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1、授课材料现代物流与供应链管理现代物流与供应链管理（1 1）赵泉午赵泉午11：运营与供应链管理的重要性：运营与供应链管理的重要性2引例引例1：世界级企业的成功运营：世界级企业的成功运营西南航空的战略看似很简单，很多企业也曾想效仿，不过几乎都没能成功，西南航空上下旅客最多不超过20分钟，其他企业就是做不到；麦当劳，产品很简单，但如果观察一个小时，就会发现这期间麦当劳能服务的客户数量远远的多于其他快餐店？这中间的差距就是运营管理和流程要研究的问题；DELL的产品质量并不是最好的，但它在流程上有IBM等企业无法企及的优势；WALMART是全世界最大的折扣店，在很简单的战略定位下，它能取得成功的关键就在
2、于运营管理和供应链上的优势ZARA通过独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标竿企业3引例引例2：中国企业的成功运营：中国企业的成功运营2007年中国服装企业的黑马：男士衬衫直销企业PPG百丽鞋业：连续10年中国女鞋第一品牌百度、腾讯、携程、好孩子、宅急送、顺丰还有哪些？4引例引例3：中国企业的供应链问题：中国企业的供应链问题中国企业价值链的非常“61”6（产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售）1（生产制造环节）芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价是近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，而美国人通过“6”，获得了9美元的价值。广东的纺织业的
3、一个调研发现，在“6+1”这个过程中，从第一个环节走到最后一个环节，需要180天。而在欧洲，走完这个过程只需要1215天。如果解决这个问题？“高盛养猪”的故事、可口可乐收购汇源5持续增长的秘诀非常简单:在运营上超过你的竞争对手让你的管理人员相信运营创新的力量，并根植于企业文化之中。忽视运营与供应链管理是很危险的忽视运营与供应链管理是很危险的Michael Hammer6惠普公司董事长兼首席执行官惠普公司董事长兼首席执行官卡莉卡莉.菲奥菲奥瑞瑞纳纳 优势优势 女性身份有益公关女性身份有益公关女性身份成为菲奥瑞纳事业上的一大优势。酷爱阿曼尼服装的菲奥瑞纳高贵优雅，在推广惠普公关形象上贡献不小，许多
4、人都是通过她本人的形象认识和了解惠普公司的。北卡罗莱纳大学商学院的管理学教授本森.罗森认为，女性身份使菲奥瑞纳获得了比男性更多的关注。“人们都想要确保她获得了平等的机会，确保没有人说她遭到了歧视”。在惠普身上，人们就可以看到其为避“性别歧视”之嫌所费的苦心。在菲奥瑞纳被解雇的同时，同为女性的帕特里夏.邓恩被提名为公司非执行董事长；而另一位女主管安.利弗莫尔则被认为是接替菲奥瑞纳的可能人选之一。自1999年菲奥瑞纳以来，惠普的股价至今下跌了一半左右。7劣势劣势 管理经验不够全面管理经验不够全面菲奥瑞纳失败的根本原因在于缺乏足够的公司运营经验，对产品的设菲奥瑞纳失败的根本原因在于缺乏足够的公司运营
5、经验，对产品的设计、制造等环节缺乏了解。而这是美国众多公司女性主管的通病。计、制造等环节缺乏了解。而这是美国众多公司女性主管的通病。菲奥瑞纳是一个出色的营销人员。她思维敏捷，幽默风趣，有着丰富的市场营销经验。但在为公司产品打开销路的同时，菲奥里纳的伶牙俐齿也为惠普带来了过高的市场期望。她在任的21个季度里，有8个季度的盈利情况没能达到预期目标，而这一预期目标的数值远远高于竞争对手IBM和戴尔公司。菲奥瑞纳正是因为缺乏广泛全面的运营管理经验，才为公司定下了不切实际的目标。惠普公司董事长兼首席执行官惠普公司董事长兼首席执行官卡莉卡莉.菲奥菲奥瑞瑞纳纳 8红花虽好但也要绿叶扶持红花虽好但也要绿叶扶持
6、费奥瑞纳应该可以从雅芳的费奥瑞纳应该可以从雅芳的Andrea JungAndrea Jung身上取得正面的经验。身上取得正面的经验。JungJung和雅芳的总裁和雅芳的总裁Susan KropfSusan Kropf合作无间，因为她拥有丰富的企合作无间，因为她拥有丰富的企业营运经验。业营运经验。JungJung负责市场、策略和远景规划等工作，而负责市场、策略和远景规划等工作，而KropfKropf则负责执行和营运。则负责执行和营运。多年来费奥瑞纳坚决反对聘用多年来费奥瑞纳坚决反对聘用COOCOO，质问为什么其他大公司的，质问为什么其他大公司的CEOCEO都不需要聘请都不需要聘请COOCOO，而
7、却要她聘请一个。她这个观点无可厚非，而却要她聘请一个。她这个观点无可厚非，但事实是，几年来惠普犯了许多营运上的失误，而其他公司却没但事实是，几年来惠普犯了许多营运上的失误，而其他公司却没有。有。(From BusinessW By Diane Brady and Michelle Conlin)(From BusinessW By Diane Brady and Michelle Conlin)惠普公司董事长兼首席执行官惠普公司董事长兼首席执行官卡莉卡莉.菲奥菲奥瑞瑞纳纳 9重庆的国际贸易大通道重庆的国际贸易大通道华龙网讯昨日，第十一届中国科协年会重庆内陆国际贸易大通道战略论坛介绍，重庆内陆国
8、际贸易大通道“1144”布局已初步成型，将着力打造8条国际贸易大通道，力争2020年形成，包括谋建渝广高铁、渝瑞高铁出海。市外经委介绍，下一步将交由国家发改委审核，并将邀请国家发改委牵头编制大通道建设和发展规划，且力争纳入国家“十二五”规划。打造西南国际贸易大平台打造西南国际贸易大平台 首次披露的“1144”战略规划中，提出打造“1枢纽”和“1平台”。“1枢纽”是指依托水、陆、空、管综合交通优势，形成长江上游综合交通枢纽（包括形成长江上游航运中心、西部航空货运中心、国家第5大铁路枢纽和通江达海高速公路网络）；“1平台”则是指以两路寸滩港保税港区为依托，建成集贸易、加工、物流、口岸、结算、保险、
9、信息、研发、展示等功能为一体的西南国际贸易大平台。10重庆的国际贸易大通道重庆的国际贸易大通道建渝瑞高铁延伸至印度洋建渝瑞高铁延伸至印度洋在“1144”战略规划中，将修建4条主要大通道。市外经委副主任何为称，4条主要通道分别为：第一条就是长江黄金水道，直接抵达洋山深水港区。第二条则是印度洋出海通道。沿渝滇、滇瑞、滇缅铁路，至缅甸入印度洋，成为进入印度洋的最便捷入海通道。目前，已启动重庆-泸州-大理-瑞丽的高速铁路调研。何为表示，打通印度洋出海通道后，重庆运往南亚、西亚和欧洲的货物将缩短15天。第三条则是备受关注的新欧亚大陆桥。何为表示，经过综合比较发现，重庆-兰州-乌鲁木齐-霍尔果斯-哈萨克斯
10、坦-乌兹别克斯坦-土库曼斯坦-伊朗-土耳其-保加利亚-罗马尼亚-匈牙利-捷克-德国-丹麦-鹿特丹港的新欧亚大陆桥通道更具可行性。该通道预计2015年建成，届时，重庆到欧洲将比沿海地区省时25天，之前，则需要37天。第四条则是欧美空中走廊。拓展国际货运直达航线，打造重庆至欧洲、经港台中转美洲、直达日韩、东南亚的空中高速。11重庆的国际贸易大通道重庆的国际贸易大通道建渝广高铁到深圳出海建渝广高铁到深圳出海 在“1144”战略规划中，还将打造4条辅助通道。包括备受关注的渝广、渝桂高铁。第一条为渝津海铁联运通道。具体线路为：重庆-郑州-天津（烟台、青岛）-日、韩、朝鲜。市外经委透露，将提前实施郑渝昆铁
11、路，打通重庆北上的高速铁路通道。第二条辅助通道则为渝桂出境通道。具体线路为：经渝黔铁路、贵阳-南宁及广西沿海铁路，从广西北部湾港或凭祥出境，到达印度洋，前往东盟、欧洲和非洲各国。市发改委介绍，将尽快开工建设渝黔高铁，在2012年前形成重庆至广西6小时快速铁路通道。第三条则是渝粤出境通道，打造渝广高铁，并开通直达班列，到达太平洋。目前，有两条可选线路。A线经渝怀、怀衡、京广、广深铁路至深圳港，全长1559公里。B线经渝黔、黔桂、柳肇、广深铁路至深圳港全长1476公里。同时，还将打造渝深、渝广全程高速公路。第四条则是中缅油气石油石油管道。起于缅甸，抵达重庆。12重庆的国际贸易大通道重庆的国际贸易大
12、通道一江两翼三洋作为西部惟一的直辖市，成为内陆开放高地一直是重庆的梦想。实施意见提出，重庆打造国际物流大通道战略，重点是通过“一江、两翼”达到“三洋”：“一江”即通过长江通达太平洋；“西北翼”即通过渝兰铁路、由新疆阿拉山口出境、经哈萨克斯坦俄罗斯白俄罗斯波兰德国鹿特丹港通达大西洋；“西南翼”通过渝黔铁路、由贵阳昆明大理瑞丽出境、经缅甸中部城市曼德烈石兑港通达印度洋和中东地区。三基地四港区重庆市发展和改革委员会副主任王平介绍，为了实现打造国家级物流枢纽城市的目标，重庆将加快铁路物流、航空物流、公路物流三大基地以及寸滩、果园、东港、黄磏四大港区的建设。132：若干引例：若干引例14讲一个二战故事讲
13、一个二战故事苏军在二战中取得斯大林战役的胜利后，向西长驱直入，直奔希特勒的老巢(柏林)而去。但眼看就要大功告成的时候，苏军突然停止前进。面对节节败退到德军，苏军反而后撤很长一段距离。在其中最主要的原因就是因为苏军的后勤补给跟不上了。如果你问十个军人，什么是军事作战中最重要的？里面有一大半都会说是后勤（虽说这是个比较土的词）。军事中的后勤供给就是物流的雏形，Logistics这个词就是来源于二战中美军用来管理配置后勤补给的系统。兵马未动，粮草先行兵马未动，粮草先行兵马未动，粮草先行兵马未动，粮草先行每每每每3 3公里设置食品和饲料供应站公里设置食品和饲料供应站公里设置食品和饲料供应站公里设置食品
14、和饲料供应站“移动和操作速度在任何时候都要比对手快移动和操作速度在任何时候都要比对手快移动和操作速度在任何时候都要比对手快移动和操作速度在任何时候都要比对手快”15再看几个案例再看几个案例通用汽车公司通用汽车公司美国通用汽车公司在美国14个州中，大约有400个个供应商负责把各自的产品送到30个装配厂个装配厂进行组装，由于卡车满载率很低卡车满载率很低，使得库存和配送成本库存和配送成本急剧上升，为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，委托Penske专业物流公司为他提供第三方物流第三方物流服务。调查了解半成品的配送路线后，Penske公司建议通用在Cleveland使用一家具有战略意义的
15、配送中心配送中心，配送中心负责接受、处理、组配半成品，由Penske公司派员工管理，同时Penske公司也提供60辆卡车和72辆拖车。除此以外，还通过信息系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货，为此，Penske公司设计了一条最优送货路线最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商随时了解行驶中的送货车辆的方位。与此同时，Penske公司通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送共同配送的方式，既降低卡车空载率，也减少通用汽车公司的运输车辆，只保留一些对Penske公司所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样减少了
16、通用汽车公司的运输单据处理费用。另外，美国通用选择目前最大的第三方物流公司Ryder负责土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务，选择AlliedHoldings负责北美大陆车辆运输业务，选择APL、WWW负责产品的洲际运输。16再看几个案例再看几个案例某公司某公司假设你是某公司配送中心的经理，一天上午，你收到来自13个客户的订单。配送中心与各个客户的坐标如下表，请问如何安排运输路线使总运距最小，假设共有四辆卡车，每辆卡车载重量为2000公斤。X坐标Y坐标订单规模配送中心00顾客10124802653603715430491292051535706200160717256087430091657
17、01015647011207910127955013215380节约矩阵分析法和一般划归法17再看几个案例不对称竞赛（再看几个案例不对称竞赛（1）1982年EMS依托中国邮政应运而生；1994年宅急送7个人30万元起家。EMS拥有2万名专职员工，1万余部专用车辆，遍及全球200多个国家及地区，在中国近2000个城市57136处网点开展业务；宅急送拥有8000名员工，车辆1500台，在国外没有业务，中国业务网点不到500个。EMS经营范围广泛，拥有500克以内信函的专营权；宅急送等快递公司只能经营500克以上的小件货物业务。但宅急送至少目前奔跑得很好：继核心盈利产品“24小时门对门”之后，针对E
18、MS“次晨达”推出“次日达”服务，并具有低价优势。宅急送“全民皆兵”，每一名员工都是市场开发员，每一名员工都是创利中心。EMS使用的网点属于邮政系统共用，一度程度上影响了其效率。宅急送网点用途单一，采用内外网结合，效率更高。18再看几个案例不对称竞赛（再看几个案例不对称竞赛（2）一件1公斤的货物，“次晨达”仍需要80元，而宅急送根据货物装箱后的长、宽、高三边之和来计算价格：70厘米、80厘米、90厘米、100厘米分别对应10元、15元、20元、30元不等。而“次日达”的小件服务500克至5公斤快件仅收取20元费用区域间“2D10”和“2D17”：“全民皆兵”：每一名员工都是市场开发员，每一名员
19、工都是创利中心。宅急送不仅给快递员先行确立了激励机制，使得他们按票提成，提货2元票，送货1元票，其他员工也可以投入到小件业务的拓展之中，按1元票提取。自建的300多个服务网点属于内网部分，同时存在的490多家合作网络即外网部分19再看几个案例连锁超市配送系统再看几个案例连锁超市配送系统消费者连锁分店其他店铺连锁总部物流配送中心区域配送中心供应商信息中心供应商信息中心VANPOS后台 FAX等EOS订单POS机EOSEOS订单物流信息流电子订单系统增值网20再看几个案例再看几个案例菱食物流配送系统示意 消消 费费 者者厂厂 商商FDCFDCRDC连锁分店连锁分店超超 市市其其 他他情情报报中中心
20、心物流物流信息流信息流FDC 连锁店区域配送中心连锁店区域配送中心RDC 后方总支援配送中心后方总支援配送中心21再看几个案例再看几个案例和路雪冰激凌的物流网络和路雪冰激凌的物流网络SSA成立于1981年，其总部设在美国芝加哥。SSA主要向用户提供的BPCS（BusinessPlanningandControISystem商业计划与控制系统）套件包括财务、分销、制造三大部分，能满足企业在这三个管理领域的大部分需要。22再看几个案例再看几个案例汽车产品供应链示意图 广州北京零售商灯具供应商供应商上海汽车零售商动力零售商零部件马达4个星期15个星期4个星期2个星期1天物流配送库存增值点供应商授课材
21、料3理解物流和供应链管理理解物流和供应链管理24物流与供应链管理的历史发展（1）年份（年代）事件意义1901行业协会关于农产品配送的报告第一部涉及影响农产品配送成本和因素的著作1916商业问题的解决途径哈佛大学出版社讨论物流战略方面的著作19411945第二次世界大战军事后勤运作证明配送活动如何能够被整合为一个单一的系统1954营销的另一半第26届波士顿配送会议学者和从业人员需要研究营销的实物配送方面的内容1956空运在货物配送中的角色将总成本的概念引入物流领域20世纪60年代早期引入雷锡恩公司的“统一市场”概念雷锡恩利用一个配送中心结合航空运输网络支持其美国市场25物流与供应链管理的历史发展
22、（2）年份（年代）事件意义20世纪60年代早期密歇根州立大学和俄亥俄州立大学制定大学生和研究生的物流课程第一批正式教程20世纪70年代80年代MRP/DRP、看板和JIT的发展和实施指出了企业物流与其他职能（如营销和制造的关系）20世纪90年代中期供应链管理方法被认可为一个重要概念。它的发展和实施在许多行业开始了多个组织和职能领域能够整合他们的力量以优化其个别的或组合的绩效的观念，导致了系统法在物流领域的发展26物流与供应链管理的三个发展阶段（1）p20世纪60-70年代为物流管理发展的第一阶段，也称产品物流管理（Physical Distribution）阶段。p此阶段物流管理的目标是：在产
23、品生产出来后，企业如何以最低的成本，确保将产品有效地送到最终消费者手中。p产品物流管理的特征是：注重企业产品生产到消费者消费产品这一过程中的物流优化。27物流与供应链管理的三个发展阶段（2）p20世纪70-80年代,供应链管理进入所谓综合物流管理（IntegratedLogisticsManagement）阶段。p其产生的背景是：随着分工和专业化的发展，企业越来越意识到把原材料供应与产品配送综合起来管理可以大大提高效率，降低成本。同时，计算机技术和新的管理方法，如JIT、TQM、MRP/MRPII等被普遍采用。p但综合物流管理是一种眼光向内的物流管理，即注重将各种资源整合在企业内部。28物流与
24、供应链管理的三个发展阶段（3）p20世纪90年，信息技术的创新和发展，使得全球化竞争越发激烈，产品生命周期的缩短和消费者需求个性化的发展，使得企业不得不重新考虑其发展战略，寻求新的降低成本和提高客户服务水平的策略。p实践证明，多元化和纵向一体化的发展战略已经不合时宜，与其他企业建立合作竞争的关系，并创建和维持企业的核心竞争能力才是生存和发展的取胜之道。p在这种情况下，在物流管理领域，企业开始关注物流活动的整个过程。供应链管理（SupplyChainManagement）的理念和方法应运而生。p供应链管理认为，在物流管理过程中，光有企业内部资源的整合是不够的，必须着眼于企业供应链的所有环节。29
25、物流与供应链管理的概念DefinitionofSCMSupplyChainManagementencompassestheplanning&managementofallactivitiesinvolvedinsourcing&procurement,conversion&allLogisticsManagementactivities.Importantly,italsoincludescoordination&collaborationwithchannelpartners,whichcanbesuppliers,intermediaries,third-partyserviceprovi
26、ders&customers.Inessence,SCMintegratessupply&demandmanagementwithin&acrosscompanies.CLMCLM的最新物流定义的最新物流定义LogisticsmanagementisthatLogisticsmanagementisthatpartofthesupplychainmanagementpartofthesupplychainmanagementthatthatplans,plans,implements,andcontrolsimplements,andcontrolsthetheefficient,effect
27、iveefficient,effective forwardandreverseforwardandreverse flowandflowandstoragestorageofofgoods,services,andrelatedinformationgoods,services,andrelatedinformationbetweenbetweenthepointoforiginthepointoforiginandthepointofconsumptionandthepointofconsumptioninordertoinordertomeetcustomersrequirements.
28、meetcustomersrequirements.30物流与供应链管理的联系物流管理是供应链管理的一部分物流管理是供应链管理的一部分计划、实施和控制计划、实施和控制有效率的和有效益的有效率的和有效益的 正向和反向正向和反向 运输与储存运输与储存商品、服务和相关信息商品、服务和相关信息从起源地到消费地从起源地到消费地满足客户要求满足客户要求31物流与供应链管理概念的理解p供应链管理本身是一种革命性的管理思想，现代企业的竞争是供应链和供应链之间的竞争p供应链不等同于物流，它已经远远超过了物流的范畴（包含物流），属于企业的战略职能p供应链管理能够带来什么竞争优势呢？参考迈克尔波特在竞争优势中谈到过
29、企业的竞争优势，供应链无非是能够带来成本，品质，技术，速度（时间）等指标上的改善，事实上也如此。供应链管理应该包含了许多内容，分为不同层次。32供应链管理的目标供应链管理的目标 供应链增值最大化供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值？如何实现供应链最大增值？满足顾客要求满足顾客要求 “八个合适八个合适”合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现：并实现：管理的集成化 快速响应生产能力、计划、运输、库存 最小偏差时间、质量、品种、数量。目标零误差 最小库存“库存是万恶之源”。目标“零库存”最小供应成本运输成本+订货成本+库存成本+资金成
30、本+缺货损失+机会成本 全面质量运输、库存各环节 生命周期支持完整的售后服务供应链管理的目标与实现基础最终用户其他企业下个工序、分厂JITJIT33供应链管理集成化生产/装配分销客户供应商产品及制造过程设计生产计划及控制订货 用户驱动设计 供应商参与设计过程 订单驱动生产 MRP（物料需求计划）驱动采购34实施有效供应链管理的基础实施有效供应链管理的基础共同利益基础上的相互信任！共同利益基础上的相互信任！是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础，则：如果没有这个基础，则：互不信任，各自为政，不确定性增加不得不靠库存弥补缺货风险“零库存”风险 可能只是局部的精
31、益不是整个链的精益，只不过把库存转移给上下游，仍然承受成本代价 实现管理观念上的五个转变实现管理观念上的五个转变 从职能管理向过程管理转变以流程为中心。从利润管理向绩效管理转变注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。从产品管理向顾客管理转变顾客是供应链管理的起点与终点。从交易管理向关系管理转变与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。从库存管理向信息管理转变用信息来驱动、代替库存。供应链管理的目标与实现基础35 企业经营的全球化、虚拟化、核心化 产品（产业）链越来越长、节点越来越多 产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高 库存压力越来越大 对供应环节的要求越来越高 供应链中有许多需要我们认真权
32、衡的矛盾或问题 批量？库存成本与运输成本？集中配送与分散配送？供应链中存在许多降低成本的机会 有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平，而成本和服务将会是企业重要的竞争点 为什么要强调供应链管理？为什么要强调供应链管理？36供应链管理中需要认真权衡的问题 u 批量批量 库存库存批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大u 交货期交货期 运输成本运输成本空运是否合算？u 库存库存 运输成本运输成本集中运输or零担运输？u 产品多样性产品多样性 库存库存品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大u 成本成本 服务水平服务水平是否应该不计成本地提高服务水平吗？37供应链管理的困难所在？
33、供应链管理的困难所在？供应链是一个复杂的网络 有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标及利益追求）间存在冲突 使供应与需求相匹配是一种挑战 变数太多，随时间的变化而变化 产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样38供应链管理的基本问题供应链管理的基本问题 战略层问题（供应链战略或设计）工厂/仓库/销售网点的数量、布局与能力，网络 结构与物流方式 战术层问题（供应链规划）采购、生产决策，库存策略、配送策略，运输策 略 作业层问题（供应链运营）日常计划、调度，销售数据采集、分析，估计提 前期，安排配送、运输授课材料4、供应链运营：、供应链运营：获取战略匹配与战略范围获取战略匹配与战略范围
34、40企业竞争战略与供应链战略企业竞争战略与供应链战略公司竞争战略界定由公司的产品和服务所满足的特定类型的某些细分市场顾客。竞争战略以一个或多个顾客细分市场为目标，目的是提供能够有效满足顾客需求的产品或服务。如沃尔玛和麦克马斯特的对比，戴尔和惠普的对比，关注时间还是关注成本新产品开发市场营销生产运营配送服务财务、会计、信息技术和人力资源产品开发战略详细说明公司即将开发的新产品组合。市场营销战略说明如何细分市场，产品如何定位、定价和推出。供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，是企业竞争战略的重要支持性战略。公司价值链41获取战略匹配获取战略匹
35、配战略匹配指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标（1）竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略（2）公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。公司失败的原因：（1）战略不能匹配（2）流程与资源的组合不能形成支持预期战略的能力如市场营销部门和分销部门42如何获取战略匹配如何获取战略匹配获取战略匹配的三个基本步骤如下：理解顾客：理解顾客：首先，必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，她能帮助公司确定预期的成本和服务要求。理解供应链：理解供应链：明确供应链的设计目标，需要完成的任务。获取战略匹配：获取战略匹配：顾客需求（竞争战略）与供应链能力的匹配。43如何获
36、取战略匹配如何获取战略匹配顾客需求的特性：顾客需求的特性：每客户包装中所需产品数量 顾客愿意忍受的反馈时间 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新供应链反应能力：供应链反应能力：对大幅度变动需求量的能力 满足较短供货期的要求 提供多品种的产品 生产具有高度创新性的产品 满足特高的服务水平的要求供应链反应能力潜在需求的不确定性？44如何获取战略匹配如何获取战略匹配赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略以最低成本取得最大业绩创建调节系统，允许产品差异化延迟发生定价战略边际收益较低边际收益较高生产战略通过提高利用率降低成本生产能力弹性战略，满
37、足非预期需求库存战略实现最小库存，以降低成本维持弹性库存，满足非预期需求供货期战略在不增加成本下缩减提前期大幅度缩减提前期供应链战略在成本与质量的基础上选择在速度、弹性和质量基础上选择运输战略更多依赖低成本运输方式更多地依赖快捷的运输方式赢利型供应链和反应型供应链的对比影响战略匹配的其他因素有：多种产品和顾客群、产品生命周期和竞争的动态性45战略匹配的范围战略匹配的范围1、公司内经营部门内的范围：最小局部成本观点2、公司内职能部门内的范围：职能部门成本最小化观点3、公司内职能部门间的范围：公司利润最大化观点4、公司间、职能部门间的范围：供应链剩余最大化观点5、弹性的公司间、职能部门间的范围：4
38、6供应链驱动要素的结构框架供应链驱动要素的结构框架竞争战略供应链战略供应链结构库存运输设施信息赢利能力反应能力供应链驱动要素的结构框架47供应链驱动要素的内容供应链驱动要素的内容库存库存：库存指供应链中的所有原材料、流程中的半成品和制成品。库存是一个重要的驱动要素，库存的改变会很大程度上改变供应链的赢利能力和反应能力。如服装零售商。运输：运输：运输是指将库存产品从一处转移到另一处。运输可采用多种方式和路径联合的形式，他们拥有各自的运作特点。运输方式的选择对供应链的反应能力和赢利能力有很大的影响。例如联邦快递（Fedex）的快速反应能力。设施：设施：设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的能力
39、。主要设施分为两类：一是生产场所；二是储备场所。无论设施的功能如何，有关设施选址、功效和弹性的决策对供应链运营有着显著的影响。信息：信息：信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。信息可以说是供应链中最大的驱动要素，因为她直接影响其他驱动要素。信息为管理者提供帮助，从而使供应链更具赢利能力和反应能力。如传真机与EMAIL,基于WEB的ERP等。授课材料5、学好物流与供应链管理的就业方向49就业方向就业方向第第三三方方物物流流公公司司：怡亚通、德邦物流、宅急送、宝供、嘉里大通、华宇、UPS和马士基等。物物流流咨咨询询公公司司：通创物流、欧麟物流、深圳创新源、北京中物联、成都亿博
40、和上海司顿等。生生产产制制造造企企业业的的物物流流部部门门：一汽、东风汽车、上海汽车、长安汽车、TCL、长虹、格力电器、美的电器等。商商贸贸流流通通企企业业的的物物流流部部门门：国美电器、苏宁电器、三联商社、重庆商社、大润发、沃尔玛、家乐福和华润万家等。作者仅列出国内知名的大型公司，其实学好物流与供应链管理也可到中小型企业施展身手。501.尼尔乔普瑞等著，李丽萍等译，供应链管理:战略、规划与运作,社会科学文献出版社，2003，8。2.马士华等著，供应链管理，机械工业出版社，2000年5月。3.大卫辛奇等著，供应链设计与管理，中国财政经济出版社，2004年9月4.斯托克兰伯特著邵晓峰等译，战略物
41、流管理，中国财政经济出版社，2003年1月5.鲍尔索克斯克劳斯库柏著李习文等译，供应链物流管理，机械工业出版社，2004年6.詹姆斯.C.约翰逊【美】，现代物流学，社会科学文献出版社，2003，4。7.国际商务，中国经营报，21世纪经济报道，现代物流报等报纸8.RonaldH.Ballou【美】，王晓东、胡瑞娟等译.企业物流管理,机械工业出版社，2006年2月9.北大商业评论与物流管理（引出自恋型引出自恋型CEO和合唱中的独唱的材料和合唱中的独唱的材料）。推荐阅读的资料课外资料课外资料学好物流与供应链管理需要在课本知识的基础上，经常阅读下列课外资料，方能掌握物流与供应链的最新动态及未来发展趋势。在此列出部分课外资料，仅供参考。报刊类：现代物流报、国际商务、二十一经济报道、中国经营报、哈弗商业评论和北大商业评论等；行业类：专业物流论坛(http:/