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1、迪斯尼乐乐园等知知名公司司员工培培训迪斯尼乐乐园的员员工培训训到东东京迪斯斯尼去游游玩，人人们不大大可能碰碰到迪斯斯尼的经经理，门门口卖票票和剪票票的也许许只会碰碰到一次次，碰到到最多的的还是扫扫地的清清洁工。所以东东京迪斯斯尼对清清洁员工工非常重重视，将将更多的的训练和和教育大大多集中中在他们们的身上上。1.从扫扫地的员员工培训训起东京京迪斯尼尼扫地的的有些员员工，他他们是暑暑假工作作的学生生，虽然然他们只只扫两个个月时间间，但是是培训他他们扫地地要花33天时间间。学扫地地第一天天上午要要培训如如何扫地地。扫地地有3种扫把把：一种种是用来来扒树叶叶的；一一种是用用来刮纸纸屑的；一种是是用来掸
2、掸灰尘的的，这三三种扫把把的形状状都不一一样。怎怎样扫树树叶，才才不会让让树叶飞飞起来？怎样刮刮纸屑，才才能把纸纸屑刮的的很好？怎样掸掸灰，才才不会让让灰尘飘飘起来？这些看看似简单单的动作作却都应应严格培培训。而而且扫地地时还另另有规定定：开门门时、关关门时、中午吃吃饭时、距离客客人155米以内内等情况况下都不不能扫。这些规规范都要要认真培培训，严严格遵守守。学照相相第一天天下午学学照相。十几台台世界最最先进的的数码相相机摆在在一起，各各种不同同的品牌牌，每台台都要学学，因为为客人会会叫员工工帮忙照照相，可可能会带带世界上上最新的的照相机机，来这这里度蜜蜜月、旅旅行。如如果员工工不会照照相，不
3、不知道这这是什么么东西，就就不能照照顾好顾顾客，所所以学照照相要学学一个下下午。学包尿尿布第二二天上午午学怎么么给小孩孩子包尿尿布。孩孩子的妈妈妈可能能会叫员员工帮忙忙抱一下下小孩，但但如果员员工不会会抱小孩孩，动作作不规范范，不但但不能给给顾客帮帮忙，反反而增添添顾客的的麻烦。抱小孩孩的正确确动作是是：右手手要扶住住臀部，左左手要托托住背，左左手食指指要顶住住颈椎，以以防闪了了小孩的的腰，或或弄伤颈颈椎。不不但要会会抱小孩孩，还要要会替小小孩换尿尿布。给给小孩换换尿布时时要注意意方向和和姿势，应应该把手手摆在底底下，尿尿布折成成十字形形，最后后在尿布布上面别别上别针针，这些些地方都都要认真真
4、培训，严严格规范范。学辨识识方向第第二天下下午学辨辨识方向向。有人人要上洗洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练练3天后，发发给员工工3把扫把把，开始始扫地。如果在在迪斯尼尼里面，碰碰到这种种员工，人人们会觉觉得很舒舒服，下下次会再再来迪斯斯尼，也也就是所所谓的引引客回头头，这就就是所谓谓的员工工面对顾顾客。2.会计计人员也
5、也要直接接面对顾顾客有一一种员工工是不太太接触客客户的，就就是会计计人员。迪斯尼尼规定：会计人人员在前前两三个个月中，每每天早上上上班时时，要站站在大门门口，对对所有进进来的客客人鞠躬躬，道谢谢。因为为顾客是是员工的的“衣食父父母”，员工工的薪水水是顾客客掏出来来的。感感受到什什么是客客户后，再再回到会会计室中中去做会会计工作作。迪斯斯尼这样样做，就就是为了了让会计计人员充充分了解解客户。其它它重视顾顾客、重重视员工工的规定定：怎样与与小孩讲讲话游迪迪斯尼有有很多小小孩，这这些小孩孩要跟大大人讲话话。迪斯斯尼的员员工碰到到小孩在在问话，统统统都要要蹲下，蹲蹲下后员员工的眼眼睛跟小小孩的眼眼睛要
6、保保持一个个高度，不不要让小小孩子抬抬着头去去跟员工工讲话。因为那那个是未未来的顾顾客，将将来都会会再回来来的，所所以要特特别重视视。怎样送送货迪斯斯尼乐园园里面有有喝不完完的可乐乐，吃不不完的汉汉堡，享享受不完完的三明明治，买买不完的的糖果，但但从来看看不到送送货的。因为迪迪斯尼规规定在客客人游玩玩的地区区里是不不准送货货的，送送货统统统在围墙墙外面。迪斯尼尼的地下下像一个个隧道网网一样，一一切食物物、饮料料统统在在围墙的的外面下下地道，在在地道中中搬运，然然后再从从地道里里面用电电梯送上上来，所所以客人人永远有有吃不完完的东西西。这样样可以看看出，迪迪斯尼多多么重视视客户，所所以客人人就不
7、断断去迪斯斯尼。去去迪斯尼尼玩100次，大大概也看看不到一一次经理理，但是是只要去去一次就就看得到到他的员员工在做做什么。这就是是前面讲讲的，顾顾客站在在最上面面，员工工去面对对客户，经经理人站站在员工工的底下下来支持持员工，员员工比经经理重要要，客户户比员工工又更重重要，这这个观念念人们应应该建立立起来。作者：不不详来源源：互联联网A公司企企业员工工培训的的困境今天，AA公司进进行了年年度工作作总结。忙碌一一年，终终于可以以松一口口气了，大大家都在在憧憬着着会后的的聚餐，可可是，人人力资源源部负责责人张君却高高兴不起起来，耳耳边不时时回响着着王总在在会上的的讲话：公司今今年成绩绩斐然，业业务
8、拓展展蓬勃开开展，但但是，内内部管理理还存在在着严重重不足，特特别是公公司制度度建设和和员工培培训，与与我们预预先设想想的目标标，还有有相当大大的距离离。王总并没没有点名名批评人人力资源源部，相相反还批批评其他他相关部部门负责责人配合合不力。张君感激激王总的的支持和和理解，但但是，培培训工作作没有做做好，自自己终归归是要负负责任的的。几天天前，财财务部还还明确提提出今年年的培训训费用太太高了，耗耗时耗力力却收效效甚微，可可以说，人人力资源源部过去去一年主主抓的员员工培训训，基本本上是失失败的。张君来AA公司时时间并不不长，两两年前作作为公司司招聘主主管进入入公司，在在招聘岗岗位干了了1年，部部
9、门负责责人调离离后，他他以诚恳恳的工作作态度和和娴熟的的专业技技能赢得得了王总总的青睐睐，提升升为人力力资源部部负责人人。走马马上任之之初，王王总单独独找张君长谈谈过一次次：近几几年来，公公司急于于业务拓拓展，员员工人数数大增，但但疏忽了了内部管管理，再再加上前前任人力力资源部部负责人人自身能能力的关关系，员员工整体体素质大大不如前前。因此此，王总总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。张君首先先走访了了各部门门同事，特特别是各各部门负负责人和和基层的的一线员员工，听听取大家家的培训训想法和和意见。与此同同时，张张君还组组织人力力资源部部发放培培训需求求调
10、查表表，对公公司全体体员工进进行书面面调查。经过两两周的访访谈和调调查，人人力资源源部分析析出了公公司全体体人员的的培训需需求，开开始着手手编写公公司培训训管理办办法。首先是年年度培训训预算费费用。张张君提出出，A公司的的培训总总预算占占上一年年总销售售额的11.5%.在公公司例会会上讨论论方案时时，各部部门负责责人表示示，培训训预算费费用太高高。在王王总的建建议下，预预算费用用削减一一半，方方案算是是通过了了。但针针对近年年新员工工增加比比较多，对对企业认认同感比比较低，人人力资源源部准备备请知名名培训专专家来公公司做企企业文化化培训时时，由于于费用的的原因，只只好取消消了相关关计划。考虑到
11、培培训预算算，张君决定定开发课课程，编编写教材材，选拔拔一批业业务熟练练、表达达能力强强的人组组成内部部讲师队队伍。由由企业内内部培训训师培训训，不涉涉及教材材的版税税，只要要员工的的工资，再再加上一一些设备备、材料料的损耗耗费，培培训费用用最低。张君将公公司培训训分成公公司培训训和部门门培训两两个层级级。人力力资源部部把公共共类的课课程和计计划早早早地编写写完，但但各个部部门叫苦苦不迭，初初次接手手课程编编写就一一下子要要编写那那么多。专业培培训课程程迟迟不不能出炉炉，一拖拖就拖到到了年后后3月份，催催了几次次才陆续续交来，内内容和形形式大部部分都达达不到要要求。反反复修改改，勉强强定稿，已
12、已经是44月份，但但内部讲讲师却几几乎没有有人报名名参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲师才基本到位。但各部门门负责人人似乎希希望人力力资源部部能全力力承担所所有的培培训工作作，基本本都没有有完成专专业培训训计划。新入职职员工自自从人力力资源部部做完入入职培训训后，部部门几乎乎就没有有再专门门做其他他培训，一一部分经经验相对对少的员员工在试试用期内内就萌生生了离职职念头。折腾了一一年，公公司培训训似乎还还是原来来的样子子。张君沉思思着，这这里面到到底有什什么问题题呢？解决思路路企业管理理界的朋朋友都知知道：员员工培训训是企业业人力资
13、资源管理理的重要要组成部部分，是是公司全全员整体体能力素素质持续续提升、优化的的重要途途径。由由于员工工培训是是企业经经营发展展战略实实现的重重要基础础和保证证，其计计划的制制订和落落实一定定要基于于源自企企业经营营发展战战略的员员工培训训战略和和员工培培训管理理办法；培训方方案的设设计与实实施要本本着“整体思思考，系系统解决决”的原则则在公司司各个层层面按部部就班地地开展。否则，企企业员工工培训就就很容易易误入歧歧途，甚甚至走向向自己的的对立面面！培训战略略缺失的的培训管管理事倍倍功半应当说，A公司的张君先生是一位敬业、认真、富于理想和责任心的人力资源部负责人，但由于管理理念上的误区和专业经
14、验上的匮乏，他在员工培训管理领域的各项举措实在令人不敢恭维。员工培训训计划和和培训方方案的制制订首先先要依据据员工培培训战略略和员工工培训管管理办法法，而不不是各部部门负责责人和基基层员工工形形色色色的想想法和意意见。所所谓员工工培训战战略就是是企业的的员工中中期（三三至五年年）培训训战略和和年度培培训战略略，也就就是为支支持、配配合企业业中期经经营发展展战略和和年度经经营发展展战略目目标的实实现，在在公司员员工培训训管理领领域同期期所应达达成的相相关总体体性成果果，包括括全员及及核心员员工能力力素质提提升目标标、全员员及核心心员工培培训达标标率、全全员及核核心员工工劳动生生产率提提升目标标、
15、全员员及核心心员工主主动流失失率、全全员及核核心员工工培训时时间要求求、全员员及核心心员工培培训资源源配置分分布、对对全员及及核心员员工的培培训投入入产出比比等内容容；而员员工培训训管理办办法就是是员工日日常培训训管理操操作的具具体规范范和流程程。在员工培培训计划划的制订订过程中中当然要要分析、研究各各级员工工的实际际状况、企业当当前的人人力资源源组合以以及各类类人员对对培训工工作的愿愿望和要要求。但但必须明明确的是是：各部部门负责责人和基基层员工工的种种种愿望和和要求只只能代表表各个部部门及员员工个体体零散、局部、片面的的观点它们们并不等等同于公公司的观观点，在在某些时时候甚至至是与公公司的
16、立立场以及及公司的的最高利利益完全全背道而而驰。若若将两者者混为一一谈，必必然会使使培训管管理工作作偏离员员工培训训战略的的正确轨轨道，导导致事倍倍功半。言而无据据、目标标模糊的的员工培培训必然然失败在员工培培训管理理的另一一个关键键性步骤骤员工工培训预预算的制制订中，张君先生也存在着明显的失误。培训预算的制订要以公司培训管理的历史数据、业内标杆企业以及竞争对手培训管理的相关数据为基础，以全员及核心员工能力素质提升目标、年度培训计划的各项具体内容以及全部培训项目的实际需求为依据。空穴来风式地提出一个企业年度培训预算总额占销售总额1.5%的说法缺乏足够的科学性和说服力，会轻而易举地被反驳意见打倒
17、，当然也就无法在王总和其他部门负责人那里过关了！一招棋错错、步步步皆输。预算通通不过，为为了按计计划交差差，张君先生生就只能能退而求求其次，将将“赌注”全部押押在内部部教材开开发和内内部讲师师队伍的的建设上上了，至至于内部部开发教教材和内内部培训训师的专专业水准准是否能能够完全全符合要要求，张张君先生生已经全全然无力力顾及！而在这这两项工工作的具具体组织织落实上上，张君先生生依然没没有明确确的目标标导向，没没有事先先对各部部门进行行必要的的专业培培训和意意见沟通通，只是是单纯地地给各部部门安排排任务。由于各各部门未未能充分分理解内内部教材材开发计计划和内内部培训训师队伍伍建设计计划的良良苦用心
18、心，在本本职工作作负担已已经很重重的情况况下，出出于既有有责权结结构的惯惯性，漠漠视人力力资源部部培训管管理要求求的做法法便成为为无奈之之中的必必然选择择，公司司员工培培训工作作的最终终失败也也就无可可避免了了！结束语A 公司司张君先先生面临临的困境境在企业业员工培培训管理理中具有有相当的的代表性性。为使使员工培培训工作作真正收收到实效效，员工工培训管管理必须须事前目目标制订订合理、方案可可行；事事中管理理规程严严谨、落落实得当当；事后后评估全全面有效效、逐年年提升。而要达达到上述述要求，就就必须努努力构建建符合企企业管理理实际的的、先进进科学的的员工培培训战略略并在实实践中认认真贯彻彻执行。
19、只有这这样，企企业员工工培训才才能真正正走出张张君先生生的困境境，从容容迈上持持续、健健康发展展的坦途途！作者：不不详文章章来源：互联网网管理培训训评估七七大步骤骤如何去评评估管理理培训的的效果，如如何去衡衡量培训训项目的的投入是是否值得得，一直直是企业业培训工工作中尚尚未解决决的一个个大问题题。遵循循良好的的培训评评估流程程是顺利利有效进进行管理理培训评评估活动动的关键键，一般般说来，有有效的培培训评估估应该包包括七个个基本步步骤：第一一步管理理培训需需求分析析培训评评估应当当从确定定培训需需求开始始。培训训需求分分析的方方法有很很多，如如问卷法法、观察察法、访访谈法、小组讨讨论法、重大事事
20、件法、心理测测试法等等。根据据培训课课程、受受训者的的具体情情况决定定培训需需求分析析的方法法。企业业管理培培训需求求分析主主要是收收集与管管理人员员的个性性、能力力和兴趣趣爱好相相关的信信息，一一般是通通过与管管理人员员及其上上司和同同事进行行访谈，以以及进行行心理测测试来获获取信息息，这些些信息可可用来确确定管理理人员的的培训需需求。第第二步确确定企管管理培训训目标培培训需求求分析明明确了管管理人员员所需提提升的能能力，评评估的下下一步就就是要确确立具体体且可测测量的培培训目标标。培训训目标是是指培训训活动要要达到的的目的和和预期成成果，管管理培训训项目可可以包括括多层次次的培训训目标。针
21、对每每层次的的培训目目标可以以制定相相应的评评估指标标和标准准。反映映层评估估的培训训目标可可以设定定为学员员满意度度的分值值，如：用1-5等级级评价学学员的总总体满意意度，至至少应达达到4分分。学习习层和行行为层评评估的培培训目标标应该包包括：行行动告诉受受训者他他们在培培训结束束后做什什么；条条件在实际际工作中中运用培培训中所所学时，受受训者可可能会遇遇到哪些些限制；标准受训训者在培培训后可可被接受受的数量量和质量量表现。第三步步选择评评估方法法在选择择培训评评估方法法前必须须确定评评估的层层次，因因为这将将决定培培训评估估开展的的有益性性和有效效性。一一般，我我们总会会认为满满意的受受训
22、者可可以学到到更多的的知识与与技能，但但研究表表明，反反应、认认知、行行为方式式和绩效效成果之之间的关关联度非非常小。由此可可见，我我们只凭凭借第一一、第二二层次的的培训评评估很难难判断培培训项目目对员工工行为的的改变、对企业业绩效的的贡献。对于企企业投入入较大的的管理培培训课程程进行评评估应尽尽可能达达到能够够决定培培训转换换程度（即即培训导导致行为为方式、技能或或态度的的转变或或者影响响企业效效率有关关）的目目标，所所以必须须进行三三级评估估甚至四四级评估估，针对对不同级级别的评评估运用用不同的的评估方方法。第第四步设设计管理理培训评评估方案案一个卓卓有成效效的评估估过程应应该经过过仔细周
23、周密的计计划。在在设计培培训评估估方案时时首先要要明确以以下问题题：为什什么要进进行评估估？谁将将要接受受评估？评估什什么内容容？如何何进行评评估等。另外，还还要考虑虑到进行行评估可可以利用用哪些资资源，所所在企业业的企业业文化是是否会影影响评估估进行方方式。企企业管理理培训评评估方案案的设计计一般可可以分为为以下几几类：一一、培训训前、后后测。培培训前对对受训者者的管理理知识、技能、行为表表现进行行测试。培训结结束后，再再进行内内容类似似的测试试，比较较两次测测试结果果，通过过改变程程度衡量量培训的的效果。二、对对照组。选择与与受训者者的背景景差不多多的人员员作为对对照组，培培训结束束后分别
24、别对受训训者和没没有接受受培训的的对照组组人员进进行管理理知识、技能、行为表表现的测测试，比比较两者者间的差差距从而而确定培培训的效效果。三三、时间间序列。在培训训前后一一段时间间内每隔隔一段时时间进行行一次测测试，观观察比较较受训学学员的改改变来判判断培训训效果。这种方方案与培培训前、后测相相比更能能考察培培训效果果的持续续性，可可以了解解培训的的长期效效果。企企业在选选择评估估方案时时应考虑虑到以下下一些因因素来确确定培训训评估方方案：当当企业需需要根据据评估结结果来修修改培训训项目时时；培训训计划正正在执行行中且可可能会对对许多员员工和顾顾客产生生影响；培训计计划包括括不同级级别的培培训
25、班和和为数众众多的受受训者等等等。第第五步实实施管理理培训评评估培训训评估工工作需要要花费大大量的时时间与精精力。在在实际工工作中，企企业往往往把培训训评估工工作推到到培训师师的身上上，而目目前企业业外请的的培训师师很难去去实施培培训第三三、四层层次的评评估，更更多地仅仅限于培培训的反反应层评评估。其其实，系系统的培培训评估估应由五五方全部部介入，培培训评估估的效果果才会更更好。企企业高层层：不直直接介入入培训评评估，但但通过一一些途径径来对培培训评估估产生重重大影响响，如：批准培培训评估估可用的的资源；要求相相关人员员参与培培训评估估；明确确表示对对培训评评估感兴兴趣，调调动企业业员工参参与
26、培训训评估的的积极性性。培训训经理：设计培培训评估估方案，与与培训师师共同实实施不同同层次的的培训评评估。是是企业高高层、受受训者、培训师师之间的的纽带。培训师师：与培培训经理理共同设设计培训训评估方方案，根根据培训训评估方方案实施施培训评评估。帮帮助受训训者的直直接上级级召开培培训前的的动员会会和培训训总结会会。受训训者的直直接上级级：受训训者的直直接上级级在培训训评估过过程中负负责为员员工选择择最恰当当的培训训课程；召集学学员开培培训动员员会；培培训结束束后，组组织学员员召开培培训总结结会，明明确学员员学习致致用的行行动计划划，并确确定可以以提供的的帮助。受训者者：正确确认识培培训评估估的
27、作用用，在培培训评估估中应当当把真实实的想法法写出来来，认真真地接受受评估调调查。如如果一个个企业的的高层、培训部部门、受受训者的的直接上上级、培培训师和和受训者者之间有有良好的的沟通氛氛围，培培训评估估会因各各方的努努力而更更加有效效，同时时培训部部门及人人力资源源部的工工作也很很有效，对对整个企企业都有有益。第第六步撰撰写培训训评估报报告在培培训评估估后需要要呈交书书面报告告，将有有关评估估过程、收集的的信息、分析结结果等内内容进行行整合，形形成一份份综合性性的评估估报告。评估报报告可以以包括以以下内容容（根据据具体需需要增减减）：概概要、培培训项目目的背景景、评估估目的、评估方方法和策策
28、略等。评估报报告应简简明扼要要。在报报告表述述中可以以通过数数字式、图表式式等方式式来说明明培训的的效果。企业可可以对书书面报告告设定一一个标准准，便于于规范评评估报告告的格式式。第七七步沟通通培训项项目结果果培训评评估是为为了改进进培训质质量、提提高培训训效果、降低培培训成本本。企业业需要建建立良好好的培训训评估反反馈系统统。第一一路线、培训部部把评估估结果反反馈给受受训者；第二路路线、各各个支持持部门指指出不足足之处，不不断总结结，使其其在今后后的工作作中越做做越好；第三路路线、促促使培训训师根据据培训评评估结果果不断改改进培训训课程；第四路路线、受受训者的的直接上上级了解解受训者者通过培
29、培训在知知识、技技能方面面的变化化，为受受训者创创造学以以致用的的环境；第五路路线、让让企业高高层了解解培训的的成本及及带来的的收益，使使高层对对培训以以更多的的支持。培训需求求的量化化管理好不容易易做完需需求调查查，培训训经理收收回一大大堆问卷卷，不知知该怎么么处理。过了一一阵，还还是回到到原来的的老路上上，按照照自己的的想法去去做培训训了，需需求调查查成了彻彻底的“档档案文件件”。目目前绝大大多数书书籍，或或是咨询询公司的的培训师师或专家家们都只只会告诉诉你，培培训要做做培训需需求调查查，培训训需求调调查要从从哪几个个方面入入手，都都是些理理论性的的东西，很很少有真真正谈到到培训需需求做出
30、出来以后后该怎么么管理的的，有哪哪些技巧巧帮助进进行管理理。我们们其实最最关心的的就是培培训需求求调查出出来之后后该怎么么办。有有没有一一种较好好的办法法，可以以帮助将将培训需需求做到到位，操操作起来来也很方方便，并并且最后后能进行行量化管管理呢？笔者根根据自己己十多年年的培训训管理经经验，总总结出一一套系统统的“培培训需求求调查及及量化管管理的方方法”，在在若干大大公司使使用后证证明，这这是一套套行之有有效的系系统的解解决方法法！静态态培训需需求和动动态培训训需求我我们都知知道，培培训需求求要从三三方面着着手，第第一是组组织层面面，第二二是岗位位层面，第第三是个个人层面面。实际际操作中中，我
31、们们也应当当从这三三个角度度考虑员员工的培培训需求求。为了了方便操操作，同同时为了了将培训训需求做做到位，我我将员工工的培训训需求按按照我自自己的理理解分成成了“静静态需求求”和“动动态需求求”两块块。静态态需求是是指针对对岗位需需求而言言产生的的培训需需求，是是与岗位位同时存存在的；而动态态需求是是指某位位具体员员工到了了指定岗岗位后，该该员工现现有能力力与其岗岗位静态态需求之之间的差差距。我我们平常常所说的的培训需需求其实实就是动动态需求求，但往往往大家家在操作作中将它它与静态态需求搞搞混。按按照静态态和动态态需求的的分类法法，组织织层面积积岗位层层面的培培训需求求可以归归纳为静静态需求求
32、，个人人层面的的可以归归纳为动动态需求求。我们们做培训训经理的的责任，就就是通过过适当的的方法，将将员工的的动态需需求找出出来。培培训需求求处理流流程当你你的公司司较小时时(比如如几十个个人)，你你可以直直接找出出员工的的动态需需求并进进行管理理。但是是当你的的公司达达到几百百、数千千甚至上上万人时时，直接接找出每每个员工工的个人人动态需需求显然然是个非非常复杂杂且繁琐琐的工作作。为了了让你的的培训需需求管理理做到系系统，高高效，这这时，培培训需求求必须分分两步完完成。即即，先找找出各个个岗位的的静态需需求，然然后找出出具体员员工的动动态需求求。分两两步走的的好处在在于，当当一位员员工调职职或
33、升职职，或是是有新员员工进来来时，可可以马上上将员工工的培训训需求与与岗位的的静态需需求连接接起来。同时也也将复杂杂的需求求管理简简单化。如何得得到静态态需求培培训经理理在做培培训需求求调查时时，一定定要多站站在各职职能部门门经理的的位置上上考虑问问题，不不要强行行要求他他们做他他们工作作外的太太多事情情，尽可可能将一一些表格格简化，少少花他们们的时间间，但是是同时也也必须达达到我们们自己工工作的要要求。如如何做到到呢？有有办法吗吗？答案案是肯定定的。我我在工作作中总结结出了一一整套较较系统的的方法。这一套套方法可可以用如如下表格格反映出出来。静静态需求求调查举举例：总总裁办静静态培训训需求鉴
34、鉴定表每每个部门门根据其其岗位由由培训经经理准备备一张上上面的表表格，然然后发放放给各部部门经理理进行确确认。在在这张表表格中，公公司的课课程体系系列在左左边，各各部门的的职位列列在顶部部第一行行的标题题行。在在发给各各部门负负责人之之前，培培训经理理应当根根据自己己对各岗岗位的理理解进行行初步的的静态需需求判断断。判断断时可以以用“XX”表示示，也可可以用“11”表示示。这种种菜单式式需求调调查的最最大好处处是：既既可以帮帮助各部部门经理理省去大大量时间间(各职职能部门门经理会会非常支支持这种种作法)，又可可以让需需求调查查控制在在一个适适当的范范围，方方便培训训经理自自己收集集后的统统计及
35、分分析。在在实际操操作中，如如果不采采取这种种方法，你你可能会会在200个部门门中调查查出8000种课课程需求求，同时时每个部部门对同同一门课课有不同同的称呼呼，导致致你最终终无法进进行统计计！特别要要指出的的是，作作为培训训经理，首首先要建建立好课课程体系系，对每每个课程程的目标标很清楚楚，这样样当各部部门经理理向你咨咨询的时时候，你你不会不不知道。还需要要指出的的是，课课程体系系是培训训经理最最熟悉，但但是各职职位的职职能则是是部门经经理最熟熟悉，所所以培训训经理做做出来的的这份表表格仅仅仅是初稿稿，要允允许部门门经理根根据实际际情况作作适当的的修改，同同时，为为了更好好地表达达各部门门的
36、需求求，还应应当允许许各部门门适当增增加个别别课程需需求。最最好的办办法是培培训经理理拿着这这份表格格跟各部部门负责责人进行行面对面面的沟通通。最后后，别忘忘记在他他们交给给你之前前让他们们签上大大名，以以便得到到他们的的后续支支持！影响企业业内部实实施培训训的原因因如何使企企业内部部培训达达到实效效，是每每一位培培训主管管都在不不断思考考的问题题。我对培培训的认认识是：有目的的进行的的，使参参与者的的思想、行为有有所改进进的活动动。基于于这样的的认识，结结合十几几年的企企业管理理、市场场营销经经验和五五年企业业内部培培训师、行政总总监工作作经历，总总结出以以下几个个方面影影响企业业内部培培训
37、实效效的原因因：一、人的因因素：11、老板板、总经经理“大大海航行行靠舵手手”，如如果企业业的舵手手对培训训的方向向没有一一个清醒醒、正确确的判断断，那么么培训工工作就难难有实效效。这就就需要培培训主管管学会站站在企业业的角度度考虑问问题，必必须不断断同老总总沟通，力力求在培培训的方方向、目目标、方方法等各各方面达达成共识识，得到到支持（前前提是：培训计计划努力力做到实实效又省省钱）。许许多企业业内部培培训实效效差的根根源就在在于其领领导对培培训的认认识存在在误区，不不能根据据自己企企业的实实际情况况指明正正确的方方向，而而是盲目目跟风，跟跟着感觉觉走。培培训主管管只能看看老板眼眼色行事事，如
38、果果老板指指的方向向错了，培培训难有有实效就就是必然然的。2、各部门门主管培培训的员员工行为为能否改改善，很很大程度度上取决决于领导导对员工工的日常常工作要要求、指指导、激激励导向向是否同同培训内内容一致致。如果果培训时时所学内内容同直直接领导导的工作作要求、态度等等南辕北北辙，可可想而知知员工要要么认为为培训内内容不实实用，否否则只有有辞职走走人。这这就是为为什么很很多培训训课程不不错，但但当员工工回到工工作岗位位后没什什么良好好变化，有有时反而而出现问问题的主主要原因因之一。这就要要求培训训主管要要同各部部门主管管进行良良好沟通通，对培培训内容容、时间间、同实实际工作作的关联联度等等等，力
39、求求达成共共识。培培训后更更要多向向各部门门主管了了解情况况，充分分尊重、听取他他们的意意见和建建议，改改进自己己的工作作，争取取他们的的深度配配合，力力求培训训内容在在工作要要求中有有所体现现，促使使员工行行为的改改善。3、受训员员工培训训要有实实效，一一定要充充分考虑虑受训员员工的实实际情况况，包括括他们的的学习要要求、岗岗位技能能与实际际工作要要求的差差距、学学习能力力和状态态等，在在企业整整体发展展需求的的范围内内，尽可可能贴近近员工个个人需求求，以员员工欢迎迎的方式式、需要要的内容容、与工工作的结结合度来来设计培培训课程程。缺乏乏实效的的培训，往往往是不不顾员工工的需求求、没有有充分
40、考考虑与工工作的结结合度、方式不不受员工工欢迎等等原因造造成的。二二、管理理体制的的因素：培训不不是管理理工作的的配角，培培训是各各级管理理人员日日常工作作中的重重要内容容之一。这是要要在企业业的管理理理念和和制度（包包括工作作守册、岗位职职责、奖奖罚激励励、人员员任用）等等方面充充分体现现和明确确规定的的。而培培训主管管的职责责是配合合各级管管理人员员做好这这项工作作。企业业没有把把培训纳纳入各级级管理工工作中，而而只把培培训当成成培训经经理负责责的辅助助工作，没没有体现现在管理理理念和和管理制制度中。这也是是企业培培训缺乏乏实效的的一个重重要原因因。企业内内部培训训的前期期调查、中间实实施
41、、后后期跟踪踪服务以以及评估估，都必必须形成成一个合合理的流流程。没没有流程程的随意意式培训训很难达达到长期期的实效效。再有有，受训训员工在在工作中中的表现现要同奖奖罚、升升迁等企企业的激激励导向向、管理理体制结结合起来来，这样样就解决决了员工工“培训训有什么么用？”的的问题。三三、课程程设置及及培训讲讲师因素素：1.课程设设置培训训要有针针对性，为为培训而而培训，流流于形式式，只是是完成培培训任务务，是不不会有实实效。课课程设置置前要有有调查，缺缺乏员工工培训需需求调查查或一味味满足员员工意愿愿制定培培训课程程都是不不合适的的。员工工有时并并不清楚楚自己需需要什么么培训或或观点太太片面，不不
42、符和公公司整体体发展方方向，培培训是为为企业发发展服务务的，不不能只按按员工意意见进行行培训，综综合考虑虑员工培培训需求求和各岗岗位工作作职责、所需技技能的因因素来设设置适合合的课程程。课程程内容详详实、强强调使用用、案例例与工作作结合度度高。2、对讲师师的要求求首先，讲讲师要真真实了解解企业的的实际运运营情况况、工作作流程、人员素素质以及及外部环环境和需需要解决决的问题题等。其次次，培训训方式可可以多样样，案例例分析、讨论、讲解，工工作情景景的模拟拟，轻松松的游戏戏培训，课课程讲授授，员工工工作经经验分享享，问题题讨论，工工作协调调会议，单单独辅导导等等。可根据据实际情情况进行行灵活运运用，
43、以以实效为为目的。单单调的理理论讲授授或太游游戏化没没有实际际内容的的培训都都缺乏实实效。这这里要说说明，只只以课堂堂气氛、学员反反映来评评定培训训效果，课课堂很热热闹但培培训完了了就结束束了，员员工的行行为基本本没多大大改变的的培训同同样是无无效的。员工课课堂满意意度高，不不等于培培训后实实际绩效效好，一一味讨好好学员的的培训和和不顾学学员实际际情况的的培训同同样是错错误的。33、请什什么讲师师合适企企业内部部讲师的的人选可可以多种种渠道并并举，可可以是专专业讲师师，也可可以请某某个部门门经理或或有专长长的员工工，不同同的讲师师适合不不同的课课程。这这里要强强调，企企业要运运用好各各级管理理
44、人员，把把他们培培养成为为讲师型型、教练练型管理理者，这这样，企企业就有有了很多多讲师、教练，关关键不只只是现在在他们讲讲的、教教的好不不好，更更主要的的是在企企业提倡倡、培养养这种意意识和氛氛围，让让传、帮帮、带成成为企业业文化的的一部分分。优秀秀的教练练型管理理者就有有了成长长的环境境，才可可能培养养出更多多的培训训师型的的管理人人才。企企业内部部培训要要培养使使用好内内部讲师师。解决企企业内部部培训实实效的方方法：11.培训训主管，培培训主管管要是一一专多能能的复合合型人才才，具有有全局意意识、良良好的沟沟通协调调能力，学学习能力力强，思思维灵活活，善于于发现和和解决问问题。2.企业的的
45、发展规规划和年年度发展展重点，制制定公司司未来对对人力资资源的质质量和结结构要求求，并对对比现有有人员素素质与企企业各工工作岗位位要求之之间的差差距，从从而确定定出企业业员工的的培训方方向。3.根据各各部门岗岗位职责责，员工工访谈、会议、业务跟跟踪等确确定员工工应知、应会是是什么。并了解解员工个个人的培培训需求求。4. 了解员员工主要要欠缺什什么1）。是通过过其岗位位应知应应会表来来分析员员工在岗岗位知识识和技能能方面的的差距。 2）。是通过过绩效差差距，分分析员工工的工作作行为和和绩效差差距所存存在的类类别及真真正原因因（是由由于知识识能力的的欠缺，还还是因为为工作态态度不够够端正、业务流流
46、程不合合理、部部门之间间协调不不利或其其他原因因所致）。55.员工工培训需需求进行行汇总、排序、分类、分级，按按知识、技能、认知、态度，共共性还是是个性，人人员问题题还是设设备条件件问题，分分出 优优先次序序、轻重重缓急、精通还还是掌握握等。6.训需求求不等于于计划，培培训计划划还要考考虑到企企业不同同岗位的的设置，现现有的条条件，各各部门特特点，员员工性格格等等不不同情况况来制定定。如：共性的的知识类类、心态态类课程程，由企企业统一一培训；必须掌掌握的业业务流程程、工作作中的应应知应会会等各部部门个性性课程，由由各部门门主管负负责组织织培训；其它的的管理类类课程由由公司组组织安排排外训。77.求各各部门主主管把培培训、激激励员工工作为重重要工作作内容来来对待，真真正把员员工成长长和经营营绩效有有机结合合起来，并并将其列列入管理理人员岗岗位职责责和绩效效考核范范围。8.训时间间、方法法、形式式可以灵灵活多样样，结合合企业各各部门的的实际工工作情况况而定，以以受训者者能够接接受、结结果有效效为原则则。改变你的的思路经过几番番考核，三三个应聘聘者被公公司选定定进行最最后的测测试。第第一个应应聘者进进来后，主主管直接接说：“如如果你能能猜出我我的口袋袋里有多多少钱，我我们便考考虑录用用你。当当