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1、 第一章 管理与管理学第一节：一：管理的含义：泰罗认为，管理就是要确切地知道要别人干什么，并知道他们用最好、最经济的方法干；法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；西蒙认为，管理就是决策；还有人认为，管理就是经由他人去完成一定的工作，我们认为管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。简答这个概念包含着以下几层意思：1、管理是一种有意识、有组织的群体活动。2、管理是一个动态的协调过程。3、管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。4、管理的对象是组织资源和组织活动。二、 管理的性质：1、管理的二重性。（因此他具有同生产力
2、、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志。）2、管理的科学性。3、管理的艺术性三、 管理的职能：管理职能有一般职能和具体职能之分。管理的职能一般包括以下几方面： 1、计划；计划是实现对未来行为所作的安排；计划是人类行为特有的职能，是管理的首要职能）2、组织；（组织由三个基本要素构成，即目标（组织存在的依据）、部门（组织的基本单元）、和关系（部门及其活动的联系方式）。3、领导；4、控制。控制的实质是使实践活动符合计划的要求，计划是控制的标准。第二节：一、管理者的分类。一、按管理者所处的层次划分：1、高层管理者；
3、2、中层管理者；3、基层管理者。作为管理者，不论处于组织的哪一个管理层次上，其履行的管理职能都包括假话、组织、领导和控制等几方面，但履行职能的重点和程度不同。列如，高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多。即使是统一管理职能，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。二、管理者的角色。管理者在组织中扮演十种角色，这十种角色可被归入三类：1）、人际关系角色：1精神领袖角色，即接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动、宴请重要客户，等等2领导者角色；3组织联络者角色。2）、信息传递角色；3）、决策制定角色；决策制定角色有四种
4、：1、企业家角色；2、干扰应对角色；管理者必须善于处理冲突和解决问题。3、资源分配者角色；4、谈判者角色。三、管理技能。管理者必须具备三类技能：1、技术技能；是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。3、人际技能；又称人际关系技能，是指成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。3、概念技能；对于高层管理者尤为重要，对中层管理者较为重要，对基层管理者不是很重要。第三节：组织环境一般分为组织的外部环
5、境和内部环境。组织的外部环境又分为一、宏观环境:1）经济环境2）技术环境3）政治和法律环境4）社会文化环境5）全球化环境。二、产业环境环境的不确定性，一般来说组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多 第二章 管理理论的形成与发展亚当.斯密是最早研究专业化和劳动分工的经济学家第二节 古典管理理论 从19世纪末期到20世纪初，欧洲和美国都相继有人提出了比较系统的管理理论，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论；在法国表现为法约尔创建的一般管理理论；在德国表现为韦伯创建的行政管理理论。一、 泰罗的科学管理理论，泰罗是科学管理之父，反应塔的科学管理思想的主要著作是科学管理原理。科学管理的中心问题是
6、提高劳动生产率。二、 科学管理理论的主要内容：1、开发科学的作业方法；2、科学地选择和培训工人；3、实行有差别的计件工资制；4、将计划职能与执行职能分开；5、实行职能工长制；6、在管理上实行例外原则。三、 法约尔出版了他的代表作工业管理和一般管理，他由此被誉为“经营管理论之父”与“科学管理之父”泰罗齐名。管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔十分重视管理原则的系统化，努力探求确立企业良好的工作秩序的管理原则。四、 韦伯的行政组织理论，他的代表作社会组织与经济组织理论被称为“组织理论之父”。他所讲的“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。他认为，存在三种纯
7、粹形态的权利：理性-合法的权利、传统的权利和超凡的权利 第三节：行为科学理论 简答人际关系学说的主要内容是：1、员工是“社会人”；从亚当.斯密到古典管理学派，都把人看作是追求最大经济利益二进行活动的“经济人”。梅奥等人提出了“经济人”不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激员工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足，也是影响员工积极性的非常重要的因素。2、满足员工的社会欲望，提高员工的士气，是提高生产效率的关键。3、企业存在着“非正式组织”。在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在“非正式组织”中则以感情的逻辑为重要标准。 第四节 现代管理论一、 管理
8、过程学派二、 经验学派。经验学派的代表人物是德鲁克和戴尔，经济学派主张通过分析经验（案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验。三、 系统管理学派四、 决策理论学派五、 管理科学学派。第二次世界大战后，像杜邦这样的大工业企业开始采用军队来调动军队、设备和发展潜艇方面的技术来解决管理问题。六、 权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对的有效，也不是绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。 第五节 管理理论新发展一：企业
9、文化 是什么力量使日本企业具有如此强大的竞争力？是什么原因使日本经济持续、高速增长？20世纪70年代末80年代初，美国学术界人士在研究中逐渐意识到：日本之所以能在第二次世界大战后的一片废墟上迅速发展起来，起主导作用和关键作用的是日本培养并充分李永乐自己独特的企业文化。 企业文化它由三个不同的部分组成：1、精神文化。是企业文化的核心层，是呈观念形态的价值观、信仰及行为准则。他体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。2、制度文化。制度文化是企业文化的中间层，是组织成员工作方式、方法的一致体现。制度文化的形成基于企业精神的制度化，即通过将企业精神体现于企业的各种规章制度中，对组织成员的行为起到引
10、导、规范的作用。3、物质文化。物质文化是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容长貌、员工服饰等。它是企业文化外在形象的具体体现。二：学习型组织彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：1、系统思考。2、超越自我。3、改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。4、建立共同愿景。5、团队学习。三：企业再造 迈克尔.海默与杰姆斯.钱皮合著了企业再造工程一书，该书阐述了生产流程和组织流程对企业在市场竞争中取得的决定作用，提出了应变市场变化的新方法-企业流程再造。企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服
11、务赢得客户。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念。 第三章 计划（案例）计划工作。第一节 计划工作概述一、计划工作的含义和重要性 （一）计划工作有广义和狭义之分：广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时间内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。计划的前提是预测，核心环节是决策。 （二）计划工作的重要性：管理者们为什么要制定计划呢？这是因为计划可以给出组织未来努力的方向，减少不确定性和环境变化的冲击，是浪费和冗余减少至
12、最小，以及设立标准便于进行控制。二、 计划工作的性质简答 计划工作的性质：1、目的性。2、主导性。计划在管理的各种职能中处于主导地位。3、普遍性。计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。4、效率性。所以在制定计划时，要以效率为出发点，不仅要考虑经济方面的利益，还要考虑非经济方面的利益和损耗。5、灵活性。外部环境是复杂多变的，管理人员不可能准确预测到事物发展的所有变化及其对组织的影响，所以在制定计划时，要留余地，以防止变化。6、创造性。计划工作对象和工作过程都体现着创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决策。三、 计划类型 1、按计划的广度分类：根据计划的广
13、度不同，可以将计划分为战略计划和作业计划。战略计划应用于整个组织。为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。而规定总体目标如何实现的细节性的计划称为作业计划。战略计划和作业计划在时间框架、范围和内容上都有不同。战略计划以阻止全局为对象；作业计划以某项只能或活动为对象，由中低层管理人员根据战略计划的要求来制定，内容比较明确、具体，操作性更强。由于存在时间、范围和内容等方面的差异，使得战略计划和作业计划要承担的风险也存在不同，一般来说，战略计划的风险高于作业计划。 2、按计划覆盖的时间跨度分类：根据计划所覆盖的时间跨度不同，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。 3、按计划
14、的明确性进行分类：环境的不确定性越大，计划越应是指导性的，同时计划期限也应越短。 4、按组织管理职能分类： 5、按计划内容的不同分类：综合计划与专项计划之间是整体与局部的关系。 6、按计划内容的表现形式分类：根据表现形式的不同，可以将计划分为宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等几种类型。目标是指组织在一定时期内要达到的具体成果，他是为实现组织的宗旨而提出的。根据目标所涉及的范围不同，可以将目标分为组织整体目标、部门工作目标和个人目标等。策略是指为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在决策或处理重要问题时，用来指导和沟通思想与行为方针的明文规定。规划是指为实现既定目标、策略
15、、政策等而制订的综合性计划。预算是指用数字形式表示的计划，如成本预算、销售费用预算、广告预算等。第二节 计划工作程序 一、 机会分析：对机会的分析、评估，是计划工作的起点 二、确定目标：任何组织的目标都是多元化的，除了追求利润，还要追求增加市场份额及满足员工福利。 三、明确计划的前提条件：按照组织的内外部环境，可以将计划的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件。不可控的前提条件越多，不确定性就越大，就越需要通过预测工作确定其发生的可能性和对组织影响程度的大小。 四、提出可供选择的方案 五、评价各种备选方案：计划工作者需要做两方面的工作：一是确定具体的评价指标，二是分别赋予这些指标一定的权重。
16、六、选择方案 七、计划分解 八、编制预算第三节 计划工作的一般方法预测的含义：预测是指根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法和手段，探索组织所关心的事物，在今后的可能发展趋向，并作出估计和评价，一直到未来行动的过程。 预测的准确性通常会受下列因素的影响：预测的时间跨度、信息准确度、预测人员的知识技能及所选择的预测方法等。预测的类型：1、按照预测内容的不同，可将预测划分为市场预测、财务预测、技术预测，市场预测是指对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势所作出的预测，以及对居民的购买力（市场容量）、消费结构等方面的研究和预测。2、按预测的时间跨度长短不同，可将预测划分为短期预测、中期预测和长期预测
17、。（一般而言，预测时间的长短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；繁殖，预测时间越长，影响预测结果的因素变化也越大，产生的误差也越大。当企业要改变经营方向、进入新的产业领域时，就需要对该产业发展趋势进行长期预测；在现有经营范围内进行技术改造等投资时，就需要对技术发展动态作出中期预测；进行价格决策时，需要的往往是短期预测。）。3、按预测的属性不同，可将预测划分为定性预测和定量预测。定性预测是指在缺乏数据资料或预测的主要因素难以量化的情况下，凭借预测者或有关专家的知识、经验以及他们的综合分析和判断能力，对事物的发展历史和现状进行深入分析，在此基础上对事物未来发展变化趋势作出定性的描述。定性
18、预测比较适用于长期预测，因为事物远期的变化趋势很难进行定量的描述，所以只能更多地依靠专业人员多年积累的有关知识和经验，作出定性预测。 定量预测是指根据调查得到的历史数据资料，运用数学模型，对事物的未来发展变化趋势作出定量、具体的描述。 第四章 目标管理第一节 目标的确立一、目标的含义。 组织目标是在分析外部环境和内部条件的基础上，确定的组织各项经济活动的发展方向，是组织经营思想的具体化。组织目标位组织决策指明了方向，是组织计划的重要内容。也是衡量组织实际绩效的标准。传统的组组目标定位在利润最大化。 现代组织中由于制度的变迁，人们更为注意在组织的稳定发展中寻求长期稳定的利润，于是一些学者对传统的
19、利润最大化理论进行了一定的修正。著名管理学家彼得.德鲁克提出，组织目标唯一有效的定义就是创造顾客。在现代管理中，人们通常不仅把组织堪称单纯的经济组织，还将其看成社会组织。二、 目标的性质：1、目标具有多重性：包括利润、提供服务、社会责任。在目标类型方面，拉.柯.戴维斯等学者指出，组织目标可分为主要目标和并行目标、次要目标。在目标内容方面彼得.德鲁克指出，组织的性质本身需要多重目标。2、目标具有层次性。3、目标具有变动性。第二次世界大战以后，顾客至上的组织目标日益普及；当前，组织目标中又融入了社会责任，提倡绿色管理的内容。三、 确定目标的原则：1、实现性原则。目标的确定要建立在对组织内外部环境进
20、行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性，又要保证其可行性。2、关键性原则。3、定量化原则。4、协调性原则。5、权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的体现组织的宗旨。第二节 目标管理的产生和发展一、 目标管理的产生。目标管理的含义？目标管理是一个全面的管理系统，他用系统的方法，将许多关键管理活动结合起来，从而保证高效率的实现个人目标，具体而言，他是一种通过科学地制定目标、实施目标。并依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。二、 目标管理的产生：美国管理学家彼得.德鲁克在20世纪50年代中期，首先在管理实践一书中提出了目标管
21、理思想。他强调，在影响组织健康发展的所有方面都必须建立目标。目标管理把以工作为中心和以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。三、 目标管理的发展：R.利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作成果=决策的质量x激发人们履行决策的动机 业绩评价的自我参与：D。麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法。第三节 目标管理的实施过程与应用 目标管理的实施一般可分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定四个阶段：（一）、目标建立，现代管理学提倡参与制目标设定法，组织员工参与组织目标的建立，在目标设立过程中要注意以下几个问题：1、目标要略高于组织当前的生产经营能力
22、，并保证经过一定努力能够实现。2、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性。3、目标期限要适中。4、目标数量要适中。 （二）、目标分解 目标分解是把组织的总目标分解成个部门的分目标、个人目标，目标分解要注意下面几点：1、目标体系要逻辑严密，纵横成网络，体现出由上到下目标越来越具体的特点。2、目标要突出重点，与组织总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。3、要鼓励员工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。4、目标分解完毕，要进行严格的审批。组织应明确任务。 （ 三）、目标控制。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
23、（ 四）、目标评定。目标管理注重结果，因此对部门、个人的目标必须自我评定、群众评议和领导评审。二、 目标管理的应用与评价简答 1、目标管理的应用:虽然目标管理思想诞生于美国，但是最早应用目标管理的国家是日本。 20世纪79年代以后，目标管理思想在我国得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特色的目标管理制度。 2、目标管理的评价：目标管理的优点：1）、能有效地提高管理的效率。2）、有助于组织机构的改革。3）、能有效地激励员工完成组织目标。4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。3、目标管理的局限性：局限性主要表现在：1）、目标制定较为困难。2）
24、目标制定与分解中的员工参与费时、费力。3）、目标成果的考核与奖惩难以完成一致。4）、组织员工素质的差异影响目标管理方法的实施。宗旨，目标管理的应用要求组织内的员工具有一定的思想基础与业务水平，同时也要求组织长期坚持做好基础工作，如搞好员工培训，健全各种责任制等。 第五章 战略管理（案例）战略管理。战略的含义和特征：一、 含义：“战略”一词本来是一个军事领域的概念，原意是指指挥军队的科学和艺术，我们认为，战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋划。二、 特征：1、全局性：战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标
25、，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化，也就是说，战略不是研究组织的局部分体，也不是包罗万象，而是把重点放在组织的整体发展上。2、长远性。3、纲领性：是对组织未来的一种粗线条的设计。4、客观性。5、竞争性。6、风险性简答：三、 战略构成的要素：1、战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。它包括两方面内容：经营理念和企业宗旨（应避免两种错误倾向：一是将企业宗旨确定得过于狭窄，另一种则是确定得过于空泛）。2、目标与目的。3、资源。4业务。5、组织四、 战略体系构成:一个组织的战略可以划分为三个层次：1、公司层战略：是企业总体的、最高层次的战略，因此也称为公司总体战略
26、。2、业务层战略：处于组织战略体系的第二层，它主要解决的问题是企业在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。对于只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，业务层战略与公司层战略就是一回事。3、职能层战略：是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所指定的谋划与方略，是公司层战略的和业务层战略的具体实施战略。包括市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、财务战略等。第二节 战略管理过程战略管理过程包括六个阶段，三方面的工作：一是战略分析，二是战略制订，三是战略实施及控制。在制订战略之前，决策者应将组织内外环境分析的
27、结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制订和战略决策提供更为直接的依据，这就是SWOT分析。战略实施必须编制具体的行动计划。战略控制必须以战略目标为控制标准。第三节 总体战略总体战略主要有三种类型：稳定性战略：所谓稳定型战略是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。发展型战略和收缩型战略。（二）发展性战略的主要形式：1：密集型发展战略：（1）其含义是其也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。（2）密集型发展战略的做法。（3）密集型发展战略的优缺点：有点是经营目标集中，管理简单
28、方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产专业化，获取规模经济效益。缺点：就是对环境变化的适应能力较差，风险较大。2：一体化发展战略。3、多元化发展战略：分为关联多元化发展战略（含义：也称为同心多元化发展战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略）和无关联多元化发展战略。（三）目前，人们已经设计出多种战略评价及选择方法，其中最著名的就是BCG矩阵法。该方法根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略业务单位分为“吉星”、“现金牛”、“问号”和“瘦狗”四大类。第四节 竞争战略（简答题）迈克尔波特的竞争战略理论。提供了三种可供选择的一般性竞争战略：成本领先
29、战略、差异化战略和集中化战略。1成本领先战略的含义：如果组织打算成为产业中的低成本生产商，那么它实施的就是成本领先战略。组织取得成本优势的途径包括：追求规模经济、低人工工资、优惠的原材料来源和高效率的运作等。2、差异化战略的含义：也称为标歧立异战略，如果一个组织在产业中寻求与众不同，它实施的就是差异化战略。3、集中化战略的含义：也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细节市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。第六章 决策第一节 决策过程简答一：决策的含义：所谓决策。是只为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两
30、个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 要理解决策含义需要把握以下几点：1、要有明确的目标。2、要有可供挑选的可行方案。3、要做出分析评价。4、要具有科学性。5、要遵循满意原则。 决策在管理中的作用：1、决策正确与否对组织的前途命运有决定性作用。2、决策过程也是一个集思广益、发动群众的过程。3、合理的决策是提高效益的基础。 二、决策的类型：1）、按照决策的重要程度不同，可以将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策 含义和谁的职责1、战略性决策是指为使组织液外部环境保持适应性，二对影响全部、左右组织长期发展的重大问题所作的决策，主要是组织高层领导的职责。 2、战术性决策：又称为策略
31、决策，是指为了执行和实施战略性决策，合理而有效地处理组织内部的一些重大问题而作出的决策。由中层或高层管理人员负责制定 3、业务性决策：又称为日常管理决策，是指为了执行战略性决策和战术性决策，对日常生产经营活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面进行的决策。主要是由基层管理人员负责制定（二）按照决策的重复性不同，可以将其分为程序化决策和非程序化决策。1、程序化决策：又成为常规决策或重复决策，指的是经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，其决策步骤和方法可疑程序化、标准化、简单化、重复使用。2、非程序化决策：又称为非常规决策、里外决策，指的是具有极大偶然性、随机性，又无先
32、例可循且有大量不确定性的决策。 群体决策并非完美无缺，相对个人决策，群体决策更消耗时间，或者说效率更低（四）现代企业管理决策的新特点：1、决策问题越来越复杂且影响面越来越广。2、决策时间要求越来越短。3、决策所包含的信息量越来越大。4、决策主体由个人转向群体。（案例）民主管理与决策。第二节 决策过程 识别问题：是决策的起点第三节 决策方法一、定性决策方法：（一） 德尔菲法：是一种改进的专家意见发，其实质是有反馈的函询调查，这里有两个基本点，即函询和反馈。有以下几个步骤：第一步：发函给各个专家，提出所需要调查或决策的问题。第二步：将回函所得的专家意见进行统计、综合、整理，归纳出对某一个问题共有几
33、种看法，并将这些意见制成第二轮表格，再发还给各位专家，有他们进一步作出评价，并阐明其理由。第三步：决策分析小组在收到第二轮意见之后进一步进行归纳整理，将意见进一步集中，然后制成第三轮表格，再一次请专家进行分析判断。第四步：按照决策者的要求，对某些提出独特见解的专家，有针对性的进行征询意见调查，是他们做更深一步的论证。（二） 头脑风暴法：其基本思路是：邀请有关专家的敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁反应，从而导致创造思维的出现。头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维，头脑风
34、暴法的参与者最佳为5-6人，多则10余人。在它的基础上。人们又提出了反头脑风暴法，又称质疑头脑风暴法。二、定量决策方法（看书，考选择题） （一）确定性决策方法：盈亏平衡点法的基本原理 （二）决策树（三）不确定型决策方法：这种决策方法主要有保守发（小中取大法）、冒险法（大中取大法）、折中法。 第七章 组织结构设计第一节 组织结构及组织结构设计的含义 一：组织含义：在管理学中，组织的含义可以从静态和动态两个层面来理解，静态方面，组织指的就是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，组织指的是维持与变革组织结构一实现组织目标的工作过程。简答 组织结构设计含义：是指一个正式
35、组织为了实现其长期或者阶段性目标，而设计或变革组织的结构体系的工作。不管是首次设计组织结构还是对原有的组织结构进行变革，组织结构设计必须保证与组织目标相匹配。对于任何一个组织，无论是政府机构、事业单位，还是营利性企业，都有其相应的使命，并由此而存在着战略目标。（案例）授权与分权管理。 简答 二：组织结构设计的原则 设计组织结构时，必须遵循以下原则：1、有效性原则。2、分工与协作原则。3、责权利对等原则。（责任、权利和利益三者之间不仅是不可分割的，而且必须是协调的、平衡的和统一的。）4、分级管理原则。5、协调原则。6、弹性结构原则。（这种弹性在组织结构设计中可以作一下考虑：1、按任务和目标需要设
36、立岗位，不因人设岗。2、管理人员定期更换。3、实行员工一专多能。4实行多种用工制度，是组织内人员富有弹性。） 三：影响组织结构设计的因素：1、战略。2、环境：任何组织都是在一定的环境之中生存和发展，组织结构只有能够适应环境变化，踩你呢个实现与环境的动态匹配，在环境中生存下来。而在快速变化的环境中，组织需要设计有机的组织结构，这种组织结构相对宽松，强调分权，基层员工自主性强，有更多责任和权力解决问题，而且跨部门的横向协调被高度重视，人员流动性强，对环境变化有很强的适应能力。3：技术：1）、生产行业的技术：可分为小批量或者或者单件生产、大批量生产和全自动生产。 第二节 组织结构形式一：直线职能制结
37、构直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。2.直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。3.直线职能
38、制组织结构的缺陷：它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。二、事业部制结构（简答题）事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。1.事业部结构的特征：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部。从产品的设计、原料采购，一直
39、到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 2.事业部制的优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展；事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。3.事业部制的缺点：总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作
40、；由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。 三：矩阵制组织结构：他是为了改进直线职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。 矩阵制组织结构的优点：将组织的横向和纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。第三节 组织变革与组织发展 组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种组织变革与组织发展有着十分密切的关系，可以将组织发展看成是西安有效组织变革的手段。组织发展不仅关注管理层，而且关注普通员工；不仅依靠组织自下而上的行政命令，而且依靠组织之间自下而上、自上而下以及群体之间的互动改进组织活动。 第八章 人员配备人员配备的原则：1、因事择人的原
41、则。2、量才使用的原则。不同的工作要求具有不同能力的人去完成，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。3、人事动态平衡的原则。4、程序化、规范化原则。确定管理人员的需要量要考虑以下几个因素：1、组织现有的规模、结构和岗位。2、管理人员的流动率。3组织发展需要。简答管理人员的来源：主要来自两方面：内部提升和外部招聘一：内部提升制度的优点：1、有利于调动组织内部成员的工作积极性。2、有利于吸引外部人才。3、有利于保证选聘工作的准确性。4、有利于被聘着迅速展开工作。缺点：1、可能引起同事之间的不团结。2、可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织的创新力。二：外部招聘：外部招聘是根据一定的
42、标准和程序，从组织外部的总舵候选人中选拔符合组织空缺职位要求的管理人员。优点：1、外聘的管理者具有外来优势。2、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。3、能够为组织带来新的管理方法和经验。缺点：1、外聘人员很难迅速打开局面。2、组织对应聘者的情况不能深入了解。3、外部招聘回答及内部员工的工作积极性。一个组织选聘管理人员是采用内部提升的方式还是外部招聘的方式，要视具体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外部招聘的方式；基层和中层管理者课采用内部提升的方式。二：管理人员的选聘标准：必须具备相应的素质和能力。主要包括： 1、强烈的管理欲望。2、良好的道德品质。3、富于创新精神。4、良好的决策能力
43、。5、较强的沟通能力。6、较强的组织协调能力。7、相应的业务知识和水平。8、良好的身体素质情景模拟训练：这是西方流行的测评管理人员的一种方法。所谓情景模拟是只根据被测评者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试项目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求他处理设定的各种问题。主要用于招聘高级管理人员。管理人员考评主要涉及两方面内容：贡献考评和能力考评。1、 贡献考评：对管理人员贡献的考评包括两方面：意思通过对实际目标达成情况与预定目标的比较来评价管理人员；二是考察管理人员在实际工作中是否有效地履行了各项管理职能。前者北城达标绩效评价，后者被称为管理绩效评价2、能力考评管理人员考评
44、的方法：管理人员考评的结果是否准确，在很大程度上取决于考评的方法和考评系统的设计是否合理。考评方法有以下几种：1、自我考评。2、上级考评。上级考评是由上级对下级的绩效进行考评。3、群众考评。这里的群众包括除上级管理人员以外的所有人，如同级管理人员、下属等。4、专家考评。管理人员培训的方法：1、在职培训。2、职务轮换：是指在有计划的安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，或不同层次的相应职务，从而全面培养管理人员的能力，并加深其对组织的认识。 第九章 领导 第一节 领导的实质及作用一：领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权利和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导
45、向组织目标的过程 。领导具有下述特征：领导活动并不是领导者个人的鼓励行为，而是一个包含着领导者、被领导者、领导行为和客观环境等多种因素在内的活动过程。简答二：领导者的权力来源：一般来说。领导者的权力来源有两种：他在领导者权利的构成中居主导地位；另一种是非职位的权利来源。及自身影响力。他与领导者个人的能力魅力以及对他人的贡献和价值有关：1、职位权力：1）法定权利。2）奖励权利。3）处罚权力。2、自身影响力：领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量，具体来说，构成领导者自身影响力的因素，包括以下几个方面：1、品德。2、学
46、识。3、能力。4、情感。 第二节 领导理论 西方领导理论的发展大致经过了三个阶段：特征论、行为论和权变论 二、领导行为理论 从20世纪40年代开始，领导的研究者们又把研究的视角转向了领导行为 1、俄亥俄州立大学的研究：归纳出描述领导行为的两个维度：关怀维度和定规维度 关怀维度是指领导者替下属着想、尊重他们的思想和感情并与之建立相互行人关系的程度。 定规维度是指领导者以任务为导向，引导下属为实现目标而努力的程度 管理方格论：有5种类型： 1，1型：贫乏式领导。这种方式下的领导者对业绩个对人的关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位。9，1型：任务式领导。这种方式下的领导者对业绩
47、关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成任务的员工，他们关注的只有业绩指标。1，9型：俱乐部式领导。这种领导方式下的领导者对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心。5，5型：中间路线式领导。这种领导方式下的领导者对人和生产都有中等程度的关心，其目的是追求正常的生产效率和说得过去的士气。9，9型：理想式领导：这种方式下的领导者对生产和对人都很关心，对工作个对人都很投入，在管理过程中把组织的生产需要同个人的需要紧密结合起来，即能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业上的成就和满足。 三：领导权变理论：领导权变理论强调无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同，影响较大的权变理论有以下几种：1、菲德勒的模型：领导和领导者是某种既定环境的产物，菲德勒认为决定领导有效性的环境因素有三个：1）、职位权力。2）任务结构。3）上下级关系。2、赫塞-布兰查德的情境理论：下属的成熟程度，是个体对自己的直接行为负责任的能力和医院。它包括两个因素：工作成熟度和心理