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1、IPMPP认证要点目录一、项目目与项目目管理441、项目目与作业业的定义义与区别别：P22842、项目目的特征征和属性性：P22953、项目目利益相相关者：p34454、项目目管理的的概念和和特点pp38：55、项目目管理的的主要内内容（PP44）67、需求求识别与与项目识识别的概概念及其其差异99二、项目目组织与与团队991、项目目的组织织形式992、项目目经理1103、项目目人力资资源管理理114、项目目人力资资源绩效效评估1125、目标标管理1126、团队队概念1127、多目目标管理理138、企业业目标管管理1339、企业业项目管管理组织织设计pp2455-244713310、项项目管理
2、理办公室室p2554133三、项目目论证与与评估1141、项目目论证：项目论论证的概概念、阶阶段与一一般程序序p666-677142、资金金的时间间价值1143、静态态评价方方法：1154、动态态评价法法：1555、不确确定性分分析1666、一般般机会研研究和特特定机会会研究pp67-681177、初步步可行研研究与详详细可行行性研究究188、项目目财务评评价1999、项目目国民经经济评价价2110、项项目环境境影响评评价21111、项项目融资资2112、项项目评估估22四、项目目计划与与控制2241、项目目目标与与策略2242、项目目启动2243、项目目结构2254、项目目范围：255、时间
3、间进度2266、资源源管理2295、进度度管理2296、资源源管理：327、费用用控制3328、效果果度量33310、采采购与合合同34411、项项目质量量管理336五、项目目的收尾尾与验收收411、项目目验收4412、项目目质量验验收4113、项目目文件验验收4114、项目目交接4416、项目目审计：427、项目目后评价价：422六、项目目综合管管理4441、信息息的定义义：4442、沟通通的重要要性、方方式4443、正式式沟通的的渠道、内容形形式4444、冲突突445、风险险的概念念456、项目目监理：467、项目目监督的的性质、内容、方式447IPMPP认证要点点一、项目目与项目目管理1
4、、项目目与作业业的定义义与区别别：P288项目是一一个将被被完成的的有限任任务，它它是一个个组织为为实现既既定的目目标，在在一定时时间、人人力和其其他资源源约束条条件下，所开展展的满足足一系列列特定目目标、有有一定独独特性的的一次活活动。1、项目目与作业业的区别别：项目作业项目作业一次性重复多变的资资源需求求稳定的资资源需求求有限时间间无限时间间柔性组织织稳定组织织革命性改改变渐进性改改变以完成目目标为宗宗旨以完成任任务为宗宗旨过程不均均衡均衡效果性效率性目标不均均衡均衡风险和不不确定性性经验性项目与日日常工作作的不同同点名称比较项目工作作日常工作作(动作作)目的特殊性常规性责任人项目经理理部
5、门经理理时间有限性相对无限限性管理方法法风险性确定性持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构构项目组织织职能部门门考核指标标以目标为为导向效率和有有效性资源需求求多变性稳定性项目的约约束要素素：质量、时时间、成成本。项目的组组成要素素（五个个）：P311范围、组组织结构构、质量量、费用用、时间间。2、项目目的特征征和属性性：P299项目的特特征；一次性、临时性；目标性性、整体体性、唯唯一性项目的属属性：多目标、生命周周期、相相互依赖赖、冲突突属性。3、项目目利益相相关者：p344项目经理理、项目目发起人人、客户户或委托托人、项项目管理理团队、供应商商、分包商、投资人人、被委委托人或或承约商商
6、、施加加影响者者、项目目管理办办公室。4、项目目管理的的概念和特特点p338：以项目为为对象的的系统管管理方法法，通过过一个临临时性的的专门的的柔性组组织，对对项目进进行高效效的计划划、组织织、控制制和指导导，以实实现项目目全过程程的动态态管理和和项目目目标的综综合协调调与优化化。项目管理理已经发发展成为为三维管管理p339：时间维维、知识识维、保保障维项目管理理的核心心理念pp39“以目标标为导向向、以计计划为基基础、以以控制为为手段、以客户户为中心心项目管理理的管理理方式的的特点pp39：程序化化、动态态化、体体系化、可视化化项目管理理的管理理特征pp39：优化整整合、责责权结合合项目管理
7、理的五项项基本任任务p339：计划、组组织、质质量管理理、进度度控制、费用控控制。项目管理理与作业业管理的的区别pp39：作业管理理一般只只对效率率和质量量进行考考核；项项目管理理以任务务为基础础，对时时间、费费用、风风险进行行管理。项目管理理的要素素：资源是最最根本的的保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，组织是项目运作的核心实体，环境是成功的基础。项目管理理与职能能管理的的最大区区别：项目管理理注重于于综合性性管理，有有严格时时间限制制，组织织是临时时的柔性性的。项目管理理的体制制p400：基于团队队管理的的个人负负责制。项目管理理的方式式p400：目标管理理。项目管理理的最基基本的职
8、职能p441：计划、组组织、评评估与控控制。（评估是是控制的的基础和和依据；计划必必须以适适于评估估的方式式来表达达；评估估的要素素必须与与计划要要素一致致；评估估要保证证足够的的时间间间隔）。项目计划划按作用用和服务务对象可可分为四四p411：决策型、管理型型、执行行型、作作业型。项目计划划按活动动内容可可分为四四类p441：主体计划划、进度度计划、费用计计划、资资源计划划。项目计划划工具pp41：WBS、责任矩矩阵、甘甘特图（横横道图、条线图图）、网网络计划划技术（CCPM、PERRT、PPERTT/COOST、GERRT、VVERTT）。项目管理理的组织织职能pp41：组织设计计、组织织
9、联系、组织运运行、组组织行为为、组织织调整。5、项目目管理的的主要内内容（PP44）两个层层次：企企业层次次；项目目层次四个阶阶段CDDEF：概念阶阶段；规规划阶段段；实施施阶段；收尾阶阶段五个过过程：启启动过程程；计划划过程；执行过过程；控控制过程程；结束束过程九个领领域：范范围管理理；时间间管理；费用管管理；质质量管理理；人力力资源管管理；风风险管理理；沟通通管理；采购管管理、综合管管理46个个能力要要素要素素。ICB33.0（220个技技术能力力要素、15个个行为能能力、111个环环境能力力要素）项目管理理知识体体系的内内容：按四个阶阶段概念阶段段规划阶段段实施阶段段收尾阶段段一般机会会
10、研究特定项目目机会研研究方案策划划初步可行行性研究究详细可行行性研究究项目评估估编写商业业计划书书项目背景景描述目标确定定范围规划划范围定义义工作分解解工作排序序工作延续续时间估估计采购规划划招标采购购的实施施合同管理理基础合同履行行和收尾尾实施计划划安全计划划项目进展展报告进度安排排 进度度控制 资源计计划 费费用控制制 费用用估计 质量控控制 费费用预算算 安全全控制 质量计计划 范范围变更更控制质质量保证证 生产产要素管管理现场场管理与与环境保保护范围确认认质量验收收费用决算算与审计计项目资料料与验收收项目交接接与清算算项目审计计项目后评评价共性知识识项目管理理组织形形式企业项目目管理讯
11、息分发发风险监控控项目办公公室企业项目目管理组组织设计计风险管理理规划信息管理理项目经理理组织规划划风险识别别项目监理理多项目管管理团队建设设风险评估估行政监督督目标管理理与业务务过程冲突管理理风险量化化新经济项项目管理理绩效评价价与人员员激励沟通规划划风险应对对计划法律法规规方法和工工具要素分层层法不确定性性分析责任矩阵阵数理统计计方法方案比较较法环境影响响评价网络计划划技术挣值法资金的时时间价值值项目融资资甘特图有无比较较法评价指标标体系模拟技术术资源费用用曲线项目财务务评价里程碑计计划质量技术术文件国民经济济评价方方法WBS并行工程程项目管理理模式：（P449）工程总承承包EPPC（设设
12、计Ennginneerr、采购购Proodcuure、施工cconsstruuct）：项目管理理服务PPM项目管理理总承包包（PMMC）PProjjectt maanaggemeent Conntraactoor。项目成功功的三个个标准：按时、预预算范围围内、用用户满意意。成功项目目管理的的目标pp39：利益相相关者的的满意。项目管理理的关键键原则：关注项目目成功的的三个标标准；先先规划后后执行；时间紧紧迫感；使用项项目生命命周期；交流和和沟通；渐进方方式实现现目标；明确的的许可和和签字；透彻分分析项目目目标；项目经经理责权权对等；投资方方和用户户主动介介入。6、项目目是生命命周期及及其工作作
13、内容（项目四个阶段的核心工作）：概念阶段段规划阶段段实施阶段段结束阶段段明确需求求项目识别别项目构思思调查研究究收集数据据确立目标标可行性研研究明确合作作关系确定风险险等级拟定战略略方案进行资源源测算提出组建建项目组组方案提出项目目建议书书获准进入入下一阶阶段确定项目目组主要要成员最终产品品的范围围确定实施方案案研究质量标准准确定资源保证证环境保证证主计划的的制定经费及现现金流量量预算WBS项目政策策与程序序的制定定风险评估估确认项目目有效性性提出项目目概要报报告获准进入入下一阶阶段建立项目目组织建立与完完善项目目联络渠渠道实施项目目激励机机制建立项目目工作包包，细化化各项技技术需求求建立项目
14、目信息控控制系统统执行WBBS的工工作获得订购购物品及及服务指导/监监督/预预测/控控制：范范围、质质量、进进度、成成本解决实施施中的问问题最终产品品完成评估与验验收清算最后后账务项目评估估文档总结结资源清算算转换产品品责任者者解散项目目组项目(管管理)的的生命周周期及其其管理内内容(必必考)A、概念阶阶段主要要工作：任务是是提出并并确定项项目是否否可行，具具体为：一般机机会研究究、特定定项目机机会研究究、方案案策划、初步可可行性研研究、祥祥细可行行性研究究、项目目评估、项目商商业计划划书的编编写、获获准进入入下一阶阶段。知识识点：法法律法规规、目标标管理与与业务过过程、奖奖金的时时间价值值、
15、风险险识别与与评估、新经济济项目管管理、评评价指标体体系。方法法与工具具：要素素分层法法、方案案比较法法、有无无比较法法、项目目融资、模拟技技术、环环境影响响评价、不确定定性分析、项目财财务评价价、国民民经济评评价标准准。交付付物：投投资项目目祥细可可行性研研究报告告（项目目建议书书）、项项目商业业计划收收B、开发阶阶段主要要工作：任务是是对可行行项目作作好开工工前人财财物及一一切硬件件准备，具具体为项项目背景景描述、目标确确定、范范围规划划、范围围定义、工作分分析、工工作排序序、工作作延续、时间估估算、进进度安排排、资源源计划、费用估估算、费费用预算算、质量量计划、质量保保证、获获准进入入下
16、一阶阶段。知识识点：新新经济项项目管理理、目标标管理与与业务过过程、奖奖金的时时间价值值、企业业项目管管理组织织设计、网络计计划技术。方法法与工具具：工作作分解结结构、责责任矩阵阵、模拟拟技术、网络计计划、甘甘特图、里程碑碑计划。交付付物：项项目概要要报告（包包括：项项目组织织与工作作结构图图WBSS、费用用估预算算清单、项目责责任分配配矩阵、项目网络络图、资资源计划划表、质质量计划划书等）C、实施阶阶段主要工作作：任务务是按计计划启动动项目，具具体为：采购计计划、招招标采购购实施、合同管管理、实实施计划划、安全全计划与与控制、项目进进度报告告、进度度控制、费用控控制、质质量控制制、范围围变更
17、控控制、生生产要素素管理、现场与与环境保保护，获获准进入入下一阶阶段。知识识点：质质量控制制的数理理统计、新经济济项目管管理目标标、管理理业务过过程、风风险识别别与评估估、冲突突管理。方法法与工具具：质量量控制的的数据统统计方法法、挣值值法、沟沟通规则则、质量量技术文文件、甘甘特图、里程碑碑计划、并行工工程。D、收尾阶阶段主要要工作：项目结结构的有有关工作作，具体体为范围围确认、质量验验收、费费用决算算与审计计、项目目资料与与验收、项目交交接与清清单、项项目审计计、项目目后评价价。知识识点：质质量控制制的数理理统计、新经济济项目管管理、目目标管理理与业务务过程、项目监监理。方法法与工具具：质量
18、量控制的的数理统统计方法法、质量量技术文文件、项项目财务务评价、法律法法规。交付付物：通通过验收收的XXXXX样样机（实实体）和和有关资资料（包包括：费费用决算算与审计计报告、质量验验收报告告、项目后评评价报告告）7、需求求识别与与项目识识别的概概念及其其差异需求识别别：也叫识别别需求，需需求识别别始于需需求、问问题或机机会的产产生，结结束于需需求建议议书的发发布。需需求识别别回答做做什么的的问题，是是关于产产品（服服务）属属性的描描述。项目识别别：就是面对对客户已已经识别别的需求求，承约约商从备备选的项项目方案案中选出出一种可可能的项项目方案案来满足足这种需需求。差异：需求识别别是客户户的一
19、种种行为；项目识别别是承约约商的行行为。二、项目目组织与与团队1、项目目的组织织形式组织：组织包括括与它要要做的事事相关的的人和资资源及相相互关系系，由机机构和机机制构成成。项目组织织结构：主要有职职能式（利利于效率率）、项项目式（利利于效果果）、矩矩阵式（两两者兼备备）。组织设计计的原则则：目标一致致性原则则；有效效的管理理层此和和幅度；责权对对等；合合理分工工与密切切协作；集权与与分权结结合；环环境适应应性。职能式项项目组织织的优点点：利于企业业技术水水平的提提高；资资源利用用的灵活活性与低低成本；利于从从整体协协调企业业活动。职能式项项目组织织的缺点点：没有明确确的项目目经理；协调难难度
20、大；组员责责任淡化化。项目式组组织的优优点：目标明确确及统一一指挥；利于项项目控制制；利于于全面型型人才成成长。项目式组组织的缺缺点：机构重复复和资源源闲置；不利于于企业专专业技术术水平的的提高；不稳定定性。矩阵式组组织的基基本原则则：全职项目目经理；存在纵纵横两个个信息渠渠道；从从组织和和运行机机制上保保证能够够解决矛矛盾；项项目经理理与职能能经理要要有通信信渠道和和交流机机会；两两种经理理服从统统一的计计划；两两种经理理为合理理利用资资源进行行协商；允许项项目作为为独立实实体运行行。矩阵式组组织的几几种形式式：强矩阵、弱矩阵阵、平衡衡矩阵（中矩阵阵）、复复合矩阵阵。弱矩阵=职能式式+明确确
21、的项目目班子+在部门成成员级组组建；中矩阵=弱矩阵阵+项目目经理；复合矩阵阵=把项项目的某某服务转转包给职职能部+矩阵。 矩阵式组组织的优优点：项目是组组织活动动的焦点点；项目目经理对对资源有有最大控控制权；灵活利利用资源源；交流流渠道和和决策点点的集中中使项目目能迅速速反应；人员有有归属感感；共用用资源降降低项目目成本，提提高人员员专业技技能和综综合技能能；矛盾盾减少，并并能通过过组织体体系得到到解决；较好的的平衡时时间、费费用、运运行。矩阵式组组织的缺缺点：纵横双方方的平衡衡需要持持续监督督，以防防互相销销弱；制制订政策策与方法法需要花花费较多多时间和和工作；每个项项目独立立运行易易产生重
22、重复劳动动；对时时间、费费用、运运行的平平衡必须须监控，以以保证不不因时间间和费用用而忽视视运行。2、项目目经理实施项目目经理负负责制的的条件：项目经理理与主管管单位之之间是契契约关系系而非行行政指令令；组织织形式转转变；工工作重心心转变；团队建建设。项目经理理对于所所属上级级的责任任：保证项目目目标符符合上级级组织的的的目标标；充分分利用和和保管上上级分配配的资源源；即使使与上级级就项目目进展进进行沟通通。项目经理理对于项项目的责责任：明确项目目目标及及约束；制订项项目的各各种活动动计划；确定适适合项目目的组织织机构；招募组组员建设设团队；获取资资源；领领导团队队执行计计划；跟跟踪、控控制进
23、展展；处理理与项目目相关者者的各种种关系；项目考考评与报报告；项项目结束束前考虑虑组员的的未来。项目经理理的职责责：计划（完完全熟知知合同）、组织、指导、控制。对项目经经理的授授权原则则：根据项目目目标（目目标越高高授权越越大）；根据风风险（风风险越大大授权越越大）；按合同同性质（要要求越高高授权越越大）；按项目目性质（越越复杂授授权越大大）；根根据项目目经理（水水平高授授权大）；根据项项目组（人人员多权权越大/水平高高授权大大）。对项目经经理的授授权范围围：团队组建建权；财财务决策策权（分分配、控控制、融融通调配配）；控控制权；决策权权。五种领导导权力：强制权、奖励权权、法定定权、专专长权、
24、个人影影响权。项目经理理的素质质与能力力要求：良好的道道德素质质、健康康的体质质、全面面的理论论知识素素质、系系统的思思维能力力、娴熟熟的管理理能力、积极的的创新能能力、丰丰富的项项目管理理经验。项目经理理的特殊殊要求：丰富的资资源、激激励、扫扫清障碍碍、目的的间的权权衡等。选拔项目目经理的的原则：能力（技技术与管管理）、敏感性性、领导导才能、应付压压力的能能力。选拔项目目经理的的方式和和程序：委派、企企业和用用户协商商、竞争争上岗。3、项目目人力资资源管理理项目与长长期性组组织在人人力资源源管理上上的区别别：规划方面面、获取取方面、工作安安排、培培训方面面、绩效效考核、激励。人员选择择程序：
25、初步筛选选、填写写申请表表、雇佣佣测试、综合面面谈、背背景调查查、体检检、最终终雇佣决决策。马斯洛的的需求层层次理论论：生理、安安全、社社交、尊尊重、自自我实现现。赫茨伯格格的双因因素理论论：保健因素素、激励励因素。4、项目目人力资资源绩效效评估绩效评估估的程序序：建立业绩绩标准、将业绩绩期望告告知员工工、测量量实际业业绩、比比较实际际业绩与与标准、与员工工讨论评评估结果果、必要要时的矫矫正。有效绩效效评估的的特征：敏感性、可靠性性、准确确性、可可接受性性、实用用性。绩效评估估办法：描述法（鉴鉴定发）；关键键事件法法；比较较法；量表法法；行为为观察式式；目标管管理。5、目标标管理6、团队队概念
26、团队的定定义：为了达到到某确定定目标，由由分工与与合作及及不同层层次的权权力和责责任构成成的同心心协力的的人群。团队有效效工作的的五个因因素：共同目标标、合理理分工与与协作、高度的的凝聚力力、成员员相互信信任、有有效的沟沟通。团队的关关键角色色：协调员、出主意意者、评评论员、外联负负责人、执行人人、队长长、督察察。团队的发发展阶段段：组建、磨磨合、正正规、成成效、解解散。优胜基准准（beenchhmarrkinng）的的步骤：计划、组组建小组组、信息息收集、差距分分析、改改进。优胜基准准的阻力力因素：不承认自自身缺陷陷、隐藏藏自身缺缺陷、习习惯、优优胜基准准的难度度、费用用。优胜基准准的成功功
27、因素：客户导向向、过程程导向、整体利利益至上上观点、开发思思想、共共享信息息、长期期进行优优胜基准准、全员员参与。常用团队队决策方方法：标准日程程法、点点式计划划法、头头脑风暴暴法、名名义群体体法、德德尔非法法、电子子会议。7、多目目标管理理多目标管管理概念念p2449项目组管管理概念念p2550项目组合合管理概概念p2251项目成组组管理好好处、分分组原则则、适用用范围pp25008、企业业目标管管理企业项目目管理的的概念pp2422企业发展展与项目目管理关关系（指指南633）企业项目目管理的的主导思思想p2240企业项目目管理的的主要问问题、重重要内容容p24469、企业业项目管管理组织织
28、设计pp2455-244710、项项目管理理办公室室p2554三、项目目论证与与评估1、项目目论证：项目论论证的概概念、阶阶段与一一般程序序p666-677项目论证证的概念念;也叫技技术经济济可行性性分析或或项目前前评价，是是指对拟拟实施项项目技术术上的先先进性、适用性性、经济济上的合合理性、盈利性性，实施施上的可可能性、风险性性进行全全面科学学的综合合分析，为为项目决决策提供供客观依依据的一一种技术术经济活活动。项目论证证的阶段段；机会研研究、初初步可行行性研究究、详细细可行性性研究三三个阶段段项目论证证的一般般程序（七七个步骤骤）：明确项目目范围和和业主目目标、收收集并分分析相关关资料、拟
29、定多多种可行行的能互互相替代代的实施施方案、多方案案分析比比较、选选择最优优方案进进一步详详细全面面论证、编制项项目论证证报告、编制资资金筹措措计划和和项目实实施计划划。投资前期期的四个个阶段：机会研究究、初步步可研、详细可可研、评评估与决决策，前前两个阶阶段可以以合并/省略。2、资金金的时间间价值资金时间间价值的的概念、现金流流量图、资金时时间价值值理论与与方法，影影子价格格的概念念以及确确定资金的时时间价值值：资金的价价值随时时间而发发生变化化的性质质。单利法公公式：F=P(1+II*N) 复利法公公式：终值= P(11+I)N现值=F/(1+II)N折现系数数=1/（1+i）nn影子价格
30、格的概念念以及确确定：pp853、静态态评价方方法：不考虑资资金时间间价值的的评价方方法。指标一般般包括投资收益益率，也也叫投资资利润率率： EE=投资资利润率率=项目目投资后后所获的的年净现现金收入入（或利利润）RR/投资资额K投资回收收期T=项目目投产后后每年的的净收入入（或利利润）补补偿原始始投资所所需的年年限=投投资收益益率的倒倒数。若年净现现金收入入不等，则则回收期期=使用用累计净净现金收收入补偿偿投资所所需的年年限。投资回收收期=累累计净现现金流量量开始出出现正值值年份数数-1+|上年年累计现现金流量量|/当当年净现现金流量量追加投资资回收期期和追加投投资收益益率。利用成本本节约额
31、额或者收收益增加加额来回回收投资资差额的的时间用成本节节约额来来表示：用收益增增加额来来表示：追加投资资收益率率：4、动态态评价法法：考虑资金金时间价价值的评评价方法法。净现值法法：NPVV=某个个标准折折现率下下的现金金流的折折现累计计值；NPVV0，该该项目合合理，否否则是不不经济的的。内部收益益率法：内部收益益率：IIRR=求出一一个使项项目使用用期内现现金流量量的现值值合计等等于0的的内部收收益率，即即NPVV=0，求求i。若若IRRR标准收收益率（折折现率），则则项目可可以接受受，否则则是不经经济的。IRRR越大，项项目越可可取。内内部收益益率计算算方法：IRR=R1+(R22- R
32、R1)*NPVV1/(NPVV1+|NPVV2|)，R11：低贴贴现率，RR2：高高贴现率率；外部收益益率法外部收益益率ERRR：每每年收入入都以相相当于标标准折现现率的收收益率进进行再投投资，到到了项目目有效期期末的本本利和=把投资资过程中中每年的的投资支支出，按按某一利利率折算算到项目目有效期期末，该该利率即即为外部部收益率率。若EERRi0，投投资可接接受，否否则是不不经济的的。动态投资资回收期期法：动态投投资回收收期=累累计现值值开始出出现正值值年份数数-1+|上年年累计现现值|/当年累累计现值值收益/成成本比值值法：现值指数数法：净净现值率率，P是是投资额额现值差额内部部收益率率法差
33、额内部部收益法法：当NNPV11= NNPV22时的IIRR，若若IRRRi0，则则投资大大的方案案优（值值得追加加投资），若若IRRRkk2，CC1和CC2时投投资方案案I和III的生生产成本本，则追追加投资资回收期期=-llog1-( k11-k22)*ii0/( C22-C11)/logg(1+i0)。5、不确确定性分分析不确定性性分析的的内涵、步骤和和必要性性不确定性性分析是是计算和和分析各各种不确确定因素素的可能能变化，对对项目经经济效益益的影响响程度为为目标的的经济分分析方法法。通过不确确定性分分析，可可以推测测项目可可能承担担的风险险，进一一步确定定项目的的可能性性和可靠靠性。不
34、确定性性分析的的必要性性：可行性研研究的涉涉及因素素，随着着时间可可能变化化；可行行性研究究依赖的的数据不不完整。不确定性性分析的的常用方方法：盈亏平衡衡分析、敏感性性分析、概率分分析。盈亏平衡衡分析：在项目投投产后，在在一定市市场、生生产能力力和经营营销售条条件下，确确定产量量、成本本、价格格、生产产能力利利用率、利税等等因素之之间的关关系，找找出一个个平衡点点，是收收支相等等，净收收益=00。以产产量和生生产能力力率的盈盈亏点越越低，未未来经营营风险越越小；价价格的盈盈亏点越越高，未未来风险险越大；固定成成本比率率越高，未未来风险险越大。盈亏平衡衡方程式式：PQ=FF+VQQ，P：产品价价
35、格，QQ：产量，FF：固定定成本，VV：单位位产品变变动成本本。生产能力力盈亏点点=F/Q(P-VV)*1000%。 固定成成本比率率=（PPQ-VVQ）/F*1100%敏感性分分析：论证方案案中一个个或多个个因素变变化时，对对整个项项目经济济评价指指标的影影响，分分析时要要考虑时时间价值值，采用用现值分分析法，分分为单因因素分析析和多因因素分析析。敏感性分分析的步步骤：1）计算算基本情情况下，备备选方案案的净现现值和内内部收益益率； 2）选选择分析析因素，常常选的因因素有投投资总额额、建设设年限、项目寿寿命期、生产成成本、销销售价格格、投产产期和达达产期，选选择原则则：因其其变化将将大幅度度
36、影响经经济评价价指标的的因素、论证时时数据准准确性把把握不大大或今后后变动幅幅度大的的因素；3）单单因素分分析（假假定其他他因素不不变，重重算净现现值和内内部收益益率）；4）多多因素分分析（通通过单因因素分析析确定多多因素）；5）分分析汇总总、对比比，确定定影响大大小的次次序。概率分析析：利用概率率分析方方法，预预测各种种不确定定因素发发生变动动的概率率，以此此进行不不确定性性分析。概率分析析的步骤骤：1）从影影响最大大/最不不确定因因素开始始，假定定其他确确定；22）估计计该因素素的概率率；3）计计算期望望值（即即平均数数）= ，x：t情况况下的数数值，PP(x)该数值值的概率率。4）计计算
37、方差差与标准准差。方方差 ，方方差的平平方根=标准差差；5）计计算变异异系数，CCV=/E(x)；6）换换下一个个因素，直直到全部部结束；7）综综合分析析，影响响度排序序。方案比较较法的含含义：运用多方方案评价价指标及及综合评评价方法法，通过过计算分分析，对对方案进进行优选选。方案比较较法的原原理：满足需要要可比、消耗费费用可比比、价格格可比、时间可可比。多方案评评价指标标：追加投资资效果系系数和追追加投资资回收期期、动态态增值收收益率、有无比比较法、优劣平平衡法。6、一般般机会研研究和特特定机会会研究pp67-68一般机会会研究的的概念、主要内内容、依依据、方方法和结结果，要要素分层层法的概
38、概念、特特点、应应用程序序，特定定机会研研究的概概念、主主要内容容、结果果机会研究究：在项目识识别、构构思和设设想阶段段进行的的可行性性研究。通过对对自然资资源、社社会和市市场的调调查和预预测来确确定项目目，选择择最有利利的投资资机会。属于预预备性调调查研究究。一般机会会研究：是研究项项目机会会选择的的最初阶阶段，是是项目投投资或者者经营者者通过占占有大量量信息，并并经过分分析比较较，从中中鉴别发发展机会会，最终终形成确确切的项项目发展展方向或或投资领领域的过过程（或或称项目目意向）。一般机会会研究的的内容：地区研究究、部门门研究、资源研研究。一般机会会研究的的依据：地区经济济、社会会发展现现
39、状及预预测、地地区资源源状况、相关法法规、部部门发展展情况及及增长率率、进出出口结构构及趋势势分析。一般机会会研究的的方法：要素分层层法要素分层层法的概概念是项目机机会研究究中比较较常用的的方法。项目选选择涉及及众多影影响因素素，且因因素杂乱乱无章。要素分分层法是是将这些些杂乱无无章的影影响因素素按照项项目机会会及问题题、项目目承办者者的优势势和劣势势进行分分层。通通过要素素分层分分析，采采用主观观评分的的方法，判判断机会会与问题题、优势势与劣势势各自的的强弱，从从而做出出判断和和决策。要素分分层法不不仅在项项目机会会选择中中可以应应用，在在其他复复杂事务务决策中中也可以以应用。要素分层层法是
40、一一种定性性与定量量相结合合的方法法。所谓谓定性，是是指该方方法将要素进进行分层层分析；所谓定定量，是是指分层层后根据据要素影影响大小小进行主主观评分分。要素分层层法的步步骤：1）列举举要素。通常随随机列举举出项目目意向所所涉及的的影响因因素2）要素素分层。根据跟跟要素将将项目机机会、项项目问题题、优势势和劣势势分别列列出3）做出出分层矩矩阵4）要素素评分5）评分分修正（分分析问题题与机会会、优劣劣转化的的可能性性后重新新评分）6）决策策。一般机会会研究的的结果项目投投资机会会研究报报告特定机会会研究的的概念特定项目目机会研研究是在在一般机机会研究究已经确确定了项项目发展展方向或或领域后后，作
41、进进一步的的调查研研究，经经方案筛筛选，将将项目发发展方向向或投资资领域转转变为概概括的项项目提案案或项目目建议。与一般般机会研研究相比比较，特特定项目目机会选选择更深深入、更更具体。特定机会会研究的的主要内内容：市场研究究、项目目意向的的外部环环境分析析、项目目承办者者优劣势势分析。特定机会会研究的的结果：项目机机会研究究报告一般机会会研究与与特定项项目机会会研究的的方法：要素分层层法。项目方案案策划：根据项目目的功能能要求和和目标，进进行总体体规划与与设计。项目方案案策划的的步骤：1）项目目功能与与目标分分析2）总总体方案案设想33）总体体方案规规划4）各各部分功功能设计计5）对对总体方方
42、案进行行粗选66）确定定供可行行性研究究的方案案。项目方案案策划方方法：方案比选选时用比比较法；方案策策划时用用价值工工程中的的创造性性思维和和功能分分析的方方法。7、初步步可行研研究与详详细可行行性研究究初步可行行性研究究的定义义和目的的：介于机会会研究与与详细可可研的中中间阶段段，是在在项目意意向确定定后对项项目的初初步估计计，其目的是是：分析析项目是是否有前前途、项项目中是是否有关关键性因因素需要要解决、不需要要做哪些些职能/辅助研研究（实实验、重重大事件件处理、深入市市场研究究等）。初步可行行性研究究的要解解决的问问题：必要性、时间、资源、资金筹筹集、财财务上是是否有利利、经济济上是否
43、否合理。初步可行行性研究究的内容容：市场和生生产能力力、资源源投入分分析、选选址、设设计、进进度、投投资与成成本估算算。初步可研研的作用用初步可研研的结果果以及作作用是项目建建议书，进进行“立项”决策。初步可行行性研究究与详细细研究的的区别：初步/深深入、研研究内容容相通、占有的的资源细细节不同同。详细可行行性研究究：详细论证证、方案案对比、建成后后的效益益预测和和评价。详细可研研的依据据： 国家规划划、法规规、批示示、项目目建议书书、主要要技术等等。详细可研研的方法法：投资估算算法、增增量净效效益法（有有无比较较法）、指数估估算法、因子估估算法、单位能能力投资资估算法法、市场需需求预测测方法、消费水水平法、最终用用途法。详细可行行性研究究的主要要内容市场需需求预测测原材料料和投入入的选择择供应产品结结构与工工艺方案案的确定定生产规规模（或或生产能能力）的的确定技术与与设备选选择座落地地点和厂厂址选择择投资、成本与与资金筹筹措经济评评价及综综合分析析（财务务评价、国民经经济评价价，不确定定性与综综合分析析）详细可研研的步骤骤：1） 委托与签签约2）组组织人员员和制定定计划33）调查查研究与与收