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1、基于平衡计分卡的绩效考核设计方案 第40页基于平衡计分卡的绩效考核设计方案前言我国医院的的绩效管管理是伴伴随着国国家经济济体制以以及医疗疗体制的的改革而产产生并不不断发展展的。但但近年来来，随着着医药卫卫生体制制改革的的不断深深入,医院绩绩效考核核评价在在医院经经营管理理中越来来越占据据重要地地位,在提高高医院竞竞争力、改改善工作作质量等等方面也也发挥越越来越重重要的作作用。利利用平衡衡计分卡卡设计科科学合理理的医院院关键绩绩效考核核评价指指标体系系,是促进进公立医医院实现现“坚持公公益性,提高积积极性”目标的的重要手手段。新医改方案案为公立立医院提提出指导导思想,即公立立医院要要坚持维维护公
2、益益性和社社会效益益原则,以病人人为中心心,优化服服务流程程,规范用用药、检检查和医医疗行为为。推进进公立医医院补偿偿机制改改革,逐步将将公立医医院补偿偿由服务务收费、药药品加成成收入和和财政补补助三个个渠道改改为服务务收费和和财政补补助两个个渠道。改改革人事事制度,完善分分配激励励机制,推行聘聘用制度度和岗位位管理制制度,严格工工资总额额管理,实行以以服务质质量及岗岗位工作作量为主主的综合合绩效考考核和岗岗位绩效效工资制制度,有效调调动医务务人员的的积极性性。依据上述指指导思想想,采用平平衡记分分卡的方方法,医院应应按照财财务、顾顾客、内内部运营营、学习习与发展展四个维维度来理理清医院院的战
3、略略规划管管理流程程,并通过过对战略略重点的的分解,进而确确定医院院的战略略目标。绩效管理是是一个复复杂的系系统工程程,其涉及及医院管管理的各各个环节节,需要整整个管理理团队的的通力协协作。绩绩效沟通通贯穿于于绩效管管理的全全过程,对绩效效管理的的成败起起决定性性作用,是实现现绩效改改进和绩绩效目标标的重要要手段。医医院绩效效评价是是为医院院实现战战略目标标服务的的,其具体体评价内内容必须须随医院院战略的的变化而而调整。个个别部门门和少数数岗位应应该根据据部门的的实际特特点以及及环境的的变化保保持适时时调整。绩绩效管理理是一个个循环的的全过程程,绩效考考核指标标体系的的设计应应根据绩绩效考评评
4、实施中中遇到的的问题和和绩效考考评结果果的反馈馈作出适适当调整整。在制定绩效效考核指指标标准准时,数据需需要通过过医院信信息系统统获取;绩效考考核评价价内容大大部分来来源于信信息系统统的收集集统计,因此做做好绩效效考核必必须不断断完善医医院信息息系统。加加强医院院的信息息化建设设,充分利利用信息息系统的的支持降降低管理理成本,提高管管理效率率,使医院院绩效管管理更加加科学、规规范。目录一、平衡计计分卡简简介11.1 平平衡计分分卡的基基本内容容11.2 平平衡记分分卡的设设计方面面11.3 平平衡计分分卡详解解21.4 平平衡计分分卡的优优点3二、绩效考考核简介介42.1 绩绩效考核核的应用用
5、42.2 绩绩效考核核的概念念4三、引入平平衡计分分卡的可可行性分分析5四、平衡计计分卡指指标创建建和量化化74.1平衡衡计分卡卡的指标标74.1.11指标的的选定遵遵循原则则74.1.22指标库库的设立立来源774.2 对对医院平平衡计分分卡四个个维度分分析及设设计绩效效评价指指标7五、绩效考考核和奖奖金分配配方案1105.1 成成本核算算105.2 奖奖金分配配18六、附件224一、平衡计计分卡简简介实际上，平平衡计分分卡方法法打破了了传统的的只注重重财务指指标的业业绩管理理方法。平平衡计分分卡认为为，传统统的财务务会计模模式只能能衡量过过去发生生的事情情（落后后的结果果因素），但但无法评
6、评估组织织前瞻性性的投资资（领先先的驱动动因素）。在在工业时时代，注注重财务务指标的的管理方方法还是是有效的的。但在在信息社社会里，传传统的业业绩管理理方法并并不全面面的，组组织必须须通过在在客户、供供应商、员员工、组组织流程程、技术术和革新新等方面面的投资资，获得得持续发发展的动动力。正正是基于于这样的的认识，平平衡计分分卡方法法认为，组组织应从从四个角角度审视视自身业业绩：学学习与成成长、业业务流程程、顾客客、财务务。平衡计计分卡“平衡什什么” ：平衡衡计分卡卡反映了了财务、非非财务衡衡量方法法之间的的平衡，长长期目标标与短期期目标之之间的平平衡，外外部和内内部的平平衡，结结果和过过程平衡
7、衡，管理理业绩和和经营业业绩的平平衡等多多个方面面。所以以能反映映组织综综合经营营状况，使使业绩评评价趋于于平衡和和完善，利利于组织织长期发发展。平衡计分卡卡框架1.1 平平衡计分分卡的基基本内容容平衡计计分卡中中的目标标和评估估指标来来源于组组织战略略，它把把组织的的使命和和战略转转化为有有形的目目标和衡衡量指标标。BSSC中客客户方面面，管理理者们确确认了组组织将要要参与竞竞争的客客户和市市场部分分，并将将目标转转换成一一组指标标。如市市场份额额、客户户留住率率、客户户获得率率、顾客客满意度度、顾客客获利水水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报
8、的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的
9、实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。1.2 平平衡记分分卡的设设计方面面平衡记记分卡的的设计包包括四个个方面：财务角角度、顾顾客角度度、内部部经营流流程、学学习和成成长。这这几个角角度分别别代表企企业三个个主要的的利益相相关者：股东、顾顾客、员员工每个个角度的的重要性性取决于于角度的的本身和和指标的的选择是是否与公公司战略略相一致致。其中中每一个个方面，都都有其核核心内容容：第一、财务务层面财务业业绩指标标可以显显示企业业的战略略及其实实施和执执行是否否
10、对改善善企业盈盈利做出出贡献。财财务目标标通常与与获利能能力有关关，其衡衡量指标标有营业业收入、资资本报酬酬率、经经济增加加值等，也也可能是是销售额额的迅速速提高或或创造现现金流量量。第二、客户户层面在平衡衡记分卡卡的客户户层面，管管理者确确立了其其业务单单位将竞竞争的客客户和市市场，以以及业务务单位在在这些目目标客户户和市场场中的衡衡量指标标。客户户层面指指标通常常包括客客户满意意度、客客户保持持率、客客户获得得率、客客户盈利利率，以以及在目目标市场场中所占占的份额额。客户户层面使使业务单单位的管管理者能能够阐明明客户和和市场战战略，从从而创造造出出色色的财务务回报。第三、内部部经营流流程层
11、面面在这一一层面上上，管理理者要确确认组织织必须擅擅长的关关键的内内部流程程，这些些流程帮帮助业务务单位提提供价值值主张，以以吸引和和留住目目标细分分市场的的客户，并并满足股股东对卓卓越财务务回报的的期望。第四、学习习与成长长层面它确立立了企业业要创造造长期的的成长和和改善就就必须建建立的基基础框架架，确立立了目前前和未来来成功的的关键因因素。平平衡记分分卡的前前三个层层面一般般会揭示示企业的的实际能能力与实实现突破破性业绩绩所必需需的能力力之间的的差距，为为了弥补补这个差差距，企企业必须须投资于于员工技技术的再再造、组组织程序序和日常常工作的的理顺，这这些都是是平衡记记分卡学学习与成成长层面
12、面追求的的目标。如如员工满满意度、员员工保持持率、员员工培训训和技能能等，以以及这些些指标的的驱动因因素。最好的的平衡一一记分卡卡不仅仅仅是重要要指标或或重要成成功因素素的集合合。一份份结构严严谨的平平衡记分分卡应当当包含一一系列相相互联系系的目标标和指标标，这些些指标不不仅前后后一致，而而且互相相强化。例例如，投投资回报报率是平平衡记分分卡的财财务指标标，这一一指标的的驱动因因素可能能是客户户的重复复采购和和销售量量的增加加，而这这二者是是客户的的满意度度带来的的结果。因因此，客客户满意意度被纳纳入记分分卡的客客户层面面。通过过对客户户偏好的的分析显显示，客客户比较较重视按按时交货货率这个个
13、指标，因因此，按按时交付付程度的的提高会会带来更更高的客客户满意意度，进进而引起起财务业业绩的提提高。于于是，客客户满意意度和按按时交货货率都被被纳入平平衡记分分卡的客客户层面面。而较较佳的按按时交货货率又通通过缩短短经营周周期并提提高内部部过程质质量来实实现，因因此这两两个因素素就成为为平衡记记分卡的的内部经经营流程程指标。进进而，企企业要改改善内部部流程质质量并缩缩短周期期的实现现又需要要培训员员工并提提高他们们的技术术，员工工技术成成为学习习与成长长层面的的目标。这这就是一一个完整整的因果果关系链链，贯穿穿平衡记记分卡的的四个层层面。平衡记记分卡通通过因果果关系提提供了把把战略转转化为可
14、可操作内内容的一一个框架架。根据据因果关关系，对对企业的的战略目目标进行行划分，可可以分解解为实现现企业战战略目标标的几个个子目标标，这些些子目标标是各个个部门的的目标，同同样各中中级目标标或评价价指标可可以根据据因果关关系继续续细分直直至最终终形成可可以指导导个人行行动的绩绩效指标标和目标标。1.3 平平衡计分分卡详解解BSC是一一套从四四个方面面对公司司战略管管理的绩绩效进行行财务与与非财务务综合评评价的评评分卡片片，不仅仅能有效效克服传传统的财财务评估估方法的的滞后性性、偏重重短期利利益和内内部利益益以及忽忽视无形形资产收收益等诸诸多缺陷陷，而且且是一个个科学的的集公司司战略管管理控制制
15、与战略略管理的的绩效评评估于一一体的管管理系统统，其基基本原理理和流程程简述如如下：（1）以组组织的共共同愿景景与战略略为内核核，运用用综合与与平衡的的哲学思思想，依依据组织织结构，将将公司的的愿景与与战略转转化为下下属各责责任部门门（如各各事业部部）在财财务（FFinaanciial）、顾顾客（CCusttomeer）、内内部流程程（Innterrnall Prroceessees）、创创新与学学习（IInnoovattionn & Leaarniing）等等四个方方面的系系列具体体目标（即即成功的的因素），并并设置相相应的四四张计分分卡。（2）依据据各责任任部门分分别在财财务、顾顾客、内内
16、部流程程、创新新与学习习等四种种计量可可具体操操作的目目标，设设置对应的的绩效评评价指标标体系，这这些指标标不仅与与公司战战略目标标高度相相关，而而且是以以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。（3）由各各主管部部门与责责任部门门共同商商定各项项指标的的具体评评分规则则。一般般是将各各项指标标的预算算值与实实际值进进行比较较，对应应不同范范围的差差异率，设设定不同同的评分分值。以以综合评评分的形形式，定定期（通通常是一一个季度度）考核核各责任任部门在在财务、顾顾客、内内部流程程、创新新与
17、学习习等四个个方面的的目标执执行情况况，及时时反馈，适适时调整整战略偏偏差，或或修正原原定目标标和评价价指标，确确保公司司战略得得以顺利利与正确确地实行行。1.4 平平衡计分分卡的优优点平衡计计分卡不不仅是一一种管理理手段，也也体现了了一种管管理思想想，就是是：（1）只只有量化化的指标标才是可可以考核核的；必必须将要要考核的的指标进进行量化化。（2）组组织愿景景的达成成要考核核多方面面的指标标，不仅仅是财务务要素，还还应包括括客户、业业务流程程、学习习与成长长。自平平衡计分分卡方法法提出之之后，其其对企业业全方位位的考核核及关注注企业长长远发展展的观念念受到学学术界与与企业界界的充分分重视，许
18、许多企业业尝试引引入平衡衡计分卡卡作为企企业管理理的工具具。实施平平衡计分分卡的管管理方法法主要有有以下优优点：（1）克克服财务务评估方方法的短短期行为为；（2）使使整个组组织行动动一致，服服务于战战略目标标；（3）能能有效地地将组织织的战略略转化为为组织各各层的绩绩效指标标和行动动；（4）有有助于各各级员工工对组织织目标和和战略的的沟通和和理解；（5）利利于组织织和员工工的学习习成长和和核心能能力的培培养；（6）实实现组织织长远发发展；（7）通过过实施BBSC，提提高组织织整体管管理水平平。二、绩效考考核简介介绩效考核也也称成绩绩或成果果测评，绩绩效考核核是企业业为了实实现生产产经营目目的，
19、运运用特定定的标准准和指标标，采取取科学的的方法，对对承担生生产经营营过程及及结果的的各级管管理人员员完成指指定任务务的工作作实绩和和由此带带来的诸诸多效果果做出价价值判断断的过程程2.1 绩绩效考核核的应用用绩效考核的的应用重重点在薪薪酬和绩绩效的结结合上。薪薪酬与绩绩效在人人力资源源管理中中，是两两个密不不可分的的环节。在在设定薪薪酬时，一一般已将将薪酬分分解为固固定工资资和绩效效工资，绩绩效工资资正是通通过绩效效予以体体现，而而对员工工进行绩绩效考核核也必须须要表现现在薪酬酬上，否否则绩效效和薪酬酬都失去去了激励励的作用用。2.2 绩绩效考核核的概念念绩效考核是是一项系系统工程程，涉及及
20、到战略略目标体体系及其其目标责责任体系系、指标标评价体体系、评评价标准准及评价价方法等等内容，其其核心是是促进企企业获利利能力的的提高及及综合实实力的增增强，其其实质是是做到人人尽其才才，使人人力资源源作用发发挥到极极致。明确这个概概念，可可以明确确绩效考考核的目目的及重重点。企企业制定定了战略略发展的的目标，为为了更好好的完成成这个目目标需要要把目标标分阶段段分解到到各部门门各人员员身上，也也就是说说每个人人都有任任务。绩绩效考核核就是对对企业人人员完成成目标情情况的一一个跟踪踪、记录录、考评评。绩效考核：收集、分分析、传传递有关关个人在在其工作作岗位上上的工作作行为、表表现和工工作结果果等
21、方面面信息的的过程。绩效考核是是检测产产品结果果和顾客客需求的的满意程程度。国内许多企企业实行行的绩效效考核，其其实只是是绩效管管理中的的一个环环节。完完整的绩绩效管理理应当是是一个循循环流程程，包括括绩效目目标制订订、绩效效辅导、绩绩效考核核和绩效效激励等等内容。两两者最大大的不同同在于，绩绩效考核核是在年年底对过过去绩效效情况的的回顾，甚甚至有些些公司是是到了年年底才匆匆忙制订订了考核核的标准准、条款款和权重重，针对的的是点；而绩绩效管理理则是向向前看，侧侧重过程程，通常常需要一一年时间间完成整整个流程程。有新观点认认为：绩绩效考核核是计算算企业的的合力的的过程。通通过一定定的手段段衡量出
22、出哪些因因素推动动企业发发展，哪哪些因素素制约企企业发展展。从而而找到平平衡点，以以达到企企业和谐谐发展的的目的。三、引入平平衡计分分卡的可可行性分分析目前，我国国很多医医院采取取隐式的的战略管管理模式式，即医医院发展展战略只只存在于于院长的的头脑中中，并依依靠个人人的魅力力来进行行管理，有有些医院院甚至根根本没有有对未来来发展进进行规划划。这种种战略管管理是通通过医院院各职能能部门的的活动以以隐式演演进，如如果听任任各部门门自行其其事，则则将不可可避免的的依从于于其业务务性质和和负责人人兴趣的的驱使而而各自为为政。这这些部门门各自为为政的集集合却极极少是医医院的最最佳战略略。平衡计分卡卡的实
23、施施有利于于完善医医院发展展战略，并并可将战战略与绩绩效管理理系统联联系起来来。平衡衡计分卡卡有利于于医院改改善内部部运营，使使医院的的管理聚聚焦在战战略实施施上。它它要求管管理者主主动去思思考如何何完善医医院内部部运营以以实现战战略目标标，帮助助医院有有目的地地去实现现内部运运作的规规范化，制制定综合合的、循循序渐进进的内部部运营变变革步骤骤。同时时，平很很积分卡卡要求医医院主动动根据内内部运营营情况设设置考核核指标，选选择那些些能直接接驱动战战略目标标的内部部运营指指标作为为绩效考考核管理理监控点点。通过过指标的的分解，将将这些内内部运作作关键控控制点的的责任落落实到与与其有关关的部门门与
24、员工工，通过过日常的的指导与与反馈、考考核来引引导医院院各部门门和员工工的行为为，确保保他们自自觉地按按照事先先制定好好的运营营规则行行事。新医改实施施以来，由由于人口口因素及及经济的的快速发发展，医医疗服务务市场容容量不断断扩大，公公立医院院面临新新的产业资本本的巨大大冲击，将将面临激激烈的市市场竞争争。但是是作为政政府举办办的非盈盈利性医医院，享享受政府府给与的的财政补补助、享享受相应应相应的的税收优优惠政策策等国家家宏观政政策的扶扶助与扶扶持，是是国家城城镇职工工基本医医疗保险险的首选选定点医医疗机构构，医院院拥有较较好的人人才储备备，可以以说挑战战与机遇遇并存。地区性的二二甲级公公立综
25、合合医院，医医疗市场场具有如如下特点点： (11)市场场相对区区域性：由于医医疗服务务的生产产和消费费在时间间、空间间上具有有同一性性，产品品不能通通过运输输、流通通等环节节进行异异地销售售，使医医疗服务务市场明明显受地地理位置置的限制制。就诊诊距离或或可及性性影响医医疗服务务市场范范围的大大小，医医院服务务能力所所能达到到的供应应范围很很大程度度上受地地理位置置的制约约。(2)竞竞争对手手的确定定性：医医疗市场场的区域域特性使使竞争对对手相对对固定，所所有的竞竞争对手手同处于于一定区区域范围围内，相相互熟悉悉，了解解对方的的优势和和劣势，彼彼此容易易据此界界定主要要竞争对对手及次次要竞争争对
26、手。(3)患患者就医医选择作作用显著著：医院院所在区区域的政政治、经经济、文文化等因因素对于于患者选选择就医医单位有有着相当当大的影影响。经经济状况况较差的的人群选选择就医医医院往往往首先先考虑医医疗服务务的价格格因素，经经济实力力强的人人群在选选择医院院时往往往注重医医院的名名气、声声望、服服务和环环境。具具有基本本医疗保保障的人人群只能能选择指指定医院院，这些些都对医医院竞争争力产生生影响。我院管理中中引入平平衡计分分卡，有有利于完完善医院院发展战战略，并并可将战战略与绩绩效管理理系统联联系起来来。平衡衡计分卡卡有利于于医院改改善内部部运营，使使医院的的管理聚聚焦在战战略实施施上，平平衡计
27、分分卡要求求医院主主动根据据内部运运营情况况设置考考核指标标，选择择那些能能直接驱驱动战略略目标的的内部运运营指标标作为绩绩效管理理监控点点，通过过指标的的分解，将将这些内内部运作作关键控控制点的的责任落落实到与与其相关关的科室室与员工工，通过过日常的的指导与与反馈、考考核来引引导医院院各部门门和员工工的行为为，确保保他们自自觉按照照事先制制定好的的运营规规则行事事。平衡计分卡卡与薪酬酬绩效回回报的有有机联系系，能充充分调动动医院员员工工作作的积极极性与主主动性。在在设计平平衡计分分卡与绩绩效管理理系统时时，可将将其与薪薪酬、福福利以及及荣誉奖奖励等激激励措施施紧密地地结合起起来，对对员工起起
28、到激励励作用。平衡计分卡卡有利于于医院内内部员工工加强沟沟通，创创造良好好的医院院文化。促促进医院院上下级级之间、平平级部门门之间及及员工之之间进行行主动沟沟通，病病从流程程的视角角来看待待医院的的运作，长长此以往往就会帮帮助医院院形成开开放的、重重沟通的的组织文文化。应用平衡计计分卡对对医院整整体素质质有一定定要求，一一般来说说，具有有以下特特点的医医院在推推行平衡衡计分卡卡时效果果更显著著.(1) 有发展意愿愿，重视视战略目目标的医医院。平衡计分卡卡的优越越性就是是将医院院战略置置于管理理的中心心，为医医院的战战略提供供支持。平衡衡计分卡卡的实施施过程就就是医院院战略的的实施过过程。(2)
29、 管理水平高高、信息息化程度度高的医医院。推行平衡记记分卡工工作量很很大，有有些数据据不容易易采集，所所以实施施平衡计计分卡需需要管理水平平高、信信息化程程度高的的医院。(3) 医务人员素素质水平平较高的的医院。引入平衡计计分卡需需要医院院全体医医务人员员的共同同参与，需需要每个个人能自自己想办办法完成目标标，需要要医务人人员不断断学习，提提高自身身素质和和能力，以以适应医医院的整整体战略略发展。四、平衡计计分卡指指标创建建和量化化4.1平衡衡计分卡卡的指标标指标是定量量或定性性衡量战战略目标标实现结结果的尺尺度。平平衡计分分卡的指指标是由由财务方方面的指指标、患患者方面面的指标标、内部部流程
30、方方面的指指标、学学习与成成长方面面的指标标四个部部分组成成，每个个部分都都从不同同的角度度反映了了不同的的问题。首先，通过过财务方方面的指指标反映映了医院院是否盈盈利，医医院个层层面员工工的努力力是否为为医院经经济效益益产生了了积极作作用。第二，从患患者方面面的指标标反映了了患者对对医院所所提供的的服务是是否满意意。患者者对医疗疗服务的的需求不不断提高高，通过过满足患患者的需需求，来来调整医医院整体体的发展展方向和和学科建建设等。第三，从内内部业务务流程方方面的指指标反映映了哪些些业务室室医院发发展的需需要，怎怎样才能能最大限限度的，满满足患者者需求等等，帮助助医院优优化学科科配置，适适应医
31、疗疗市场。第四，从学学习与成成长方面面的指标标反映了了医院的的可持续续发展的的能力。4.1.11指标的的选定遵遵循原则则(1) 易得原则:尽量选选择现在在医院年年报或者者其它报报表中已已有的指指标项，以以及主动引用其他他权威评评价机构构如医疗疗质量督督察打分分的结果果，便于于同步获获得数据据。(2) 通用原则：尽量选选取卫生生界通用用的指标标，尽量量避免自自创指标标。(3) 代表原则：指标选选取力求求最大限限度地体体现所评评价内容容的内涵涵。(4) 确定原则：指标值值确定性性好，指指公式中中各个项项目的判判定客观观、确定定。(5) 独立原则：选入体体系的各各指标都都具有独独立的信信息，相相互不
32、能能代替。(6) 灵敏原则：指标有有一定的的波动范范围，灵灵敏度高高。4.1.22指标库库的设立立来源（1）采用用文献资资料法收收集指标标；（2）根据据卫医医发（220077）84号文件中中要求医医院总结结的数据据；（3）结合合卫生主主管部门门的有关关要求；（4）医院院沿用的的一些考考核指标标；（5）医院院此次自自设的新新指标。通过这五个个方面我我们设立立以下医医院的考考核指标标。指标选择首首先，根根据平衡衡计分卡卡理念确确立“财务、内内部流程程、学习习与发展展、客户户”四个考考核角度度；其次次，根据据上级主主管部门门要求，并并结合历历年考核核指标、医医院的“十一五五”规划和和年度计计划，采采
33、用deelphhi法拟拟定初选选指标；然后采采用专家家咨询法法，征询询院内外外的专家家，最后后确立指指标。修正指标在在完成全全院科室室的考核核体系后后，针对对一些科科室的特特殊情况况，对某某些不完完全符合合科室特特点的主主指标进进行修正正，制定定若干修修正指标标，以取取得更客客观的结结果。指标的说明明和评分分标准详详细说明明每个考考核指标标的含义义和数据据的收集集方法，制制定具体体的、量量化的、可可操作的的评分标标准。4.2对医医院平衡衡计分卡卡四个维维度分析析及设计计绩效评评价指标标医院平衡计计分卡四四个维度度指标的的选取，应应结合医医院自身身发展的的实际情情况，在在众多指指标中，选选取对医
34、医院战略略发展最最具有代代表性的的关键指指标，这这就决定定了平衡衡计分卡卡的设计计与医院院自身密密切相关关。由于医院院之间在在规模、技技术水平平、人力力资源、服务理念、地地理位置置等诸多多方面存存在着差差异，所所以医院院平衡计计分卡的的设计也也大相庭庭径，但但其设计计理念方方法指标标权重确确定、系系数加权权等实际际操作流流程却基基本一致致。为进进一步具具体的介介绍平衡衡计分卡卡在医院院绩效评评估中的的实施过过程。（一）人员员指标选选择医院的人员员可以分分为管理理人员、医医疗人员员、护理理人员、辅辅助科室室人员等等，我们创建绩效效考核指指标第一一步主要要考虑医医疗人员员-临床医医生，以以月为单单
35、位对临临床医生生设置如如下考核核指标：表4.1平衡计分卡卡对临床床医生的的指标权权重设置置指标侧重详细指标指标权重财务维度(30%)财务收益情情况门诊挂号接接诊数量量收患者住院院，出院院后的收收入门诊开单收收入住院开单收收入实施手术例例数作为主治医医生本月月管床天天数会诊次数财务支出情情况医保拒付项项目收入入农合拒付项项目收入入患者维度(25%)患者方面上交红包金金额本月接到表表扬信数数量患者投诉次次数门诊患者接接诊增长长率内部流程维维度(25%)成本方面直接费用-人员经经费直接费用-材料消消耗-器械材材料直接费用-材料消消耗-后勤材材料直接费用-材料消消耗-供应室室敷料间接费用(房屋折折旧设
36、备备折旧水水电暖费费洗涤费费)质量方面病历合格率率处方合格率率效率方面门诊药品收收入占业业务收入入比例住院药品收收入占业业务收入入比例安全方面医疗事故例例数学习与成长长维度(20%)学习方面发表科研论论文数量量文化环境被采纳的建建议数量量（二）科室室指标选选择医院的科室室部门可可以分为为临床科科室、医医技科室室、后勤勤科室等等，我们们创建绩绩效考核指标第第一步主主要考虑虑临床科科室，以以月为单单位对临临床科室室设置如如下考核核指标：表4.2平衡计分卡卡对临床床科室的的指标权权重设置置指标侧重详细指标指标权重财务维度(30%)财务收益情情况门诊挂号接接诊数量量门诊开单收收入住院开单收收入本月出院
37、人人数本月住院床床日财务支出情情况医保拒付项项目收入入农合拒付项项目收入入患者维度(25%)患者方面上交红包金金额本月接到表表扬信数数量患者投诉次次数门诊患者接接诊增长长率内部流程维维度(25%)成本方面直接费用-人员经经费直接费用-材料消消耗-器械材材料直接费用-材料消消耗-后勤材材料直接费用-材料消消耗-供应室室敷料间接费用(房屋折折旧设备备折旧水水电暖费费洗涤费费)质量方面病历合格率率处方合格率率治愈率入院诊断和和出院诊诊断符合合率效率方面门诊药品收收入占业业务收入入比例住院药品收收入占业业务收入入比例平均住院日日每100张张处方中中使用抗抗菌药物物的处方方比例人均门诊费费用人均住院费费
38、用安全方面医疗事故例例数学习与成长长维度(20%)学习方面发表科研论论文数量量文化环境被采纳的建建议数量量五、绩效考考核和奖奖金分配配方案5.1成本本核算一、 分配原则：1、 以医疗服务务质量为为前提，坚坚持效率率优先、兼兼顾公平平的原则则。2、 坚持向临床床一线、高高风险、超超额劳动动岗位倾倾斜的分分配原则则。二、 奖金分配方方式：主主要按工工作量核核算奖金金，采用用成本核核算方式式；同时时综合考考核床位位使用率率、手术术风险、医医院护理理质量考考核等各各项指标标。三、 成本核算办办法：（一） 成本费用构构成：包包括直接接成本、间间接成本本两部分分。1、 直接成本包包括人员员经费、材材料消耗
39、耗两部分分。（1） 人员经费包包括：在在职医护护人员基基本工资资、卫生生津贴、夜夜班费及及各种福福利。（2） 材料消耗包包括：1） 器械及后勤勤低值易易耗品2） 卫生材料：包括各各种一次次性和非非一次性性卫生材材料。3） 供应室敷料料包括棉棉球、纱纱布块、换换药盘及及其他消消毒物品品。4） 后勤办公用用品、公公杂品、印印刷品（包包括病历历、处方方等表格格）等材材料。5） 微机耗材2、 间接费用包包括：房房屋、设设备折旧旧；水费费、电费费、取暖暖费、洗洗涤、清清洁费。（二） 核算方法：1、 计算固定资资产折旧旧：以器器械科、总总务科固固定资产产帐为依依据，按按科室现现有设备备按5年期分分月折旧旧
40、；新增增或废设设备由资资产会计计负责及及时交科科室签认认并报改改革办调调整科室室帐面价价值；为为方便管管理和核核算，所所有设备备一律按按年期折折旧（含含被服）。2、 房屋折旧：根据总总务科、基基建办及及财务科科提供的的原始相相关数据据（即：房屋面面积、工工程造价价、建设设期等），病病房及门门诊楼按按原500年期计计提折旧旧，内科科六层病病房楼、原原老干部部楼、急急诊楼、肛肛肠中心心楼按220年期期计提折折旧。各各部门、各各科室按按自己使使用房屋屋的实际际面积按按月计提提分摊：公共部部分不计计入科室室成本。3、 水费、电费费、取暖暖费分摊摊：临床床及门诊诊科室按按房屋面面积分摊摊；医技技科室电电
41、费按机机器设备备功率1.2元/千瓦计计算。4、洗涤费费：以洗洗衣班统统计当月月工作量量为准，每每工作量量按0.3元计计算消耗耗，从当当月收入入中扣除除。卫生材料人员经费器械材料低值易耗品品直接费用其他材料材料消耗低低值易耗耗品后勤材料微机耗材印刷品基本成本供应室敷料料房屋折旧设备折旧间接费用水电暖费洗涤费图5.1成成本核算算图（三）奖金金分配方方式：1、设立风风险系数数：（1）外科科系统为为一级风风险岗位位科室。（2）内科科系统为为二级风风险岗位位科室。2、奖金计计算公式式：收支支结余 = 当当月收入入当月支支出3、临床科科室计提提奖金标标准：（1）一级级科室医医生按收收支结余余的7.2%计计
42、提奖金金，护士士按100.211%计提提奖金。（2）二级级科室医医生按收收支结余余的7.09%计提奖奖金，护护士按110.221%计计提奖金金。（3）医生生个人支支出按其其个人收收入占科科室总收收入的百百分比计计算。（4）儿科科考虑科科室工作作性质，医医护一体体核算奖奖金计提提标准为为26.4%。（5）科主主任奖金金系数为为医生前前三名的的1.55 ;护士士长奖金金系数为为护士平平均奖的的1.33；副主主任按其其个人工工作量的的1.11；不参参加科室室轮值的的副主任任奖金系系数按医医生前三三名的11.1计计算。4、医技科科室：（1）收支支结余计计算公式式：收支支结余 = 当当月收入入当月支支出
43、（2）收支支结余奖奖计提方方法：原原则上，医医技科室室奖金分分配不高高于临床床的800%；特特殊风险险科室可可适当提提高到990%。5、门诊科科室：（1）收支支结余计计提方法法基本同同临床科科室。（2）专家家门诊室室根据实实际情况况另行考考核。（3）原则则上，门门诊科室室奖金分分配不高高于临床床的800%。6、辅助科科室按工工作量和和服务质质量综合合考核，奖奖金不能能高于医医技科室室的700%。7、院前救救护队：实行按按工作量量核算方方式。即即以出诊诊次数核核定工作作量。（1）实行行现行轮轮班制，在在出满勤勤、质量量考核无无差错的的情况下下，保1100%工资；按出诊诊次数计计算奖金金，医护护标
44、准均均按166.2元元/次提取取奖金。(2）医护护人员因因服务质质量引起起患者投投诉，每每发现一一次，扣扣罚当月月奖金的的20%；月累累计三次次，扣罚罚全月奖奖金。（3）担架架队员也也按每人人出诊次次数计提提奖金，按按医护奖奖金标准准的100%计算算奖金。（4）为奖奖励工作作突出者者，按收收治一例例重症患患者，按按实收（66元/例）金额的20%提取奖金。（原则上仅限市区以内范围）（5）收费费限定：对乱收收费，不不收费行行为处以以该收费费项目的的双倍罚罚款。年年内累计计达三次次者降薪薪一年。8、药剂、辅辅助科室室分配方方式：1、药剂科科：以医医院全年年指标22.6亿亿元计算算，全年年药品收收入指
45、标标按药品品比例为为35%标准核核定为991000万元。月月收入指指标为7758万万元。各各药局工工资和奖奖金的计计算依据据是以核核定的月月指标下下浮100%为基基数来计计算的。完完成指标标发放全全额工资资;未完成成指标按按完成率率发放效效益工资资；超额额完成按按超额部部分的一一定比例例计算奖奖金。其其中药库库按机关关综合标标准发放放。各药药局指标标在上年年实际完完成基础础上扣除除药品超超标收入入后确定定。2、供应室室：自制敷料每每块按00.05517元元，自制制棉球每每桶按111.55元，换换药盘按按每个00.4662元计计算奖金金。3、 门诊部：以以挂号纯纯收入22%计算算奖金。4、 收款
46、处：按按收入的的0.0002计计算奖金金。5、 住院处：按按收入的的0.000066计算奖奖金。五、ICUU病房：做为急急危重症症患者抢抢救病房房，ICCU病房房的存在在具有既既缓解了了普通病病房重症症患者术术后的治治疗、护护士压力力，而且且先进齐齐全的抢抢救设备备也为患患者减少少了痛苦苦，赢得得了生存存的机率率。所以以做为一一个特殊殊的病房房，医院院给予一一定的扶扶持政策策，扣除除药品及及其它材材料收入入外，纯纯医疗收收入部分分扣除330%成成本后计计提奖金金。六、综合目目标管理理科室：机关后后勤做为为职能部部门及服服务保障障部门每每月发放放2600元综合合奖；科科级700元/月; 副科科级3550元/月。七、科主任任、护士士长岗位位津贴（一）为充充分发挥挥科主任任的管理理效率