《企业战略管理(MBA)说课材料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理(MBA)说课材料.ppt（244页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业战略管理企业战略管理(MBA)(MBA)主要内容主要内容第一章第一章 企业战略管理概论企业战略管理概论 第二章第二章 企业战略分析企业战略分析第三章第三章 企业战略定位企业战略定位第四章第四章 企业竞争优势企业竞争优势第五章第五章 企业竞争战略企业竞争战略第六章第六章 企业国际化战略企业国际化战略第七章第七章 企业成长战略企业成长战略第八章第八章 企业战略选择方法企业战略选择方法第九章第九章 企业战略组织结构企业战略组织结构第十章第十章 企业战略控制企业战略控制第一章第一章 企业战略管理概论企业战略管理概论第一节 企业战略管理的概念第二节 企业战略管理的目的第三节 企业战略管理的过程第四节
2、 企业战略管理的系统案例：案例：“巨人巨人”的兴衰的兴衰n n史玉柱与巨人的创业史：史玉柱与巨人的创业史：40004000元与元与M M64016401桌面排版系统桌面排版系统n n19931993年中国电脑行业的年中国电脑行业的“外敌入侵外敌入侵”与巨人大厦的兴建与巨人大厦的兴建n n19941994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路n n19961996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境n n20012001年年1 1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立月，上海健特生物科技公司在上海注册成
3、立n n20042004年年1111月月1818日，上海征途网络科技有限公司成立日，上海征途网络科技有限公司成立n n20072007年年6 6月月1111日，上海征途网络科技有限公司正式更名为日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司上海巨人网络科技有限公司n n20072007年年1111月月1 1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市 n n问题问题n n巨人集团当年陷入危机的根源是什么？巨人集团当年陷入危机的根源是什么？n n史玉柱成功的主要因素是什么？史玉柱成功的主要因素是什么？第一节第一节 企业战略管理的概念企业战略管理的概念一
4、、战略管理的本质二、战略管理的概念一、战略管理的本质n n弄清楚三个问题：n n战略管理理论与其他管理理论的关系？战略管理理论与其他管理理论的关系？n n研究目的是什么？研究目的是什么？n n谁来执行战略管理？谁来执行战略管理？未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理二、明茨伯格的明茨伯格的5P企业战略涵义企业战略涵义 战略是一个计划；(Plan)战略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是一个观念；(Perception)战略是一个计谋；（Ploy）第二节第二节 企业战略管理的目的企业战略管理的目的一、战略管理的核心问题二、企业竞争优势的获取三、战略管
5、理的四个关键因素一、战略管理的核心问题一、战略管理的核心问题n n一些企业为什么、怎么能比另一些企业的一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？绩效更好？如何获取竞争优势如何获取竞争优势n n罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素n n外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用 二、企业竞争优势的获取二、企业竞争优势的获取n n进入到高进入壁垒的产业环境n n预测到市场变化和机会n n拥有较强的核心竞争力竞争优势的获取方式竞争优势的获取方式n n产业先见竞争n n预见商机预见商机n n发
6、现需求发现需求n n市场地位竞争n n占有市场占有市场n n满足需求满足需求n n核心能力竞争n n获得差异获得差异n n创造需求创造需求三、战略管理的四个关键因素三、战略管理的四个关键因素n n组织整体的目标与目的组织整体的目标与目的n n资源供给者参与决策制定的过程资源供给者参与决策制定的过程n n短期利益与长期利益的协调短期利益与长期利益的协调n n效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡 n n在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人
7、类因环境污科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。n n此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？的两人得以活
8、存，请问该丢下哪一位科学家？第三节第三节 企业战略管理的过程企业战略管理的过程 战略分析战略分析战略分析战略分析了解组织所处环境和竞争地位了解组织所处环境和竞争地位n n分析组织的目标与目的分析组织的目标与目的n n分析外部环境分析外部环境发现机会和威胁发现机会和威胁n n评估内部环境评估内部环境识别优势和劣势识别优势和劣势 战略选择战略选择战略选择战略选择对可行战略方案进行评价和选择对可行战略方案进行评价和选择n n制定公司战略制定公司战略n n制定业务战略制定业务战略n n制定职能战略制定职能战略 战略实施战略实施战略实施战略实施采取一定的步骤、措施实现战略目标采取一定的步骤、措施实现战略
9、目标n n实施有效的战略控制实施有效的战略控制n n创造有效的组织设计创造有效的组织设计n n进行合理的资源配置进行合理的资源配置企业战略管理的过程企业战略管理的过程 宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施第四节第四节 企业战略管理的系统企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式 二、战略管理者三、资源供给者一、战略管理系统的模式n n战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。n n战略管理系统的模式n n自上而下自上而下n n自下而上自下而上n n上下结合上下结合二、战略管理者二、战略管理者n n战略管理
10、者n n战略管理者的构成n n战略管理能力战略管理者战略管理者n n战略管理者：是企业战略管理的主体n n是企业内外环境的分析者是企业内外环境的分析者n n是企业战略的制定者是企业战略的制定者n n是战略实施的领导者是战略实施的领导者n n是实施过程的监督者是实施过程的监督者n n是结果的评价者是结果的评价者 战略管理者的构成战略管理者的构成 董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员n n一个理想战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理战略管理能力战略管理能力n n分析能力分析能力n n预见能力预见能力n n案例：威尔逊：先声夺人案例：威尔逊：先声夺人n n变革能力
11、变革能力n n案例：派克公司：借尸还魂案例：派克公司：借尸还魂n n应变能力应变能力三、资源供给者n n物质资本n n人力资本n n智力资本知识（显性与隐性）、技术知识（显性与隐性）、技术n n社会资本 顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）第二章第二章 企业战略分析企业战略分析第一节 战略分析概述第二节 宏观环境分析第三节 产业环境分析第四节 内部条件分析第一节第一节 战略分析概述战略分析概述一、企业外部环境分析 二、企业内部状况分析一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析n n宏观的外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：间接地或潜在地对企业发生
12、作用和影响。包括：政治政治法律因素、经济因素、社会法律因素、经济因素、社会人文因人文因素、技术因素。即素、技术因素。即PESTPEST（PoliticalPolitical，EconomicEconomic，SocialSocial，TechnologicalTechnological）n n微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动产业环境：直接影响企业的生产经营活动。企业外部环境的特点企业外部环境的特点n n企业环境的唯一性企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析n n外部环境的变化性企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业的外部环
13、境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。企业要提高自己的适应性。企业外部环境分析的步骤企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是判断哪些是机会机会，哪些是，哪些是威胁威胁。二、企业内部状况分析二、企业内部状况分析n n市场营销工作分析市场营销工作分析n n财务管理工作分析财务管理工作分析n n生产管理工作分析生产管理工作分析n n人力资源工作分析人力资源工作分
14、析n n研究开发工作分析研究开发工作分析n n企业文化分析企业文化分析n n企业内部状况分析：寻找企业的企业内部状况分析：寻找企业的优势优势与与劣势劣势第二节第二节 宏观环境分析宏观环境分析（PEST分析）分析）n n政治法律因素n n经济因素n n技术因素n n社会文化因素政治法律因素n n国家产业政策n n民商法n n税法n n外贸法规n n政府稳定性n n对于外来企业的态度等n n制度 附：中国的制度环境附：中国的制度环境n n儒家文化儒家文化n n群体主义群体主义n n排斥科学技术排斥科学技术n n社会主义制度社会主义制度n n集体主义集体主义n n追求平等追求平等n n市场经济体制市
15、场经济体制n n个人主义个人主义n n资本原则资本原则文化传统经济体制社会制度经济因素经济因素n nGDP趋势n n利率n n货币供给n n通货膨胀与通货紧缩n n失业率n n可支配收入等技术因素技术因素n n政府对研发投入n n政府和行业对技术的重视n n新技术开发n n知识产权保护社会文化因素社会文化因素n n社会文化、社会习俗、社会道德观n n人口统计n n生活方式演变n n教育水平n n消费者习俗等 宏观环境分析方法宏观环境分析方法n n资料来源资料来源n n统计年鉴统计年鉴n n行业协会报告行业协会报告n n剪报剪报n n专业调查报告专业调查报告n nInternetInternet
16、n n国研网国研网n n中国经济信息网中国经济信息网n n中国产业经济信息网中国产业经济信息网n n专业网站专业网站n n主要影主要影响因素响因素人口技术法律经济政策文化内容内容主要因素主要因素 变化趋势变化趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策人口人口n n人口数量人口数量n n年龄结构年龄结构经济经济n nGDPGDPn n加入加入WTOWTOn n地区经济地区经济政策政策n n主导产业主导产业n n财政支出财政支出法规法规n n公司法公司法n n外贸法规外贸法规n n税法税法文化文化n n消费偏好消费偏好n n教育水平教育水平技术技术n n知识产权保护知识产权保护n n新技术新技术表：表：
17、表：表：行业宏观分析框架行业宏观分析框架行业宏观分析框架行业宏观分析框架附：中国当前宏观环境难题附：中国当前宏观环境难题n n产能过剩与可支配收入的矛盾n n企业的困境n n经济发展方式n n三农问题n n就业问题n n体制问题金融、教育、政治n n民生问题教育、社保、医疗第三节第三节 产业环境分析产业环境分析一、波特的五种力量模型二、行业新加入者的威胁 三、替代产品的威胁四、现有竞争者之间的竞争程度 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力七、微观环境分析方法案例：一个中关村企业面临的难题案例：一个中关村企业面临的难题 n n19921992年年7 7月，义信公司成立，主要业务是代
18、理和经销各种电子产品。月，义信公司成立，主要业务是代理和经销各种电子产品。n n19931993年底，义信公司代理富士通年底，义信公司代理富士通DPKDPK系列针式打印机，走上了一条迅系列针式打印机，走上了一条迅速扩张的道路速扩张的道路 。n n19971997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食。打印机市场被迅速蚕食。n n南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半n n义信公司发展遇到了重大挫折义信公司发展遇到了重大挫折 。n
19、 n问题问题 n n义信公司在发展过程中因何获取快速成长？义信公司在发展过程中因何获取快速成长？n n义信公司在发展过程中因何陷入困境和危机？义信公司在发展过程中因何陷入困境和危机？一、一、波特的五种力量模型波特的五种力量模型现有公司的竞 争替代产品供应者购买者潜在竞争者波特行业竞争分析模型的基本内容波特行业竞争分析模型的基本内容n n波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是争力所决定的。五种竞争力是：n n现有公司的竞争现有公司的竞争n n
20、新进入者的威胁新进入者的威胁n n替代产品的威胁替代产品的威胁n n购买者讨价还价的力量购买者讨价还价的力量n n供应者讨价还价的力量供应者讨价还价的力量n n波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。企业战略制定者的任务企业战略制定者的任务n n在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析n n在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置n n通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度二、行业新加入者的威胁二、行业新加入者的威胁n n新加入者的威胁
21、的状况取决于进入障碍和原有企业的反击新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有：决定进入障碍大小的主要因素有：n n产业的规模经济产业的规模经济 n n产品差异优势产品差异优势 n n产业的资金需求产业的资金需求 n n转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本的成本n n产业的分销渠道产业的分销渠道 n n与规模经济无关的成本优势与规模经济无关的成本优势n n专利专利n n原材料原材
22、料n n政府补贴政府补贴n n优惠政策优惠政策 三、替代产品的威胁三、替代产品的威胁n n替代产品的赢利能力n n生产替代产品的企业所采取的经营战略n n用户的转变费用或学习成本 障碍组合障碍组合退出退出进入进入高壁垒高壁垒低壁垒低壁垒高壁垒高壁垒利润高利润高风险大风险大利润高利润高风险小风险小低壁垒低壁垒利润低利润低风险大风险大利润低利润低风险小风险小四、现有竞争者之间的竞争程度四、现有竞争者之间的竞争程度n n竞争程度在如下情况下会变得很激烈：n n众多或势均力敌的竞争者众多或势均力敌的竞争者n n行业增长缓慢行业增长缓慢n n行业内具有非常高的固定成本或库存成本行业内具有非常高的固定成本
23、或库存成本n n产品没有差别或没有行业转换成本产品没有差别或没有行业转换成本n n行业中的总体生产规模和能力大幅度提高行业中的总体生产规模和能力大幅度提高n n退出壁垒高，企业间竞争的白热化退出壁垒高，企业间竞争的白热化 五、购买商讨价还价的能力五、购买商讨价还价的能力n n购买商集中程度n n本行业产品的标准化程度n n用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重n n转变费用n n本行业产品对用户产品质量的影响程度n n用户掌握的信息 六、供应商讨价还价的能力六、供应商讨价还价的能力n n供应商的集中程度和本行业的集中程度n n供应品的可替代程度n n本行业对于供应商的重要性n n供应品对本
24、行业的重要性n n供应品的特色和转变费用n n供应者前向一体化的可能性 七、微观环境分析方法七、微观环境分析方法n n企业微观环境分析步骤企业微观环境分析步骤n n市场需求分析市场需求分析n n市场总量市场总量n n市场结构市场结构产品、地区、消费产品、地区、消费n n消费行为消费行为n n行业状况分析行业状况分析n n行业价值链行业价值链n n关键成功要素关键成功要素n n竞争分析竞争分析n n竞争格局竞争格局市场、渠道、技术、产品、财务市场、渠道、技术、产品、财务n n竞争对手状况竞争对手状况竞争对手状况分析竞争对手状况分析 长远目标 现行战略 自我假设 潜在能力竞争对手竞争对手 产产 品
25、品目目 标标资资 源源战战 略略强强 势势弱弱 势势竞争对手竞争对手1 1竞争对手竞争对手2 2竞争对手竞争对手3 3竞争对手竞争对手4 4战略环境要素评价模型战略环境要素评价模型关键外部因素关键外部因素权权 数数分分 数数加权分加权分消费偏好升级消费偏好升级0.300.30 3 30.900.90政府放松管制政府放松管制0.200.20 1 10.200.20对手采取扩张战略对手采取扩张战略0.300.30 4 41.201.20技术不成熟技术不成熟0.200.20 2 20.400.40总加权分数总加权分数1.001.002.702.70战略环境要素评价模型步骤战略环境要素评价模型步骤n
26、n列出企业的主要机会和威胁；n n确定每一个因素的权数；n n按四分制给每一个因素打分：n n重大威胁重大威胁11分分n n轻度威胁轻度威胁22分分n n一般机会一般机会33分分n n重大机会重大机会44分分n n加权求和竞争对手状况分析模型竞争对手状况分析模型关关 键键权数权数 本公司本公司竞争对手竞争对手1 1竞争对手竞争对手2 2因因 素素得分得分加权分加权分得分得分加权分加权分得分得分加权分加权分市场份额市场份额0.200.202 20.400.403 30.600.601 10.200.20价价 格格0.200.202 20.400.401 10.200.204 40.800.80产
27、品质量产品质量0.300.303 30.900.903 30.900.901 10.300.30消费偏好消费偏好0.300.303 30.900.903 30.900.902 20.600.60总加权分总加权分1.001.002.602.602.602.601.901.90竞争对手状况分析模型竞争对手状况分析模型n n确定影响本行业成功的关键因素：510个为宜；n n确定每个因素的权数；n n确定每个竞争对手在每一因素上的得分：n n1 1分分最弱最弱n n2 2分分较弱较弱n n3 3分分较强较强n n4 4分分最强最强n n加权求和第四节第四节 内部条件分析内部条件分析n n通过对比分析来
28、认识企业的优势和劣势n n营销能力营销能力n n生产能力生产能力n n财务能力财务能力n n组织能力组织能力n n研发能力研发能力一、企业能力的分析方法一、企业能力的分析方法企业能力的分析方法（续）企业能力的分析方法（续）二、企业资源与能力分析二、企业资源与能力分析行行业业竞竞争争重重要要性性企业拥有程度企业拥有程度低低高高低低高高市场推广品牌销售技术资金关系人力资源三、雷达图三、雷达图收益收益安全安全流动流动成长成长生产生产最低水平最低水平平均水平平均水平先进水平先进水平四、企业内部因素评价模型四、企业内部因素评价模型n n企业内部因素评价模型n n列出企业的主要优势和劣势；列出企业的主要优
29、势和劣势；n n确定每一个因素的权数；确定每一个因素的权数；n n按四分制给每一个因素打分：按四分制给每一个因素打分：n n主要劣势主要劣势11分分n n一般劣势一般劣势22分分n n一般优势一般优势33分分n n主要优势主要优势44分分n n加权求和加权求和企业内部因素评价表企业内部因素评价表关键因素关键因素权数权数分分 数数加权分加权分职工士气职工士气0.220.22 2 2 0.44 0.44产品质量产品质量0.180.18 4 4 0.72 0.72利润率水平利润率水平0.100.10 3 3 0.30 0.30流动资金流动资金0.150.15 3 3 0.45 0.45组织结构组织结
30、构0.300.30 1 1 0.30 0.30研究和开发研究和开发0.050.05 2 2 0.10 0.10总总 和和1.001.00 2.31 2.31第三章第三章 企业战略定位企业战略定位第一节 环境、战略、能力的匹配第二节 SWOT分析矩阵第三节 企业使命第四节 企业战略目标第一节第一节 环境、战略、能力的匹配环境、战略、能力的匹配n n战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会部环境所提供的各种机会n n战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物n n相对
31、于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：境的变化，倒不如更多地反思：n n我的资源和能力允许我去干什么？我的资源和能力允许我去干什么？n n这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？n n因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。的竞争优势。n n机会是企业发展的前提，资源与能力是企
32、业发展的重心机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心第二节第二节 SWOT分析矩阵分析矩阵n n战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。n nSWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。S W O T 战略组合战略组合优势优势SS（列出优势）（列出优势）劣势劣势WW（列出劣势）（列出劣势）机会机会OO（列出机会）（列出机会）S OS O战略战略利用优势利用优势抓住机会抓住机会W OW O战略战略利用机会利用机会克服劣势克服劣势威
33、胁威胁TT（列出威胁）（列出威胁）S TS T战略战略利用优势利用优势避免威胁避免威胁W TW T战略战略降低劣势降低劣势减少威胁减少威胁优势优势SS产品质量高产品质量高劳动力成本低劳动力成本低航天业领先航天业领先劣势劣势WW企业总体收益减少企业总体收益减少资产负债率上升资产负债率上升经营范围限于北美经营范围限于北美机会机会OO美元贬值美元贬值航天工业增长快航天工业增长快德国大众出现问题德国大众出现问题S OS O战略战略购买一个航天工业购买一个航天工业企业企业增加出口增加出口W OW O战略战略建立一个航天工业建立一个航天工业合资企业合资企业在欧洲设厂在欧洲设厂威胁威胁TT外国汽车进入外国汽
34、车进入中东油价上升中东油价上升福特推出新车福特推出新车S TS T战略战略增加广告费增加广告费W TW T战略战略改善管理改善管理研发节油型产品研发节油型产品SWOT分析法分析法 O（机会）（机会）（劣势）（劣势）W S（优势）（优势）T（威胁）（威胁）保守型战略增长型战略防御型战略扭转型战略（竞争战略）要素权数分数加权分数政府放松管制主要对手扩张消费偏好升级技术不成熟0.30.20.30.231420.90.21.20.4合计1.02.7要素权数分数加权分数职工士气服务质量营运资金利润增长水平技术开发人才组织结构0.20.20.10.150.050.33432210.60.80.30.30.
35、10.3合计1.02.4SWOT分析法分析法 O（机会）（机会）（劣势）（劣势）W S（优势）（优势）T（威胁）（威胁）保守型战略增长型战略防御型战略扭转型战略（竞争战略）第三节第三节 企业使命企业使命一、企业使命二、企业哲学三、企业宗旨四、企业使命分析一、企业使命n n企业使命的涵义n n企业使命的内容n n决定企业使命的因素企业使命的涵义n n企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题
36、。考虑的问题。n n企业使命：企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。n n确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。的依据，是企业分配资源的基础。企业使命与企业目标的关系企业使命与企业目标的关系 企业使命企业目标具体目标行为/任务企业使命的内容n n企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）n n企业宗旨（企业经
37、营宗旨）使命与愿景的区别使命与愿景的区别 n n愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。n n使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。n n愿景是企业使命或目标的起点。企业的社会责任n n所有者-要求有好的投资报酬n n用户-要求提供满意的产品（服务）n n职工-要求有良好的物质待遇和发展机会n n供应商-要求可靠的信用n n政府-要求纳税并遵纪守法n n竞争对手-要求公平和宽容n n社会公众-要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动麦当劳公司的愿景麦当劳公司的愿景n n成爲世界最佳
38、用餐经验的快速服务餐厅成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅 n n对麦当劳而言，对麦当劳而言，”最佳最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。n n对我们的顾客而言，对我们的顾客而言，”最佳最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。来欢笑。n n对我们的社区而言，对我们的社区而言，”最佳最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到
39、骄傲。意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。n n对於我们的持牌人而言，对於我们的持牌人而言，”最佳最佳”意味着有成功的把握，可以建立财富，意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。n n 对於我们的员工而言，对於我们的员工而言，”最佳最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。意义的工作。n n对我们的供应商而言，对我们的供应商而言，”最佳最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。麦当劳一起得到利润的增长
40、，并和麦当劳成爲业务的伙伴。n n对於我们的股东而言，对於我们的股东而言，”最佳最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。到最好的回报。n n对我们的联合伙伴而言。对我们的联合伙伴而言。”最佳最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合作，意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克.，以达到我们与联合伙伴一起奠，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。立的领导地位。n n麦当劳：“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”的精神。n nIBM：“尊重人、服务、卓越”三原则。n nIBMIBM的前董
41、事长华森：的前董事长华森：“一个伟大的组织能够长一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。召力。”二、企业哲学n n企业哲学企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用
42、的一个抽象反映。作用的一个抽象反映。n n企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。麦当劳公司的经营哲学麦当劳公司的经营哲学n n品质品质品质品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系
43、列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有4040多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。n n服务服务服务服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾
44、客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。n n清洁清洁清洁清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。愉快的用餐环境。n n物有所值物有所值物有所值物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到顾客在麦当劳大家庭充分体验
45、到”物有所值物有所值”的承诺的承诺三、企业宗旨三、企业宗旨n n企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业。n n它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。职工共识的指导思想。企业宗旨（续）n n确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：两个大问题：我们现在的企业是什么，即分析现我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分在的顾客；我们的企业将来
46、应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。析和确定潜在的顾客。n n明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。n n一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞旨应定期进行分析，以决定它是否需
47、要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。的变化，都会导致企业宗旨的改变。狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较公司公司狭隘的宗旨狭隘的宗旨合适的宗旨合适的宗旨1.1.化妆品公司化妆品公司2.2.复印机公司复印机公司3.3.化肥厂化肥厂4.4.石油公司石油公司5.5.电影厂电影厂6.6.空调器厂空调器厂我们生产化妆品我们生产化妆品我们生产复印机我们生产复印机我们出售化肥我们出售化肥我们出售石油我们出售石油我们生产电
48、影我们生产电影我们生产空调器我们生产空调器我们出售希望和美丽我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们提供能源我们经营娱乐我们经营娱乐我们为家庭和工作地点提我们为家庭和工作地点提供舒适的气候供舒适的气候四、企业使命分析四、企业使命分析n n企业使命分析方法n n企业的定位德鲁克的企业使命分析方法德鲁克的企业使命分析方法n n谁是企业的顾客某一类产品的消费者n n顾客在哪里从地域上寻找消费者n n顾客买什么顾客购买的本质不是产品，而是价值企业的定位企业的定位n n企业是什么企业是什么价值观价值观 顾客是谁？生产什么产品，
49、从事什么服务？面对什顾客是谁？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？托什么优势发展？n n企业将会是什么企业将会是什么机会机会 企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。求的潜力和趋势。n n企业应该是什么企业应该是什么优势优势 企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。展的机会。内部要求者内部要求者外部要求者外部要求者企业企业使命使命董事会董事会管理阶层管理阶层股东股东职员职员
50、顾客顾客供应商供应商竞争者竞争者政府政府当地社区当地社区普通公众普通公众 决定企业使命的因素决定企业使命的因素第四节第四节 企业战略目标企业战略目标一、战略目标的涵义二、企业总体战略目标体系三、战略目标的制定程序一、战略目标的涵义n n战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。n n战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。n n战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。二、二、企业总体战略目标体系n n长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利