企业战略(mba)备课讲稿.ppt

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1、企业战略管理企业战略管理(gunl)MBA课程课程于 洋吉林大学管理(gunl)学院第一页，共243页。主要主要(zhyo)内容内容第一章 企业战略管理概论 第二章 企业战略分析第三章 企业战略定位第四章 企业竞争优势第五章 企业竞争战略第六章 企业国际化战略第七章 企业成长战略第八章 企业战略选择(xunz)方法第九章 企业战略组织结构第十章 企业战略控制第二页，共243页。第一章第一章 企业战略管理企业战略管理(gunl)概论概论第一节 企业战略管理的概念第二节 企业战略管理的目的(md)第三节 企业战略管理的过程第四节 企业战略管理的系统第三页，共243页。案例案例(n l)：“巨人巨人

2、”的兴衰的兴衰n n史玉柱与巨人史玉柱与巨人(jrn)(jrn)的创业史：的创业史：40004000元与元与M M64016401桌面排版系桌面排版系统统n n19931993年中国电脑行业的年中国电脑行业的“外敌入侵外敌入侵”与巨人与巨人(jrn)(jrn)大厦的兴大厦的兴建建n n19941994年巨人年巨人(jrn)(jrn)集团的第二次创业：走产业多元化之路集团的第二次创业：走产业多元化之路n n19961996年度，巨人年度，巨人(jrn)(jrn)大厦引发财务危机，巨人大厦引发财务危机，巨人(jrn)(jrn)集团集团陷入困境陷入困境n n20012001年年1 1月，上海健特生物

3、科技公司在上海注册成立月，上海健特生物科技公司在上海注册成立n n20042004年年1111月月1818日，上海征途网络科技有限公司成立日，上海征途网络科技有限公司成立n n20072007年年6 6月月1111日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人巨人(jrn)(jrn)网络科技有限公司网络科技有限公司n n20072007年年1111月月1 1日，巨人日，巨人(jrn)(jrn)网络在纽约证券交易所成功上市网络在纽约证券交易所成功上市n n n n问题问题n n巨人巨人(jrn)(jrn)集团当年陷入危机的根源是什么？集团当年陷入危机的根

4、源是什么？n n史玉柱成功的主要因素是什么？史玉柱成功的主要因素是什么？第四页，共243页。第一节第一节 企业战略企业战略(zhnl)管理管理的概念的概念一、战略管理的本质(bnzh)二、战略管理的概念第五页，共243页。一、战略(zhnl)管理的本质n n弄清楚三个问题：n n战略(zhnl)管理理论与其他管理理论的关系？n n研究目的是什么？n n谁来执行战略(zhnl)管理？第六页，共243页。未来(wili)投入投入产出未来(wili)产出生产(shngchn)管理经营(jngyng)管理战略管理第七页，共243页。二、明茨伯格的5P企业(qy)战略涵义 战略是一个计划；(Plan)战

5、略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是一个观念(gunnin)；(Perception)战略是一个计谋；（Ploy）第八页，共243页。第二节第二节 企业战略管理企业战略管理(gunl)的目的的目的一、战略(zhnl)管理的核心问题二、企业竞争优势的获取三、战略(zhnl)管理的四个关键因素第九页，共243页。一、战略管理的核心一、战略管理的核心(hxn)问问题题n n一些企业为什么、怎么一些企业为什么、怎么(zn me)能比另一些能比另一些企业的绩效更好？企业的绩效更好？n n 如何获取竞争优势如何获取竞争优势n n罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决罗

6、曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素定性因素n n外部控制的观点：外部因素对企业的成功起外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用决定作用 第十页，共243页。二、企业竞争优势二、企业竞争优势(yush)的获的获取取n n进入到高进入壁垒的产业环境n n预测到市场变化和机会(j hu)n n拥有较强的核心竞争力第十一页，共243页。竞争竞争(jngzhng)优势的获取方优势的获取方式式n n产业先见竞争n n预见商机n n发现需求n n市场地位竞争n n占有市场n n满足需求n n核心(hxn)能力竞争n n获得差异n n创造需求第十二页，共243页。三、战略三、战略(zhnl)管

7、理的四个管理的四个关键因素关键因素n n组织整体的目标与目的组织整体的目标与目的n n资源供给者参与决策制定的过程资源供给者参与决策制定的过程n n短期利益与长期利益的协调短期利益与长期利益的协调n n效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡 n n在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球

8、性的核子战争，使地球免于遭受有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受(zoshu)(zoshu)灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。离饥荒而灭亡的命运。n n此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？第十三页，共243页。第三节第三节 企业战略管理企业战略管理(gunl)的过程的过程 战略分析战略分

9、析了解组织所处环境和竞争地位了解组织所处环境和竞争地位分析组织的目标与目的分析组织的目标与目的分析外部环境分析外部环境发现机会和威胁发现机会和威胁评估内部环境评估内部环境识别优势和劣势识别优势和劣势 战略选择战略选择对可行战略方案进行评价和选择对可行战略方案进行评价和选择制定公司战略制定公司战略制定业务战略制定业务战略制定职能战略制定职能战略 战略实施战略实施采取一定的步骤、措施实现战略目标采取一定的步骤、措施实现战略目标实施有效的战略控制实施有效的战略控制创造创造(chungzo)(chungzo)有效的组织设计有效的组织设计进行合理的资源配置进行合理的资源配置第十四页，共243页。企业战略

10、企业战略(zhnl)管理的过程管理的过程 宗旨(zngzh)企业内部(nib)环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施第十五页，共243页。第四节第四节 企业企业(qy)战略管理的战略管理的系统系统一、战略(zhnl)管理系统的模式 二、战略(zhnl)管理者三、资源供给者第十六页，共243页。一、战略(zhnl)管理系统的模式n n战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度(zhd)的总称。n n战略管理系统的模式n n自上而下n n自下而上n n上下结合第十七页，共243页。二、战略二、战略(zhnl)管理者管理者n n战

11、略管理者n n战略管理者的构成(guchng)n n战略管理能力第十八页，共243页。战略战略(zhnl)管理者管理者n n战略管理(gunl)者：是企业战略管理(gunl)的主体n n是企业内外环境的分析者n n是企业战略的制定者n n是战略实施的领导者n n是实施过程的监督者n n是结果的评价者 第十九页，共243页。战略战略(zhnl)管理者的构成管理者的构成 董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员一个理想(lxing)战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理第二十页，共243页。战略管理战略管理(gunl)能力能力n n分析能力n n预见能力n n案例：威

12、尔逊：先声夺人n n变革能力n n案例：派克(pai k)公司：借尸还魂n n应变能力第二十一页，共243页。三、资源(zyun)供给者n n物质资本n n人力资本n n智力资本n n知识（显性与隐性）、技术n n社会资本n n 顾客(gk)、供应商、政府、公众（包括媒体）第二十二页，共243页。第二章第二章 企业企业(qy)战略分析战略分析第一节 战略分析(fnx)概述第二节 宏观环境分析(fnx)第三节 产业环境分析(fnx)第四节 内部条件分析(fnx)第二十三页，共243页。第一节第一节 战略分析战略分析(fnx)概述概述一、企业外部环境分析 二、企业内部(nib)状况分析第二十四页，

13、共243页。一、企业一、企业(qy)外部环境分析外部环境分析n n宏观的外部环境n n间接地或潜在地对企业发生作用和影响(yngxing)。包括：政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）n n微观的外部环境n n 产业环境：直接影响(yngxing)企业的生产经营活动。第二十五页，共243页。企业企业(qy)外部环境的特点外部环境的特点n n企业环境的唯一性n n企业的外部环境分析必须(bx)要具体情况具体分析n n外部环境的变化性n n企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己

14、的适应性。第二十六页，共243页。企业外部环境分析企业外部环境分析(fnx)的步的步骤骤第一、找出影响企业的关键外部因素；第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断(pndun)(pndun)哪些是机会，哪些是威胁。哪些是机会，哪些是威胁。第二十七页，共243页。二、企业二、企业(qy)内部状况分析内部状况分析n n市场营销工作分析n n财务管理工作分析n n生产管理工作分析n n人力资源工作分析n n研究开发工作分析n n企业文化

15、分析n n企业内部状况分析：寻找企业的优势(yush)与劣势第二十八页，共243页。第二节第二节 宏观环境宏观环境(hunjng)分析分析（PEST分析）分析）n n政治法律因素(yn s)n n经济因素(yn s)n n技术因素(yn s)n n社会文化因素(yn s)第二十九页，共243页。政治(zhngzh)法律因素n n国家产业政策n n民商法n n税法n n外贸法规n n政府(zhngf)稳定性n n对于外来企业的态度等n n制度 第三十页，共243页。附：中国附：中国(zhn u)的制度环境的制度环境n n儒家文化n n群体主义n n排斥科学技术n n社会主义制度n n集体主义n

16、n追求平等n n市场经济体制n n个人主义n n资本(zbn)原则文化(wnhu)传统经济体制社会制度第三十一页，共243页。经济经济(jngj)因素因素n nGDP趋势n n利率n n货币供给n n通货膨胀与通货紧缩n n失业率n n可支配(zhpi)收入等第三十二页，共243页。技术技术(jsh)因素因素n n政府对研发投入n n政府和行业对技术(jsh)的重视n n新技术(jsh)开发n n知识产权保护第三十三页，共243页。社会文化社会文化(wnhu)因素因素n n社会文化(wnhu)、社会习俗、社会道德观n n人口统计n n生活方式演变n n教育水平n n消费者习俗等 第三十四页，共

17、243页。宏观宏观(hnggun)环境分析方法环境分析方法n n资料来源(liyun)n n统计年鉴n n行业协会报告n n剪报n n专业调查报告n nInternetn n国研网n n中国经济信息网n n中国产业经济信息网n n专业网站n n主要主要(zh(zh yo)yo)影影响因素响因素人口技术法律经济政策文化第三十五页，共243页。内容内容主要因素主要因素变化趋势变化趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策人口人口 人口数量人口数量 年龄结构年龄结构经济经济 GDPGDP 加入加入WTOWTO 地区经济地区经济政策政策 主导产业主导产业 财政支出财政支出法规法规 公司法公司法 外贸法规外贸

18、法规 税法税法文化文化 消费偏好消费偏好 教育水平教育水平技术技术 知识产权保护知识产权保护 新技术新技术表：表：表：表：行业宏观行业宏观行业宏观行业宏观(hnggun)(hnggun)分析框架分析框架分析框架分析框架第三十六页，共243页。附：中国当前宏观附：中国当前宏观(hnggun)环环境难题境难题n n产能过剩与可支配(zhpi)收入的矛盾n n企业的困境n n经济发展方式n n三农问题n n就业问题n n体制问题金融、教育、政治n n民生问题教育、社保、医疗第三十七页，共243页。第三节第三节 产业产业(chny)环境分析环境分析一、波特的五种力量模型(mxng)二、行业新加入者的威

19、胁 三、替代产品的威胁四、现有竞争者之间的竞争程度 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力七、微观环境分析方法第三十八页，共243页。案例：一个中关村企业面临案例：一个中关村企业面临(minlng)的难题的难题 n n19921992年年7 7月，义信公司成立，主要业务是代理和经销各种电子产品。月，义信公司成立，主要业务是代理和经销各种电子产品。n n19931993年底，义信公司代理富士通年底，义信公司代理富士通DPKDPK系列针式打印机，走上了一条迅速扩张系列针式打印机，走上了一条迅速扩张的道路的道路 。n n19971997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，

20、针式打印机年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食。市场被迅速蚕食。n n南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半n n义信公司发展遇到了重大挫折义信公司发展遇到了重大挫折 。n n问题问题 n n义信公司在发展过程义信公司在发展过程(guchng)(guchng)中因何获取快速成长？中因何获取快速成长？n n义信公司在发展过程义信公司在发展过程(guchng)(guchng)中因何陷入困境和危机？中因何陷入困境和危机？第三十九页，共243页。一、波特的五种一、波特的五种(w zhn)力

21、量力量模型模型现有(xin yu)公司的竞 争替代产品供应者购买者潜在竞争者第四十页，共243页。波特波特(b t)行业竞争分析模型的基本内容行业竞争分析模型的基本内容n n波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：n n现有公司的竞争n n新进入者的威胁(wixi)n n替代产品的威胁(wixi)n n购买者讨价还价的力量n n供应者讨价还价的力量n n波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。第四十一页，共243页。企业战略企业战略(zhnl)制定者的任制定者的任务务n n在进入

22、一个行业之前进行行业竞争(jngzhng)强度分析n n在进入某一个行业之后要用适当竞争(jngzhng)分析来确定自已的位置n n通过行业竞争(jngzhng)分析来确定自已的竞争(jngzhng)战略，以便减少行业的竞争(jngzhng)强度第四十二页，共243页。二、行业二、行业(hngy)新加入者的威新加入者的威胁胁n n新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有：大小的主要因素有：n n产

23、业的规模经济产业的规模经济 n n产品差异产品差异(chy)(chy)优势优势 n n产业的资金需求产业的资金需求 n n转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本的成本n n产业的分销渠道产业的分销渠道 n n与规模经济无关的成本优势与规模经济无关的成本优势n n专利专利n n原材料原材料n n政府补贴政府补贴n n优惠政策优惠政策 第四十三页，共243页。三、替代产品三、替代产品(chnpn)的威胁的威胁n n替代产品的赢利能力n n生产替代产品的企业所采取的经营(jngyng)战略n n用户的转变费用或学习成本

24、第四十四页，共243页。障碍障碍(zhng i)组合组合退出进入高壁垒低壁垒高壁垒利润高风险大利润高风险小低壁垒利润低风险大利润低风险小第四十五页，共243页。四、现有竞争四、现有竞争(jngzhng)者之者之间的竞争间的竞争(jngzhng)程度程度n n竞争程度在如下情况下会变得很激烈：n n众多(zhngdu)或势均力敌的竞争者n n行业增长缓慢n n行业内具有非常高的固定成本或库存成本n n产品没有差别或没有行业转换成本n n行业中的总体生产规模和能力大幅度提高n n退出壁垒高，企业间竞争的白热化 第四十六页，共243页。五、购买五、购买(gumi)商讨价还价的商讨价还价的能力能力n

25、n购买(gumi)商集中程度n n本行业产品的标准化程度n n用户从本行业购买(gumi)的产品在其成本中所占的比重n n转变费用n n本行业产品对用户产品质量的影响程度n n用户掌握的信息 第四十七页，共243页。六、供应商讨价还价六、供应商讨价还价(to ji hun ji)的能力的能力n n供应商的集中程度和本行业的集中程度n n供应品的可替代程度n n本行业对于供应商的重要性n n供应品对本行业的重要性n n供应品的特色和转变(zhunbin)费用n n供应者前向一体化的可能性 第四十八页，共243页。七、微观七、微观(wigun)环境分析方环境分析方法法n n企业微观环境分析步骤企业

26、微观环境分析步骤n n市场市场(shch(shch ng)ng)需求分析需求分析n n市场市场(shch(shch ng)ng)总量总量n n市场市场(shch(shch ng)ng)结构结构产品、地区、消费产品、地区、消费n n消费行为消费行为n n行业状况分析行业状况分析n n行业价值链行业价值链n n关键成功要素关键成功要素n n竞争分析竞争分析n n竞争格局竞争格局市场市场(shch(shch ng)ng)、渠道、技术、产品、渠道、技术、产品、财务财务n n竞争对手状况竞争对手状况第四十九页，共243页。竞争对手状况竞争对手状况(zhungkung)分分析析 长远目标 现行战略 自我假

27、设 潜在(qinzi)能力第五十页，共243页。竞争对手竞争对手 产产 品品目目 标标资资 源源战战 略略强强 势势弱弱 势势竞争对手竞争对手1 1竞争对手竞争对手2 2竞争对手竞争对手3 3竞争对手竞争对手4 4第五十一页，共243页。战略环境要素战略环境要素(hun jn yo s)评价模型评价模型关键外部因素权 数分 数加权分消费偏好升级0.30 30.90政府放松管制0.20 10.20对手采取扩张战略0.30 41.20技术不成熟0.20 20.40总加权分数1.002.70第五十二页，共243页。战略环境要素评价模型战略环境要素评价模型(mxng)步骤步骤n n列出企业的主要机会和

28、威胁；n n确定每一个因素(yn s)的权数；n n按四分制给每一个因素(yn s)打分：n n重大威胁1分n n轻度威胁2分n n一般机会3分n n重大机会4分n n加权求和第五十三页，共243页。竞争对手状况竞争对手状况(zhungkung)分分析模型析模型关 键权数 本公司竞争对手1竞争对手2因 素得分加权分得分加权分得分加权分市场份额0.2020.4030.6010.20价 格0.2020.4010.2040.80产品质量0.3030.9030.9010.30消费偏好0.3030.9030.9020.60总加权分1.002.602.601.90第五十四页，共243页。竞争对手状况竞争对

29、手状况(zhungkung)分分析模型析模型n n确定影响本行业成功(chnggng)的关键因素：510个为宜；n n确定每个因素的权数；n n确定每个竞争对手在每一因素上的得分：n n1分最弱n n2分较弱n n3分较强n n4分最强n n加权求和第五十五页，共243页。第四节第四节 内部条件内部条件(tiojin)分分析析n n通过(tnggu)对比分析来认识企业的优势和劣势n n营销能力n n生产能力n n财务能力n n组织能力n n研发能力第五十六页，共243页。一、企业一、企业(qy)能力的分析方法能力的分析方法第五十七页，共243页。企业企业(qy)能力的分析方法（续）能力的分析方

30、法（续）第五十八页，共243页。二、企业资源与能力二、企业资源与能力(nngl)分分析析行行业业竞竞争争重重要要性性企业拥有企业拥有(yngy(yngy u)u)程度程度低低高高低低高高市场(shchng)推广品牌销售技术资金关系人力资源第五十九页，共243页。三、雷达三、雷达(lid)图图收益收益(sh(shuy)uy)安全安全(nqun)(nqun)流动流动成长成长生产生产最低水平最低水平平均水平平均水平先进水平先进水平第六十页，共243页。四、企业内部四、企业内部(nib)因素评价因素评价模型模型n n企业内部因素(yn s)评价模型n n列出企业的主要优势和劣势；n n确定每一个因素(

31、yn s)的权数；n n按四分制给每一个因素(yn s)打分：n n主要劣势1分n n一般劣势2分n n一般优势3分n n主要优势4分n n加权求和第六十一页，共243页。企业内部企业内部(nib)因素评价表因素评价表关键因素权数分 数加权分职工士气0.22 2 0.44产品质量0.18 4 0.72利润率水平0.10 3 0.30流动资金0.15 3 0.45组织结构0.30 1 0.30研究和开发0.05 2 0.10总 和1.00 2.31第六十二页，共243页。第三章第三章 企业企业(qy)战略定位战略定位第一节 环境、战略、能力的匹配第二节 SWOT分析矩阵第三节 企业(qy)使命第

32、四节 企业(qy)战略目标第六十三页，共243页。第一节第一节 环境、战略、能力环境、战略、能力(nngl)的匹配的匹配n n战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会境所提供的各种机会n n战略是企业内部条件战略是企业内部条件(tiojin)(tiojin)与外部因素相互动态作用的产与外部因素相互动态作用的产物物n n相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，稳定性。与其说让企业战略的重心

33、仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：倒不如更多地反思：n n我的资源和能力允许我去干什么？我的资源和能力允许我去干什么？n n这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？n n因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。身的竞争优势。n n机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心第六十四页，共243页。第二节第二节 SWOT分析分析(fnx)矩阵矩阵n n战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业

34、的劣势和威胁降至最低限度。n nSWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出(t ch)企业战略的方法。第六十五页，共243页。S W O T 战略战略(zhnl)组合组合优势S（列出优势）（列出优势）劣势W（列出劣势）（列出劣势）机会O（列出机会）（列出机会）S O战略利用优势抓住机会W O战略利用机会克服劣势威胁T（列出威胁）（列出威胁）S T战略利用优势避免威胁W T战略降低劣势减少威胁第六十六页，共243页。优势优势SS产品质量高产品质量高劳动力成本低劳动力成本低航天业领先航天业领

35、先劣势劣势WW企业总体收益减少企业总体收益减少资产负债率上升资产负债率上升经营范围限于北美经营范围限于北美机会机会OO美元贬值美元贬值航天工业增长快航天工业增长快德国大众出现问题德国大众出现问题S OS O战略战略购买一个航天工业购买一个航天工业企业企业增加出口增加出口W OW O战略战略建立一个航天工业建立一个航天工业合资企业合资企业在欧洲设厂在欧洲设厂威胁威胁TT外国汽车进入外国汽车进入中东油价上升中东油价上升福特推出新车福特推出新车S TS T战略战略增加广告费增加广告费W TW T战略战略改善管理改善管理研发节油型产品研发节油型产品第六十七页，共243页。SWOT分析法分析法 O（机会

36、）（劣势(lish)）W S（优势）T（威胁）保守(boshu)型战略 增长(zngzhng)型战略防御型战略扭转型战略（竞争战略）第六十八页，共243页。要素权数分数加权分数政府放松管制主要对手扩张消费偏好升级技术不成熟0.30.20.30.231420.90.21.20.4合计1.02.7要素权数分数加权分数职工士气服务质量营运资金利润增长水平技术开发人才组织结构0.20.20.10.150.050.33432210.60.80.30.30.10.3合计1.02.4第六十九页，共243页。SWOT分析法分析法 O（机会(j hu)）（劣势）W S（优势）T（威胁）保守(boshu)型战略增

37、长(zngzhng)型战略防御型战略扭转型战略（竞争战略）第七十页，共243页。第三节第三节 企业企业(qy)使命使命一、企业(qy)使命二、企业(qy)哲学三、企业(qy)宗旨四、企业(qy)使命分析第七十一页，共243页。一、企业(qy)使命n n企业使命的涵义(hn y)n n企业使命的内容n n决定企业使命的因素第七十二页，共243页。企业使命(shmng)的涵义n n企业：是社会的细胞，可以(ky)看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。n n企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角

38、色和责任。n n确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。第七十三页，共243页。企业使命企业使命(shmng)与企业目标与企业目标的关系的关系 企业(qy)使命企业(qy)目标具体目标行为/任务第七十四页，共243页。企业使命(shmng)的内容n n企业哲学（企业经营(jngyng)哲学、企业经营(jngyng)思想、企业经营(jngyng)理念）n n企业宗旨（企业经营(jngyng)宗旨）第七十五页，共243页。使命使命(shmng)与愿景的区别与愿景的区别 n n愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛

39、的、感性的，强调企业的未来图景。n n使命：理性(lxng)的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性(lxng)的，强调企业的竞争方式。n n愿景是企业使命或目标的起点。第七十六页，共243页。企业(qy)的社会责任n n所有者-要求有好的投资报酬n n用户-要求提供满意的产品（服务）n n职工-要求有良好的物质待遇和发展机会n n供应商-要求可靠(kko)的信用n n政府-要求纳税并遵纪守法n n竞争对手-要求公平和宽容n n社会公众-要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动第七十七页，共243页。麦当劳公司的愿景麦当劳公司的愿景n n成爲世界最佳用餐经验

40、的快速服务餐厅成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅 n n对麦当劳而言，对麦当劳而言，对麦当劳而言，对麦当劳而言，”最佳最佳最佳最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。n n对我们的顾客而言，对我们的顾客而言，对我们的顾客而言，对我们的顾客而言，”最佳最佳最佳最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都意味着在世界的任何地方，

41、每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。n n对我们的社区而言，对我们的社区而言，对我们的社区而言，对我们的社区而言，”最佳最佳最佳最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。n n对於我们的持牌人而言，对於我们的持牌人而言，对於我们的持牌人而言，对於

42、我们的持牌人而言，”最佳最佳最佳最佳”意味着有成功的把握，可以建立财富，并与意味着有成功的把握，可以建立财富，并与意味着有成功的把握，可以建立财富，并与意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。n n 对於我们的员工而言，对於我们的员工而言，对於我们的员工而言，对於我们的员工而言，”最佳最佳最佳最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。的工作。的工作。的工作

43、。n n对我们的供应商而言，对我们的供应商而言，对我们的供应商而言，对我们的供应商而言，”最佳最佳最佳最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长劳一起得到利润的增长劳一起得到利润的增长劳一起得到利润的增长(zngzh(zngzh ng)ng)，并和麦当劳成爲业务的伙伴。，并和麦当劳成爲业务的伙伴。，并和麦当劳成爲业务的伙伴。，并和麦当劳成爲业务的伙伴。n n对於我们的股东而言，对於我们的股东而言，对於我们的股东而言，对於我们的股东而言，”最佳最佳最佳最

44、佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。好的回报。好的回报。好的回报。n n对我们的联合伙伴而言。对我们的联合伙伴而言。对我们的联合伙伴而言。对我们的联合伙伴而言。”最佳最佳最佳最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克可口可乐、迪斯尼和奥林匹克可口可乐、迪斯尼和奥林匹克可口可乐、迪斯尼和奥林匹克.，以达到我们与联合伙伴一

45、起奠立的领导地，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。位。位。位。第七十八页，共243页。n n麦当劳：“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”的精神。n nIBM：“尊重人、服务、卓越”三原则。n nIBM的前董事长华森：“一个伟大的组织能够长久(chngji)生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”第七十九页，共243页。二、企业(qy)哲学n n企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准

46、则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。n n企业哲学的重点是核心(hxn)价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。第八十页，共243页。麦当劳公司的经营麦当劳公司的经营(jngyng)哲哲学学n n品质品质品质品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，见。首先是

47、在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有4040多项质量控制的检多项质量控制的检多项质量控制的检多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，查。或许很

48、多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。营养均衡的食品。营养均衡的食品。营养均衡的食品。n n服务服务服务服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当

49、劳从经快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验验验验(jngyn)(jngyn)中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。n n清洁清洁清洁清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦

50、当劳对卫生餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。餐环境。餐环境。餐环境。n n物有所值物有所值物有所值物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客食品的同时，并爲顾客带来