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1、1Z201000 建设工程项目的组织与管理1 Z20010100 建设工工程项目管管理的目标标和任务 项目的实施施阶段包括括设计前的的准备阶段段、设计阶阶段、施工工阶段、动动用前准备备阶段和保保修期，项项目实施阶阶段管理的的主要任务务是通过管理理使项目的的目标得以以实现。练习:1. 项目目实施期管管理的主要要任务是( )。A确定项项目的范围围 B确定项项目的定义义C实现项项目的目标标 D沟通与与协调答案：C建设工程项项目管理的的内涵是：自项目开始始至项目完完成，通过过项目策划划和项目控制制，以使项项目的费用用目标、进进度目标和和质量目标标得以实现现。练习:1.建设工工程项目管管理就是自自项目开
2、始始到项目完完成，通过过( )使项项目目标得得以实现。 A.项目策策划和项目目组织 B.项目控控制和项目目协调C.项目组组织和项目目控制D.项目策策划和项目目控制答案：D该定义的有有关字段的的含义如下下： “自自项目开始始至项目完完成”指的的是项目的的实施阶段段； “项项目策划”指指的是目标标控制前的的一系列筹筹划和准备备工作； “费费用目标”对对业主而言言是投资目目标，对施施工方而言言是成本目目标。项目管理的的核心任务务是项目的的目标控制制。练习:2、建设工工程项目管管理的核心心任务是项项目的( ) A、目标标规划B、目目标比选CC、目标论论证D、目目标控制答案：D业主方的项项目管理往往往是
3、该项项目的项目目管理的核核心。 按建设工工程项目不不同参与方方的工作性性质和组织织特征划分分，项目管管理有如下下几种类型型：1 业主方方的项目管管理2 设计方方的项目管管理；3 施工方方的项目管管理；4 建设物物资供货方方的项目管管理5 建设项项目总承包包lZ2011011 建设工程程管理的任任务一、建设工工程管理的的内涵建设工程项项目的全寿寿命周期包包括项目的的决策阶段段、实施阶段段和使用阶段段（或称运运营阶段，或或称运行阶段段）。从项项目建设意意图的酝酿酿开始，调调查研究、编编写和报批批项目建议议书、编制制和报批项项目的可行行性研究等等项目前期期的组织、管管理、经济济和技术方方面的论证证都
4、属于项项目决策阶阶段的工作作。项目立立项（立项项批准）是是项目决策策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。练习:1.项目决决策期管理理的主要任任务是( )。A确定项项目的范围围 B确定项项目的定义义C确定项项目的初步步设计 D确定项项目的WBBS答案：B建设工程管管理包括：1决策阶阶段管理2实施阶阶段管理3使用阶阶段管理二、建设工工程管理的的核心任务务建设工程管管理的核心心任务是为为工程的建建设和使用用增值练习:1.建设工工程管理的的核心任务务是( )。 A目目标控制 B提提高建设项项目生命周周期价值 C实实现业主的的建设目标标和为工程程的建设增增值 D为为工程的建建设和使用用增
5、值答案：D lZ2011012业业主方和项项目其他参参与方项目目管理的目目标和任务务 一、业主方方项目管理理的目标和和任务业主方项目目管理服务务于业主的的利益，其其项目管理理的目标包包括项目的的投资目标标、进度目目标和质量量目标。其其中投资目目标指的是是项目的总总投资目标标。进度目目标指的是是项目动用用的时间目目标，也即即项目交付付使用的时时间目标，如如工厂建成成可以投入入生产、道道路建成可可以通车、办办公楼可以以启用、旅旅馆可以开开业的时间间目标等。项项目的质量量目标不仅仅涉及施工工的质量，还还包括设计计质量、材材料质量、设设备质量和和影响项目目运行或运运营的环境境质量等。质质量目标包包括满
6、足相相应的技术术规范和技技术标准的的规定，以以及满足业业主方相应应的质量要要求。业主方的项项目管理工工作涉及项项目实施阶阶段的全过过程，即在在设计前的的准备阶段段、设计阶阶段、施工工阶段、动动用前准备备阶段和保保修期分别别进行如下下工作： 安全管管理； 投资控控制； 进度控控制； 质量控控制； 合同管管理； 信息管管理； 组织和协协调。其中安全管管理是项目目管理中的的最重要的的任务，因因为安全管管理关系到到人身的健健康与安全全，而投资资控制、进进度控制、质质量控制和和合同管理理等则主要要涉及物质质的利益。二、设计方方项目管理理的目标和和任务设计方作为为项目建设设的一个参参与方，其其项目管理理主
7、要服务务于项目的的整体利益益和设计方方本身的利利益。由于于项目的投投资目标能能否得以实实现与设计计工作密切切相关，因因此，设计计方项目管管理的目标标包括设计计的成本目目标、设计计的进度目目标和设计计的质量目目标，以及及项目的投投资目标。设计方的项项目管理工工作主要在在设计阶段段进行，但但也涉及设设计前的准准备阶段、施施工阶段、动动用前准备备阶段和保保修期。设设计方项目目管理的任任务包括： 与设计计工作有关关的安全管管理； 设计成成本控制和和与设计工工作有关的的工程造价价控制； 设计进进度控制； 设计质质量控制； 设计合合同管理； 设计信信息管理； 与设计计工作有关关的组织和和协调。三、供货方方
8、项目管理理的目标和和任务供货方作为为项目建设设的一个参参与方，其其项目管理理主要服务务于项目的的整体利益益和供货方方本身的利利益，其项项目管理的的目标包括括供货方的的成本目标标、供货的的进度目标标和供货的的质量目标标。供货方的项项目管理工工作主要在在施工阶段段进行，但但它也涉及及设计准备备阶段、设设计阶段、动动用前准备备阶段和保保修期。供供货方项目目管理的主主要任务包包括： 供货的的安全管理理； 供货方方的成本控控制； 供货的的进度控制制； 供货的的质量控制制； 供货合合同管理； 供货信信息管理； 与供货货有关的组组织与协调调。练习:1.作为工工程项目建建设的参与与方之一，供供货方的项项目管理
9、工工作主要是是在( )进进行。A设计阶阶段 B施工阶阶段C保修阶阶段 D动用前前准备阶段段答案：B四、 建设工程项项目管理的的背景和发发展趋势 1Z2011013建建设项目工工程总承包包方项目管管理的目标标和任务一、建设项项目工程总总承包方项项目管理的的目标由于建设工工程项目总总承包方是是受业主方方的委托而而承担工程程建设任务务，建设项项目工程总总承包方必必须树立服服务观念，为为项目建设设服务，为为业主提供供建设服务务。另外，合合同也规定定了建设项项目工程总总承包方的的任务和义义务，因此此，建设项项目工程总总承包方作作为项目建建设的一个个重要参与与方，其项项目管理主主要服务于于项目的整整体利益
10、和和建设项目目工程总承承包方本身身的利益，其其项目管理理的目标应应符合合同同的要求，包包括： 工程建建设的安全全管理目标标； 项目的的总投资目目标和建设设项目工程程总承包方方的成本目目标； 建设项项目工程总总承包方的的进度目标标； 建设项项目工程总总承包方的的质量目标标。建设项目工工程总承包包方项目管管理工作涉涉及项目实实施阶段的的全过程，即即设计前的的准备阶段段、设计阶阶段、施工工阶段、动动用前准备备阶段和保保修期。二、建设项项目工程总总承包方项项目管理的的任务 建设项目工工程总承包包方项目管管理的主要要任务包括括：1 安全管管理；2 项目的的总投资控控制和建设设项目工程程总承包方方的成本控
11、控制；3进度控制制；4质量控制制；5合同管理理；6信息管理理；7与建设项项目工程总总承包方有有关的组织织和协调等等。建设项目目工程总承承包管理规规范的有有关规定：1 工程总承包包管理应包包括项目部部的项目管管理活动和和工程总承承包企业职职能部门参参与的项目目管理活动动。2 范围由合同同约定3 主要内容有有三个，具具体看教材材。1Z2011014 施工方项项目管理的的目标和任任务 一、施施工方项目目管理的目目标由于施工方方是受业主主方的委托托承担工程程建设任务务，施工方方必须树立立服务观念念，为项目目建设服务务，为业主主提供建设设服务；另另外，合同同也规定了了施工方的的任务和义义务，因此此施工方
12、作作为项目建建设的一个个重要参与与方，其项项目管理不不仅应服务务于施工方方本身的利利益，也必必须服务于于项目的整整体利益。项项目的整体体利益和施施工方本身身的利益是是对立的统统一关系，两两者有其统统一的一面面，也有其其矛盾的一一面。施工方项目目管理的目目标应符合合合同的要要求，它包包括： 1施工的安安全管理目目标；2 施工的的成本目标标； 3 施工的的进度目标标；4 施工的的质量目标标。按国际工程程的惯例，当当采用指定定分包商时时，不论指指定分包商商与施工总总承包方，或或与施工总总承包管理理方，或与与业主方签签订合同，由由于指定分分包商合同同在签约前前必须得到到施工总承承包方或施施工总承包包管
13、理方的的认可，因因此，施工工总承包方方或施工总总承包管理理方应对合合同规定的的工期目标标和质量目目标负责。练习:1.按照国国际工程的的惯例，当当建设工程程采用指定定分包时，( )应对分分包工程的的工期目标标和质量目目标负责。A业主方方 B监理方方C施工总总承包方 D劳务分分包方答案：C二、施工方方项目管理理的任务 施工方项目目管理的任任务包括： 施工安安全管理； 施工成成本控制； 施工进进度控制； 施工质质量控制； 施工合合同管理； 施工信信息管理； 与施工工有关的组组织与协调调等。施工方的项项目管理工工作主要在在施工阶段段进行，但但由于设计计阶段和施施工阶段在在时间上往往往是交叉叉的，因此此
14、，施工方方的项目管管理工作也也会涉及设设计阶段。在在动用前准准备阶段和和保修期施施工合同尚尚未终止，在在这期间，还还有可能出出现涉及工工程安全、费费用、质量量、合同和和信息等方方面的问题题，因此，施施工方的项项目管理也也涉及动用用前准备阶阶段和保修修期。 1Z2011020 建设工程程项目的组组织 一、系统的的概念建设设工程项目目作为一个个系统，它它与一般的的系统相比比有其明显显的特征，如如： （1）一次性；（2）时间长； （3）合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。二、系统的的目标和系系统的组织织的关系影响一一个系统目目标实现的的主要因素素除了组织织以外，还还有
15、以下两两种：（1）人人的因素 （2）方方法与工具具结合合建设工程程项目的特特点，其中中人的因素素包括： （1）所所有参与单单位管理人人员的数量量和质量；（2）所所有参与单单位生产人人员的数量量和质量。其中方方法与工具具包括：（1）建建设单位和和所有参与与单位管理理的方法与与工具；（2）所所有参与单单位生产的的方法与工工具（设计计和施工的的方法与工工具等）。系统的的目标决定定了系统的的组织，而而组织是目目标能否实实现的决定定性因素，这这是组织论论的一个重重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见
16、项目管理的组织的重要性。控制项项目目标的的主要措施施包括组织织措施、管管理措施、经经济措施和和技术措施施，其中组组织措施是是最重要的的措施。如如果对一个个建设工程程的项目管管理进行诊诊断，首先先应分析其其组织方面面存在的问问题。三、组织论论和组织工工具组织论是一一门学科，它它主要研究究系统的组组织结构模模式、组织织分工和工作流程程组织。组织结构模模式反映了了一个组织织系统中各各子系统之之间或各元元素（各工工作部门或或各管理人人员）之间间的指令关关系。指令令关系指的的是哪一个个工作部门门或哪一位位管理人员员可以对哪哪一个工作作部门或哪哪一位管理理人员下达达工作指令令。组织分工反反映了一个个组织系
17、统统中各子系系统或各元元素的工作作任务分工工和管理职职能分工。组织结构模模式和组织织分工都是是一种相对对静态的组织关系系。工作流程组组织则可反反映一个组组织系统中中各项工作作之间的逻逻辑关系，是是一种动态态关系。练习：1下列组组织工具中中，能够反反映一个组组织系统中中各工作部部门或管理理人员之间间指令关系系的是（ ）。A组组织分工 B组组织结构模模式C工工作流程组组织D项项目结构模模式答案：B2.下列属属于动态关关系的是( )。AA组织结结构模式 B组织分分工C工工作流程组组织 DWBSS答案：C1Z2011021项项目结构分分析的应用用一、 项目结构图图 项目结构图图是一个组组织工具，它它通
18、过树状状图的方式式对一个项项目的结构构进行逐层层分解，以以反映组成成该项目的的所有工作作任务。项项目结构图图中，矩形形表示工作作任务（或或第一层、第第二层子项项目等），矩矩形框之间间的连接用用连线表示示。练习1对项目目的结构进进行逐层分分解所采用用的组织工工具是( )。A项目结结构图 B组织结结构图C合同结结构图 D工作流流程图答案：A 二、项目目结构的编编码编码由一系系列符号（如如文字）和和数字组成成，编码工工作是信息息处理的一一项重要的的基础工作作。 一个建建设工程项项目有不同同类型和不不同用途的的信息，为为了有组织织地存储信信息、方便便信息的检检索和信息息的加工整整理，必须须对项目的的信
19、息进行行编码，如如： 项项目的结构构编码； 项项目管理组组织结构编编码； 项项目的政府府主管部门门和各参与与单位编码码（组织编编码）； 项项目实施的的工作项编编码（项目目实施的工工作过程的的编码）； 项项目的投资资项编码（业业主方）成本项编编码（施工工方）； 项项目的进度度项（进度度计划的工工作项）编编码； 项项目进展报报告和各类类报表编码码； 合合同编码； 函件编编码； 工工程档案编编码等。 以上这这些编码是是因不同的的用途而编编制的。项目结构的的编码依据据是项目结结构图，对对项目结构构的每一层层的每一个个组成部分分进行编码码。1Z2011022组组织结构的的应用一、基本的的组织结构构模式常
20、用的组织织结构模式式包括职能组组织结构、线线性组织结结构和矩阵阵组织结构构等。（一）职能能组织结构构的特点及及其应用在人类历史史发展过程程中，当手手工业作坊坊发展到一一定的规模模时，一个个企业内需需要设置对对人、财、物物和产、供供、销管理理的职能部部门，这样样就产生了了初级的职职能组织结结构。因此此，职能组组织结构是是一种传统统的组织结结构模式。在在职能组织织结构中，每每一个职能能部门可根根据它的管管理职能对对其直接和和非直接的的下属工作作部门下达达工作指令令，因此，每每一个工作作部门可能能得到其直直接和非直直接的上级级工作部门门下达的工工作指令，它它就会有多多个矛盾的的指令源。一一个工作部部
21、门的多个个矛盾的指指令源会影影响企业管管理机制的的运行。在一般的工工业企业中中，设有人人、财、物物和产、供供、销管理理的职能部部门，另有有生产车间间和后勤保保障机构等等。虽然生生产车间和和后勤保障障机构并不不一定是职职能部门的的直接下属属部门，但但是，职能能管理部门门可以在其其管理的职职能范围内内对生产车车间和后勤勤保障机构构下达工作作指令，这这是典型的的职能组织织结构。在在高等院校校中，设有有人事、财财务、教学学、科研和和基本建设设等管理的的职能部门门(处室)，另有学学院、系和和研究中心心等教学和和科研的机机构，其组组织结构模模式也是职职能组织结结构，人事事处和教务务处等都可可对学院和和系下
22、达其其分管范围围内的工作作指令。在在图1Z22010222-3所示的职职能组织结结构中，AA、B1、B2、B3、C5和C6都是工工作部门，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对C5和C6下达指令；因此C5和C6有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。图1Z2001022-3职能组织织结构（二）线性性组织结构构的特点及及其应用在军事组织织系统中，组组织纪律非非常严谨，军军、师、旅旅、团、营营、连、排排和班的组组织关系是是指令按逐逐级下达，一一级指挥一一级和一级级对一级负负责。线性性组织结构构就是来自自于这种十十分严谨的的军事组织织系统。在在线性组织织结构中
23、，每每一个工作作部门只能能对其直接接的下属部部门下达工工作指令，每每一个工作作部门也只只有一个直直接的上级级部门，因因此，每一一个工作部部门只有惟惟一个指令源，避避免了由于于矛盾的指指令而影响响组织系统统的运行。在国际上，线线性组织结结构模式是是建设项目目管理组织织系统的一一种常用模模式，因为为一个建设设项目的参参与单位很很多，少则则数十，多多则数百，大大型项目的的参与单位位将数以千千计，在项项目实施过过程中矛盾盾的指令会会给工程项项目目标的的实现造成成很大的影影响，而线线性组织结结构模式可可确保工作作指令的惟惟一性。但但在一个特特大的组织织系统中，由由于线性组组织结构模模式的指令令路径过长长
24、，有可能能会造成组组织系统在在一定程度度上运行的的困难。图图1220010222-4所示的线线性组织结结构中： A可可以对其直直接的下属属部门Bll、B2、B3下达指指令； B22可以对其其直接的下下属部门CC21、C22、C23下达达指令； 虽然然B1和B3比C21、C22、C23高一一个组织层层次，但是是，B1和B3并不是是C21、C22、C23的直直接上级部部门，它们们不允许对对C21、C22、C23下达达指令。在该组织结结构中，每每一个工作作部门的指指令源是惟惟一的。图1220010222-4线性组织织结构（三）矩阵阵组织结构构的特点及及其应用矩阵组织结结构是一种种较新型的的组织结构构
25、模式。在在矩阵组织织结构最高高指挥者(部门)下设纵向向和横向两两种不同类类型的工作作部门。纵纵向工作部部门如人、财财、物、产产、供、销销的职能管管理部门，横横向工作部部门如生产产车间等。一一个施工企企业，如采采用矩阵组组织结构模模式，则纵纵向工作部部门可以是是计划管理理、技术管管理、合同同管理、财财务管理和和人事管理理部门等，而而横向工作作部门可以以是项目部部(图1220010222-5)。图1220010222-5施工工企业矩阵阵组织结构构模式的示示例一个大型建建设项目如如采用矩阵阵组织结构构模式，则则纵向工作作部门可以以是投资控控制、进度度控制、质质量控制、合合同管理、信信息管理、人人事管
26、理、财财务管理和和物资管理理等部门，而而横向工作作部门可以以是各子项项目的项目目管理部。矩矩阵组织结结构适宜用用于大的组组织系统，在在上海地铁铁和广州地地铁一号线线建设时都都采用了矩矩阵组织结结构模式。在矩阵组织织结构中，每每一项纵向向和横向交交汇的工作作指令来自自于纵向和和横向两个个工作部门门，因此其其指令源为为两个。当当纵向和横横向工作部部门的指令令发生矛盾盾时，由该该组织系统统的最高指指挥者(部门)进行协调调或决策。练习：1线性组组织结构模模式的特点点之一是( )。A组织内内每个工作作部门可能能有多个矛矛盾的指令令源B。组织内内每个工作作部门有横横向和纵向向两个指令令源C能促进进组织内管
27、管理专业化化分工D组织内内每个工作作部门只接接受一个上上级的直接接领导答案：D二、项目管管理的组织织结构图对一个项目目的组织结结构进行分分解，并用用图的方式式表示，就就形成项目目组织结构构图(OBBS图一Diaagramm of 0rgaanizaationnal BBreakkdownn Strructuure)，或或称项目管管理组织结结构图。项项目组织结结构图反映映一个组织织系统(如项目管管理班子)中各子系系统之间和和各元素(如各工作作部门)之间的组组织关系，反反映的是各各工作单位位、各工作作部门和各各工作人员员之间的组组织关系。而而项目结构构图描述的的是工作对对象之间的的关系。对对一个稍
28、大大一些的项项目的组织织结构应该该进行编码码，它不同同于项目结结构编码，但但两者之间间也会有一一定的联系系。图1ZZ2010022-8是项目组组织结构图图的示例，它它属于职能能组织结构构。一个建设工工程项目的的实施除了了业主方外外，还有许许多单位参参加，如设设计单位、施施工单位、供供货单位和和工程管理理咨询单位位以及有关关的政府行行政管理部部门等，项项目组织结结构图应注注意表达业业主方以及及项目的参参与单位有有关的各工工作部门之之间的组织织关系。练习：1. 对一一个项目的的管理组织织结构进行分分解，并用用图的形式式表示就形形成（ ）。A. 项目结构图 B. 项目目管理结构构图C. 工作流程程图
29、 D. 项目目组织结构构图答案：D1Z2011023工工作任务分分工业主方和项项目各参与与方，如设设计单位、施施工单位、供供货单位和和工程管理理咨询单位位等都有各各自的项目目管理的任任务，上述述各方都应应该编制各各自的项目目管理任务务分工表。为了编编制项目管管理任务分分工表，首首先应对项项目实施的的各阶段的的费用（投投资或成本本）控制、进进度控制、质质量控制、合合同管理、信信息管理和和组织与协协调等管理理任务进行行详细分解解，在项目目管理任务务分解的基基础上确定定项目经理理和费用（投投资或成本本）控制、进进度控制、质质量控制、合合同管理、信信息管理及及组织与协协调等主管管工作部门门或主管人人员
30、的工作作任务。一、工工作任务分分工每一个个建设项目目都应编制制项目管理理任务分工工表，这是是一个项目目的组织设设计文件的的一部分。在在编制项目目管理任务务分工表前前，应结合合项目的特特点，对项项目实施各各阶段的费费用（投资资或成本）控控制、进度度控制、质质量控制、合合同管理、信信息管理和和组织与协协调等管理理任务进行行详细分解解。在项目目管理任务务分解的基基础上，明明确项目经经理和上述述管理任务务主管工作作部门或主主管人员的的工作任务务，从而编编制工作任任务分工表表二、工工作任务分分工表在工作作任务分工工表中应明明确各项工工作任务由由哪个工作作部门（或或个人）负负责，由哪哪些工作部部门（或个个
31、人）配合合或参与。无无疑，在项项目的进展展过程中，应应视必要性性对工作任任务分工表表进行调整整。练习：1编制施施工管理任任务分工表表，涉及到到的事项有有：确定定工作部门门或个人的的工作任务务；项目目管理任务务分解：编制任务务分工表。正正确的编制制程序是( )。ABCD答案：B1Z1011024管管理职能分分工管理职职能的内涵涵 管理是是由多个环环节组成的的过程，即即：（1）提提出问题；（2）筹筹划提提出解决问问题的可能能的方案，并并对多个可可能的方案案进行分析析；（3）决决策； （4）执执行； （5）检检查。这些组组成管理的的环节就是是管理的职职能。管理理的职能在在一些文献献中也有不不同的表述
32、述，但其内内涵是类似似的。 业主方方和项目各各参与方，如如设计单位位、施工单单位、供货货单位和工工程管理咨咨询单位等等都有各自自的项目管管理的任务务和其管理理职能分工工，上述各各方都应该该编制各自自的项目管管理职能分分工表。管理职能分分工表是用用表的形式式反映项目目管理班子子内部项目目经理、各各工作部门门和各工作作岗位对各各项工作任任务的项目目管理职能能分工。1Z1011025工工作流程组组织工作流流程组织包包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计
33、工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。一、工工作流程组组织的任务务二、工工作流程图图工作流程图图用图的形形式反映一一个组织系系统中各项项工作之间间的逻辑关关系，它可可用以描述述工作流程程组织。工工作流程图图是一个重重要的组织织工具。工工作流程图图用矩形框框表示工作作，箭线表表示工作之之间的逻辑辑关系，菱菱形框表示示判别条件件。也可用用两个矩形形框分别表表示工作和和工作的执执行者。1Z2011030 建设工程程项目策划划建设工程项项目策划指指的是通过过调查研究究和收集资资料，在充充分占有信信息的基础础上，针对对建设工程程项目的决决策和实施施，或决策策和实施中中的某个问问题，进
34、行行组织、管管理、经济济和技术等等方面的科科学分析和和论证，旨旨在为项目目建设的决决策和实施施增值。其其增值主要要反映在以以下几个方方面，如： 有利于于人类生活活和工作的的环境保护护； 有利于于建筑环境境的改善； 有利于于项目的使使用功能和和建设质量量的提高； 有利于于合理地平平衡建设工工程项目建建设成本和和运营成本本的关系； 有利于于提高社会会效益和经经济效益； 有利于于实现合理理的建设周周期； 有利于于建设过程程的组织和和协调等。工程项目策策划的过程程是专家知知识的组织织和集成，以以及信息的的组织和集集成的过程程，其实质质是知识管管理的过程程，即通过过知识的获获取，经过过知识的编编写、组合
35、合和整理，而而形成新的的知识。工程项目策策划是一个个开放性的的工作过程程，它需整整合多方面面专家的知知识。1Z2011031项项目决策阶阶段策划的的工作内容容建设工程项项目决策阶阶段策划的的主要任务务是定义项项目开发或或建设的任任务和意义义。建设工程项项目实施阶阶段策划的的基本内容容有7条（略）练习：1建设工工程项目决决策阶段策策划的主要要任务是( )。 A定义如如何组织项项目建设 B定义项项目开发或或建设的任任务和意义义C定义如如何组织项项目开发 D定义项项目开发的的程序和内内容答案：B1Z2011032项项目实施阶阶段策划的的工作内容容建设工程项项目实施阶阶段策划是是在建设项项目立项之之后
36、，为了了把项目决决策付诸实实施而形成成的指导性性的项目实实施方案。建设工程程项目实施施阶段策划划的内容涉涉及的范围围和深度，在在理论上和和工程实践践中并没有有统一的规规定，应视视项目的特特点而定。建设工程项项目实施阶阶段策划的的主要任务务是确定如如何组织该该项目的开开发或建设设。建设工工程项目实实施阶段策策划的基本本内容如下下。1项目实实施的环境境和条件的的调查与分分析 2项目目目标的分析析和再论证证3项目实实施的组织织策划4项目实实施的管理理策划5项目实实施的合同同策划6项目实实施的经济济策划7项目实实施的技术术策划8项目实实施的风险险策划等练习：1. 建设设工程项目目实施阶段段策划的主主要
37、任务是是（ ）。A确定如如何组织该该项目的开开发或建设设B定义项项目开发或或建设的任任务和意义义C定义如如何组织项项目 D定义项项目开发的的程序和内内容答案：A1Z2011040 建设工工程项目采采购的模式式1Z2011041 项目管管理委托的的模式在国际上项项目管理咨咨询公司(咨询事务务所，或称称顾问公司司)可以接受受业主方、设设计方、施施工方、供供货方和建建设项目工工程总承包包的委托，提提供代表委委托方利益益的项目管管理服务。项项目管理咨咨询公司所所提供的这这类服务的的工作性质质属于工程程咨询(工程顾问问)服务。在国际上业业主方项目目管理的方方式主要有有三种可能能： 业主主方自行项项目管理
38、； 业主主方委托项项目管理咨咨询公司承承担全部业业主方项目目管理的任任务； 业主主方委托项项目管理咨咨询公司与与业主方人人员共同进进行项目管管理，业主主方从事项目目管理的人人员在项目目管理咨询询公司委派派的项目经经理的领导导下工作。练习：1. 在国国际上，业业主方项目目管理的方方式有多种种可能，在在以下描述述中，正确确的是（ ）。A、业主方方自行完成成其项目管管理任务B、业主方方委托项目目管理咨询询公司进行行项目管理理C、业主方方与项目管管理咨询公公司共同进进行项目管管理任务D、业主方方委托本工工程的总承承包管理公公司完成其其项目管理理任务E、业主方方委托本工工程的项目目总承包公公司完成其其项
39、目管理理任务答案：ABBC1Z2011042 设计任任务委托的的模式我国业主方方主要通过过设计招标标的方式选选择设计方方案和设计计单位。设计任务的的委托主要要有两种模模式，即： 业主方方委托一个个设计单位位或由多个个设计单位位组成的设设计联合体体或设计合合作体作为为设计总负负责单位，设设计总负责责单位视需需要再委托托其他设计计单位配合合设计。 业主方方不委托设设计总负责责单位，而而平行委托托多个设计计单位进行行设计。练习：1我国建建设工程的的业主方选选择设计方方案和设计计单位的主主要方式是是( )。A设计竞竞赛 B设计招招标C直接委委托 D设计竞竞赛与设计计招标结合合答案：B1Z2011043
40、 项目总总承包的模模式一、建设项项目工程总总承包的内内涵“建筑工程程的发包单单位可以将将建筑工程程的勘察、设设计、施工工、设备采采购一并发发包给一个个工程总承承包单位，也也可以将建建筑工程勘勘察、设计计、施工、设设备采购的的一项或者者多项发包包给一个工工程总承包包单位；但但是，不得得将应当由由一个承包包单位完成成的建筑工工程肢解成成若干部分分发包给几几个承包单单位”(引自中中华人民共共和国建筑筑法第224条)。“工程总承承包企业受受业主委托托，按照合合同约定对对工程建设设项目的勘勘察、设计计、采购、施施工、试运运行等实行行全过程或或若干阶段段的承包”(引自建设项目工程总承包管理规范(GBT50
41、3582005)。 “工程总总承包企业业按照合同同约定对工工程项目的的质量、工工期、造价价等向业主主负责。工工程总承包包企业可依依法将所承承包工程中中的部分工工作发包给给具有相应应资质的分分包企业；分包企业业按照分包包合同的约约定对总承承包企业负负责”(引自建设设部关于于培育发展展工程总承承包和工程程项目管理理企业的指指导意见，建建市20003330号)。建设项目工工程总承包包主要有以以下两种方方式。1设计施工总总承包，“设设计施施工总承包包是指工程程总承包企企业按照合合同约定，承承担工程项项目设计和和施工，并并对承包工工程的质量量、安全、工工期、造价价全面负责责，”(引自建设设部关于于培育发
42、展展工程总承承包和工程程项目管理理企业的指指导意见，建建市20003330号)。2设计采采购施工总总承包，“设设计采购施施工总承包包是指工程程总承包企企业按照合合同约定，承承担工程项项目的设计计、采购、施施工、试运运行服务等等工作，并并对承包工工程的质量量、安全、工工期、造价价全面负责责”(引自建设设部关于于培育发展展工程总承承包和工程程项目管理理企业的指指导意见，建建市20003330号)。设计采采购施工总总承包已在在我国石油油和石化等等工业建设设项目中得得到成功的的应用。“工程总承承包和工程程项目管理理是国际通通行的工程程建设项目目组织实施施方式。积积极推行工工程总承包包和工程项项目管理，
43、是是深化我国国工程建设设项目组织织实施方式式改革，提提高工程建建设管理水水平，保证证工程质量量和投资效效益，规范范建筑市场场秩序的重重要措施；是勘察、设设计、施工工、监理企企业调整经经营结构，增增强综合实实力，加快快与国际工工程承包和和管理方式式接轨，适适应社会主主义市场经经济发展和和加人世界界贸易组织织后新形势势的必然要要求；是贯贯彻党的十十六大关于于“走出去去”的发展展战略，积积极开拓国国际承包市市场，带动动我国技术术、机电设设备及工程程材料的出出口，促进进劳务输出出，提高我我国企业国国际竞争力力的有效途途径”(引自建设设部关于于培育发展展工程总承承包和工程程项目管理理企业的指指导意见，建
44、建市20003330号)。建设项目工工程总承包包的基本出出发点是借借鉴工业生生产组织的的经验，实实现建设生生产过程的的组织集成成化，以克克服由于设设计与施工工的分离致致使投资增增加，以及及克服由于于设计和施施工的不协协调而影响响建设进度度等弊病。建设项目工工程总承包包的主要意意义并不在于总总价包干和和“交钥匙匙”，其核心是通过过设计与施施工过程的的组织集成成，促进设设计与施工工的紧密结结合，以达达到为项目目建设增值值的目的。应应该指出，即即使采用总总价包干的的方式，稍稍大一些的的项目也难难以用固定定总价包干干，而多数数采用变动动总价合同同。练习：1.建设工工程项目总总承包的基基本出发点点是借鉴工工业生产组组织的经验验，实现建建设生产过过程的( )，以克服服由于设计计和施工不不协调而影影响建设进进度等的弊弊病。A组织集集成化 B组织扁扁平化C组织柔柔性化 D组织标标准化答案：A二、国际建建设项目工工程总承包包的组织国际建设项项目工程总总承包的组组织有如下下几种可能能的