样样一个下下属业务务部门应应有自己己的产品品和客户户、销售售和流通通渠道和和生产设设施。同同时，该该部门应应容易制制订全面面对务业业绩评估估手段，且且不涉及及同企业业其它部部门的开开支和产产品与劳劳务转让让价格问问题。确确定该
45、部部门同其其它业务务部门的的关系，使使该部门门面临的的机遇和和受到的的限制明明朗化。（3） 就就该部门门的战略略目标达达成共识识 设计计人员通通过对部部门的全全面了解解，帮助助部门管管理人员员理解企企业的战战略目标标并了解解它们对对平衡记记分卡的的评估手手段的建建议，解解答它们们提出的的问题。在在充分交交流的基基础上，确确定企业业的战略略目标。确确定战略略目标是是一个重重复的过过程，通通常需要要经过反反复的讨讨论才能能最终确确定。（4） 选选择和设设计评估估手段 该阶段段主要包包括以下下要点：对于每每个目标标设计能能够最佳佳实现和和传达这这种目标标意图的的评估手手段；对对每一种种评估手手段，找
46、找到必要要的信息息源和为为获得这这种信息息而采取取必要的的行动；对于每每一目标标的评价价体系之之间的相相互影响响以及与与其它目目标的评评价体系系的影响响进行评评估。（5） 制制定实施施计划 以实施施平衡记记分卡目目标部门门的下属属部门为为单位，成成立实施施小组。各各实施小小组确定定平衡记记分卡的的目标并并制定实实施计划划。该计计划包括括如何把把评估手手段同数数据库和和信息体体联系起起来，负负责在企企业内部部传播平平衡记分分卡，并并帮助下下级下放放权利的的部门制制定实施施计划。直直至完全全建立一一个全新新的执行行信息制制度。（6） 通通过最终终的实施施计划，把把平衡记记分卡融融入企业业的管理理制
47、度并并发挥作作用。制定平衡记记分卡一一般持续续3月的的时间。在在制定过过程之中中，主管管人员可可以有充充分的时时间考虑虑平衡记记分卡和和战略、信信息制度度以及最最重要的的管理过过程之间间形成和和演变。制制定平衡衡记分卡卡的过程程，也就就是企业业目标在在组织中中进行传传播的过过程，如如果能够够让企业业的各级级员工参参与到记记分卡的的制定上上来，将将有助于于战略目目标的推推广和得得到员工工的认同同。实施平衡记记分卡的的例子罗克沃特企企业是在在水下工工程建筑筑业中处处于全球球领先地地位的企企业。880年代代，水下下建筑行行业竞争争特别激激烈，一一些小企企业退出出了该行行业，一一些大的的石油企企业客户
48、户希望与与自己的的供货商商发展长长期的合合作伙伴伴关系，而而不根据据价格选选择供货货商。企业制定了了远景规规划：“我们应应向顾客客提供最最高的安安全，并并在质量量标准方方面处于于行业领领先地位位。” 该远远景规划划分解为为五个战战略目标标：超出出顾客预预期和需需要的服服务；高高水平的的顾客满满意度；安全、设设备可靠靠性、灵灵敏性和和成本效效率的不不断提高高；高质质量雇员员；实现现股东预预期。罗罗克沃特特企业又又把远景景规划和和战略目目标转化化成平衡衡记分卡卡的四套套绩效测测评指标标。 图2 罗克克沃特企企业的平平衡记分分卡指标标（1） 财财务指标标： 包包含三个个对股东东很重要要的指标标。资本本报酬率率和现金金流反映映了对短短期结果果的偏好好；预测测可靠度度表明了了母企业业希望减减少由于于业绩的的预期外外波动而而引起的的历史不不确定