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1、2022年市场营销组织、执行与控制市场营销组织、执行与限制是市场营销管理过程的一个重要步骤。市场营销安排须要借助肯定的组织系统来实施，须要执行部门将企业资源投入到市场营销活动中去，须要限制系统考察安排执行状况，诊断产生问题的缘由，进而实行改正措施，或改善执行过程，或调整安排本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必需高度重视市场营销的组织、执行与限制。市场营销组织企业的市场营销部门是执行市场营销安排，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。一、市场营销部门的演化企业的
2、市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演化而来的。大致经验了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。1、单纯的销售部门。20世纪30年头以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采纳这种形式。一般说来，全部企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销探讨和广告宣扬工作（见图9.1A）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管
3、理等完全由生产部门确定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。2、兼有附属职能的销售部门。20世纪30年头大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，须要进行常常性的市场营销探讨、广告宣扬以及其它促销活动，这些工作渐渐变成为特地的职能，当工作量达到肯定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。3、独立的市场营销部门。随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销探讨、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增加。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副
4、总经理同销售副总经理一样干脆受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在详细工作上，这两个部门是须要亲密协作的。这种支配经常运用在很多工业企业中，它向企业总经理供应了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。4、现代市场营销部门。尽管销售副总经理和市场营销副总经理须要协作默契和相互协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、相互猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品安排和市场营销战略，以满意市场的长期须要。销售部门和市场营销部门之间冲突冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门
5、的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖全部市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。须要留意的是，市场营销人员的销售人员是两种迥然不同的群体，尽管市场营销人员许多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是全部销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会打算市场营销策略并安排组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：假如市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个安排的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，假如，在实施后市场营销人员没
6、有收集销售人员对于此次行动安排实施的反馈信息，那么他很难对整个安排进行有效限制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。市场营销人员销售人员依靠于市场营销探讨确定依靠街头阅历了解不同特性的买主目标市场并进行市场细分时间用于安排工作上时间用于面对面的促销上从长远考虑从短期考虑目的在于获得市场占有率并赚取利润目的在于促进销售市场营销人员经常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的实力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教化，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售阅历，缺乏市场销售直觉和不担当风险。许多公司忽视了这两类群体的差别而提升一个干得很
7、棒的销售经理为高级市场营销经理，但许多销售经理对于每天面对市场营销探讨安排等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司明显不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和敬重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和敬重的公司确定是一团糟，假如市场营销人员、销售人员相互观赏对方才能的话，那经常会给公司带来意想不到的收益。5、现代市场营销企业。一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的看法，只有当全部的管理人员都相识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是
8、一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。二、市场营销部门的组织形式为了实现企业目标，市场营销经理必需选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：1、职能型组织。这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和探讨等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和探讨职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，根据市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露动身展不平衡
9、和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。2、产品型组织。产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的状况下，建立产品经理组织制度是相宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个详细产品经理去负责各详细和产品（见图9.3）。产品市场营销经理的职责是制定产品开发安排，并付诸执行，监测其结果和实行改进措施。详细地可
10、分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销安排和进行销售预料；（3）与广告代理商和经销代理商一起探讨广告的文稿设计、节目方案和宣扬活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的爱好；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）提倡新产品开发。产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场改变作出主动反应。同时，由于有特地的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的
11、境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝告的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的协作与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清晰，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。3、市场型组织。当企业面临如下状况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。很多企业都在根据市场系统支配其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名
12、市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所须要的职能性服务由其他职能性组织供应并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期安排和年度安排，分析市场动向及企业应当为市场供应什么新产品等。他们的工作成果常用市场占有率的增加状况来推断，而不是看其市场现有盈利状况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是根据满意各类不同顾客的需求来组织和支配的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的冲突，这和产品型组织类似。4、地理型组织。假如一个企业的市场营销活动面对全国，那么它会根据地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来运用。5、矩阵型组织。矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组