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1、素质模型应用全景展示 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望目 录2.2.素质模型所确定的人才标准是什么素质模型所确定的人才标准是什么3.3.素质模型在企业人才发展方面的应用素质模型在企业人才发展方面的应用4.4.素质模型是如何构建起来的素质模型是如何构建起来的1.1.建立素质模型的项目背景与预期目标建立素质模型的项目背景与预期目标快速配合客户需求，创造独特竞争优势的强烈意识和行动是生存阶段的关键因素生存阶段依靠市场高速发展的契机，借助某项或多项优势资源，
2、快速扩张规模。成功取决于外部资源的鲸吞蚕食。企业不同成长阶段的成功因素企业不同成长阶段的成功因素创业时期的竞争意识根植于企业领导者思想之中，领导者个人勤奋和个人悟性决定了这个阶段的成功草创时期发展阶段快速扩张带来的隐性问题的解决（居高不下的成本，管理的粗放，人员的素质等），资源整合成为渡过这段危机的重要能力。企业人才机制和适合人才发企业人才机制和适合人才发挥最大作用的软性土壤挥最大作用的软性土壤，创造巨大差异巨大差异（升华阶段）行业整合阶段多头垄断阶段多头垄断阶段集团进入裂变式发展阶段需要建立客观公正的人才机制，规模培养人才，实现又好又快发展市场资源市场资源人才队伍资源人才队伍资源个人（政策）
3、资源个人（政策）资源管理资源管理资源宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统中国航空集团下属公司领导班子领导力模型平安保险集团、太平人寿全面建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内一流企业都对已经构建管理人员的素质模型奔驰、诺基亚、3M、美国铝业、欧尚等国际性企业，在中国延续了应用能力素质模型的传统理论理论：经过严密系统的科学论证：经过严密系统的科学论证实际实际：经过众多国际一流企业的实际应：经过众多国际一流企业的实际应用效果检验用效果检验 学术界的深入研究 队伍建设的战略性措施 人才选拔、调用、培养的有效方法国内发展：国内发展：双重验证：双重验证：著名
4、人力资源咨询公司广泛应用素质模型是建立客观公正的人才机制的有效途径个体：个体：绩优绩优人员人员机制：机制：人才人才机制机制行行为为改改变变知识知识技能技能技术技术管理管理适应竞争环境适应竞争环境创造竞争优势创造竞争优势内部内部外部外部有效客观地衡量优秀人才有效客观地衡量优秀人才共同的语言，共同的标准行为化的描述对人才评价的要求透明化、公开化对人才评价的要求透明化、公开化减少主观判定和黑箱操作提高队伍建设中平等竞争的程度各类人员明确了解提高自身水平的具体内容现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平水平职业生涯发展有明确方向增强各类能力和提高必备素质，直
5、接提升绩效提炼提炼优秀优秀人员人员核心核心特征特征传承机制传承机制组织的组织的能力能力转化为转化为组织的组织的绩效绩效引入素质模型引入素质模型基于素质模型的人才机制最终实现：将组织能力转化为组织绩效集团素质模型项目预期目标高层管理干部高层管理干部高层管理干部高层管理干部领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型部部部部/处处处处/科级管理干科级管理干科级管理干科级管理干部核心素质模型部核心素质模型部核心素质模型部核心素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型人才标准体系人才标准体系高层管理干部能力发展评价系统高层管理干部素质选拔测评系统部/处/科级管理干部能力发展评
6、价系统部/处/科级管理干部素质选拔测评系统 校园招聘 测评系统人才评估体系人才评估体系高层管理干部领导力培训课程体系部/处/科级管理干部管理培训课程体系管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系人才培养体系人才培养体系高层管理干部高层管理干部高层管理干部高层管理干部部处科级管理部处科级管理部处科级管理部处科级管理干部干部干部干部普通员工普通员工普通员工普通员工素质模型的应用规划基于素质模型的应用规划基于集团内部核心人集团内部核心人才职业发展通道设计才职业发展通道设计外部人才市场外部人才市场标准选拔培养评估认可中层管中层管理者理者未来管理者（专业提升、具有管未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年
7、骨干）理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）基层管理者（及初中级专业人员）大学生大学生（未来的专业及管理人才储备）（未来的专业及管理人才储备）内内部部培培养养通通道道高级专高级专业人才业人才高层管高层管理者理者1 12 23 34 45 5“升升”：内部培：内部培养养“汰汰”：劣者淘汰劣者淘汰测评体系测评体系培训体系培训体系“进进”：外部引进外部引进人人才才发发展展通通道道目 录2.2.素质模型所确定的人才标准是什么素质模型所确定的人才标准是什么3.3.素质模型在企业人才发展方面的应用素质模型在企业人才发展方面的应用4.4.素质模型是如何构建起来的素质模型是如何构建起来的1.1.建立
8、素质模型的项目背景与预期目标建立素质模型的项目背景与预期目标素质模型素质模型企业人才标准企业人才标准企业人才标准企业人才标准优秀人才的共性特征优秀人才的共性特征是什么？是什么？我们企业优秀人才我们企业优秀人才的共性特征的共性特征应该是什么？应该是什么？企业战略企业战略企业文化企业文化对人才的倡导要求对人才的倡导要求素质模型作为人才标准素质模型作为人才标准 （1）充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释；（2）与绩效高度相关：描述了与各层级管理者取得优秀绩效高度相关的能力素质与行为；（3）是高绩效行为的组合：行为化的能力要求，为组织的人才选拔、
9、考核和培训工作提供了科学、直观、易于观察评估的行为标准。范例选才育人选才育人指标定义：指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，合理配置团队，通过多种方式为组织培养人才，持续提升团队能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。核心要求：核心要求：它表现为在“位得其人、人尽其才、才尽其用”的用人理念指导下，为组织选配合适人才，并对其进 行有计划、系统性培养的意识和行为。（基层）它不仅强调基于当前需要提出明确的用人需求，有效识别人才，进行针对性的辅导培养，更 强调为适应业务发展需要主动寻找和挖掘人才，合理配置团队，并通过培训等方式持续提升团队能力。（中层）它不仅强调为适应部门当前业务发展需
10、要合理优化团队配置，更强调系统考虑部门未来业务发 展对人才的需求，进行部门总体人才队伍的长远规划和后备人才梯队的建设与培养。（高层）它不仅强调为适应未来业务发展需要进行战略性的人才规划、储备与培育工作，更强调建立并 不断优化组织的选才育人机制，以巩固公司在人力资源方面的竞争优势。1 1人岗匹配，专业辅导人岗匹配，专业辅导 基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速 运用到具
11、体工作中采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念2 2（基（基层）慧眼识珠，针对培养慧眼识珠，针对培养 基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习3 3（中（中层）优化配置，构建平台优化配置，构建平台 优化部门人员配置，构建团队发展
12、平台优化部门人员配置，构建团队发展平台系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，发挥协同优势根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流 动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培 训档案等4 4（高（高层）人才规划，优化机制人才规划，优化机制 着眼人才规划，优化选才育人机制着眼人才规划，优化选才育人机制系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以
13、此指导现阶段的人员选拔和配置工作不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持 续发展提供人才保证根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力 资源竞争力的内部用人机制选才育人选才育人总结：对素质模型的认识素质模型不是人才标准的全部素质模型不是人才标准的全部 素质模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。素质模型不是测评工具素质模型不是测评工具 素质模型仅建立了人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评
14、，需设计相应测评模型和工具实现（例如：秤）素质模型不是一成不变的模型素质模型不是一成不变的模型 素质模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化时，对素质模型应进行重新审核和动态优化当企业有了素质模型这个人才标准，也就意味着可以对人的能力素质进行统一、准确和客观地衡量与评价，而这一点是人才管理所有工作开展的核心基础。但请注意：但请注意：目 录2.2.素质模型所确定的人才标准是什么素质模型所确定的人才标准是什么3.3.素质模型在企业人才发展方面的应用素质模型在企业人才发展方面的应用4.4.素质模型是如何构建起来的素质模型是如何构建起来的1.1.建立素质模型
15、的项目背景与预期目标建立素质模型的项目背景与预期目标各类各类各类各类核心素质模型核心素质模型核心素质模型核心素质模型干部选拔干部选拔干部选拔干部选拔素质测评系统素质测评系统素质测评系统素质测评系统校园招聘校园招聘校园招聘校园招聘测评系统测评系统测评系统测评系统干部能力干部能力干部能力干部能力发展评价系统发展评价系统发展评价系统发展评价系统基于素质模型的测评系统 E化的在线平台化的在线平台 基于素质指标开发题目，基于素质指标开发题目，结果直接反应候选人与企结果直接反应候选人与企业文化及岗位素质标准的业文化及岗位素质标准的匹配度匹配度基于管理干部素质模型基于管理干部素质模型”进行设计开进行设计开发
16、发用于各级管理干部的素质现状诊断、用于各级管理干部的素质现状诊断、试用期试用期/任期任期/年度能力考核，主要目年度能力考核，主要目的是为干部的培训发展提供参考。的是为干部的培训发展提供参考。工具包括：多维考察访谈提纲、工具包括：多维考察访谈提纲、360度行为评定问卷（设计成软件系统）度行为评定问卷（设计成软件系统）基于基于“管理干部素质模型管理干部素质模型”进行设进行设计开发计开发 用于各级管理干部的社会招聘、内用于各级管理干部的社会招聘、内部竞聘、后备干部选拔部竞聘、后备干部选拔 工具包括：在线心理测验、结构化工具包括：在线心理测验、结构化面试、情景模拟测评工具（评价中心）面试、情景模拟测评
17、工具（评价中心）测评系统成果的具体应用干部的培训需求诊断干部的培训需求诊断素质现状诊断素质现状诊断内部竞聘内部竞聘后备干部选拔后备干部选拔试用期试用期/任期任期/年度能力考核年度能力考核社会招聘社会招聘干部能力发展评价系统干部能力发展评价系统干部选拔素质测评系统干部选拔素质测评系统从各层级管理干部素质模型中选取选取重点评估指标重点评估指标。社会招聘更关注岗位的动力适配性，内部竞聘更关注发展潜力。根据素质模型的分级行为，建立各级岗位的合格标准合格标准和优秀标准优秀标准。干部选拔素质测评系统应用 测评基本流程测评基本流程候选人经过干部选拔素质测评系统中多种工具的全面测评多种工具的全面测评，测评结果
18、与目标岗位的合格标准合格标准和优优秀标准秀标准对照，符合要求者入选。选拔结果及任用建议选拔结果及任用建议能不能能不能了解领导力了解领导力了解通用管理技能、管理经验了解通用管理技能、管理经验了解学习潜力、分析判断了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能人际沟通、创新思维等基本潜能了解性格、管理风格等了解性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和动力适配性了解价值观和动力适配性 了解候选人的意愿和背景情况了解候选人的意愿和背景情况 合不合合不合愿不愿愿不愿心理测验心理测验结构化面试结构化面试情境模拟测评情境模拟测评干部选拔素质测评系统应用 干部社会招聘
19、和内部竞聘干部社会招聘和内部竞聘干部选拔素质测评系统应用 后备干部选拔后备干部选拔了解领导力和发展潜力了解领导力和发展潜力了解核心管理技能、管理经验了解核心管理技能、管理经验了解学习潜力、分析判断了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能人际沟通、创新思维等基本潜能了解性格、管理风格了解性格、管理风格与岗位的匹配度与岗位的匹配度 了解后备的发展意愿和背景情况了解后备的发展意愿和背景情况心理测验心理测验结构化面试结构化面试情境模拟测评情境模拟测评晋晋 升升后备干部后备干部绩效评价绩效评价晋升候选人晋升候选人绩效管理绩效管理合格合格 能力评估能力评估合格合格干部能力发展评价系统应用素质现状
20、诊断素质现状诊断素质现状诊断素质现状诊断干部能力发展评价系统干部能力发展评价系统干部培训需干部培训需干部培训需干部培训需求诊断求诊断求诊断求诊断试用期试用期试用期试用期/任期任期任期任期/年度年度年度年度能力考核能力考核能力考核能力考核多维度考察访谈提纲多维度考察访谈提纲360度行为评定问卷度行为评定问卷（可设计成软件系统）（可设计成软件系统）干部能力发展评价系统应用举例 素质现状诊断素质现状诊断绩效低绩效低潜力大潜力大8%绩效中绩效中潜力大潜力大24%绩效高绩效高潜力大潜力大8%绩效低绩效低潜力中潜力中4%绩效中绩效中潜力中潜力中22%绩效高绩效高潜力中潜力中16%绩效低绩效低潜力小潜力小2
21、%绩效中绩效中潜力小潜力小8%绩效高绩效高潜力小潜力小12%跟踪跟踪明星明星超级明星超级明星监控监控适合现在适合现在的岗位的岗位明星明星出局出局监控监控跟踪跟踪潜潜 力力绩绩 效效潜潜 力力绩效评价绩效评价能能力力评评价价将干部素质现状根据将干部素质现状根据绩效评价绩效评价和和能力评价能力评价综合结果进行分类，综合结果进行分类，明明确后续分类使用和培养的方向确后续分类使用和培养的方向。绩绩 效效组织推荐组织推荐组织推荐组织推荐以往业绩以往业绩以往业绩以往业绩明确职业地图明确职业地图明确职业地图明确职业地图个人申报个人申报个人申报个人申报素质诊断素质诊断素质诊断素质诊断明确需求明确需求诊断分类诊
22、断分类圈定候选人圈定候选人以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库确定核心人才范围确定核心人才范围确定核心人才范围确定核心人才范围核心核心人才库人才库干部能力发展评价系统应用举例 干部考核干部考核聚焦重点提升发展效率聚焦重点提升发展效率人力资源部门制定针对性能力提升（培养）计划，跟踪培训效果个人对标优秀的领导干部的素质要求，塑造卓越的管理行为直线领导是第一人力资源经理直线领导是第一人力资源经理年度考评谈话与绩效辅导直接上级反馈结果并指明发展方向、共同制订发展计划核心素质模型核心素质模型能力考核能力考核结果反馈结果反馈培训与发展培训与发展能力评价结果能力评价结果试用期能力考核报告试用期能力考核报告
23、年度能力考核报告年度能力考核报告任期能力考核报告任期能力考核报告要求习惯能力绩效要求习惯能力绩效360度领导力行为评估问卷与多纬度访谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和差距，持续跟踪能力发展情况。运用素质模型手册进行行为自查规范自己及下属的管理行为基于素质模型的培训体系成果展示高层管理干部高层管理干部高层管理干部高层管理干部领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型部级管理干部部级管理干部素质模型素质模型处级管理干部素质模型处级管理干部素质模型科级管理干部素质模型科级管理干部素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型高层管理干部领
24、导力培训高层管理干部领导力培训课程体系课程体系部部/处处/科级管理干部管理科级管理干部管理能力培训课程体系能力培训课程体系管理培训品牌课程管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系员工通用素质培训课程体系人才培训总体要求：高效培养人才提供培训方向指引和提供培训方向指引和重点，明确培训需求重点，明确培训需求形成系统性、标准形成系统性、标准化的培训课程体系化的培训课程体系缩短人才培养周期缩短人才培养周期标准度标准度准确度准确度加速度加速度高效复制人才高效复制人才高效复制人才高效复制人才企业进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升企业进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升标准度标
25、准度：素质模型能力发展标准版地图能力能力发展展资源源能力能力发展展资源源 能力能力发展展资源源 能力能力发展展资源源知人善任知人善任定方向定方向带队伍带队伍抓经营抓经营担使命担使命影响他人影响他人培育人才培育人才战略略导向向着眼全局着眼全局科学决策科学决策团队激励激励实干求效干求效经营意意识追求卓越追求卓越课程：非权威影响力开拓开拓创新新廉廉洁自律自律勇担勇担责任任标准度标准度1：基于素质模型，开发标准化课程体系标准化的课程体系：标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的“道路”问题。培训规划表样式示例培训规
26、划表样式示例管理人员课程体系管理人员课程体系标准度标准度1：标准化培训课程体系培训课程导图（局部）模块模块素质指标素质指标对应课程对应课程培训对象培训对象备注备注 带带队队伍伍知人善任结构化面试与选材新进与后备干部人力资源规划在岗2年以上干部培育人才绩效面谈与辅导新进与后备干部教练式经理在岗2年以上干部标准度标准度1：标准化课程体系详细表（以高层管理干部为例）培训需求分析培训需求分析培训课程设计培训课程设计开展培训课程开展培训课程实施能力发展活动实施能力发展活动通过训前能力素质评鉴，精准确定个人和组织培训需求培训效果评估培训效果评估标准度标准度2：标准化的培养过程根据能力素质指标分解培训基点，
27、并在课程中融入本企业实际案例实施与个人紧要提升能力相关的实践活动化学为用对训前训后管理能力变化进行对照评估与反馈针对不同能力素质的特性，采用不同授课方式素素质质指指标标名称名称等等级级行行为为要求要求培培训训基点基点课课程大程大类类培培训训方法方法适用适用对对象象沟通与影响沟通与影响3 3级级利用高技巧性的沟通和影响方式，与不同类型的沟通对象采取不同的策略，提高自身行为所产生的积极影响。交互的沟通综合评价类理论知识学习高级领导层、本部主任及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员跨部门间的有效沟通综合评价类理论知识学习/小组讨论2 2级级通过有效的沟通，影响周围人群的想法，创建解决冲突的双赢结
28、果沟通原理（中级高级）基础知识类理论知识学习基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员有说服力地表达自己的观点技巧运用类技巧运用学习/角色扮演冲突解决技巧运用类个人指导1 1级级准确表达自身想法，通过沟通完整交换信息沟通原理（初级中级）基础知识类理论与知识学习/小组讨论基层班组长、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员口头和书面的沟通技巧技巧运用类技巧运用学习/角色扮演如何在不同场合能树立自己适当的形象技巧运用类小组讨论/角色扮演沟通中保持开放心态的重要性基础知识类个人指导/讲授准确度准确度：根据素质指标行为等级分解培训基点优秀群体优秀群体能力能力模块n行为事件
29、访谈区分性关键事件1区分性关键事件n一般群体一般群体建模过程提炼指标应用过程还原案例关键事件案例1关键事件案例n测评用测评用培训用培训用区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员脱颖而出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。对该类事件的选取有如下要求对该类事件的选取有如下要求：结构要素：结构要素：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素。有效性：有效性：必须是与绩效密切关联的事件，能区分优秀绩效和普通绩效。目标性：目标性：事件包含一个或若干个能力素质（Competency）元素，能激活、诱发能力素质。选取条件：选取条件：通常是两难
30、性、复杂性或突发性的事件。能力能力模块1准确度准确度：提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例培训计划以能力素质模型为基础依据管理者能力素质差距分析确定具体所需培训提供的培训提供的培训个人培训计划个人培训计划1 12 23 34 45 56 6准确度准确度1：聚焦关键能力素质差距确定个人培训需求干部能力发展干部能力发展评价系统评价结果评价系统评价结果能力素质标准能力素质标准 管理者目前能力素质管理者目前能力素质经营意识追求卓越影响他人开拓创新战略导向培育人才人人员员A A 。人人员员Z Z培培训训需求需求能力素能力素质项质项1 1：。能力素能力素质项质项N N：核心储备人员核心储备人员能力素质能
31、力素质注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目，数目表示培训需求的优先次序。准确度准确度2：根据能力素质差距统计，确定组织培训需求模块模块/能力能力匹配匹配重点重点课课程程针对针对性的能力素性的能力素质质提升提升核心素核心素质质专业专业素素质质敬敬业业精精神神诚诚实实守守信信团团队队精精神神沟沟通通能能力力运运用用专专业业解解决决问问题题领领导导能能力力发发展展他他人人管管理理变变革革主主动动进进取取管理人管理人员员经理人员十项管理技巧建立信任对你和下属的发展负责计划和执行有效沟通企业文化和价值观找到和留住最佳雇员结果导向的管理者高绩效人士的7个习惯全面质量管理示示示示 例例例例准确度准确度3
32、：根据培训需求匹配合适课程加速度加速度1 1：根据不同能力素质特性选择授课方法告诉式的告诉式的告诉式的告诉式的 体验式的体验式的体验式的体验式的知知 识识技能技能态态 度度加加速度速度2：集聚各类培养资源，加快能力发展能力能力发展展资源源能力能力发展展资源源 能力能力发展展资源源 能力能力发展展资源源知人善任知人善任素素素素质质模型模型模型模型-能力能力能力能力发发展地展地展地展地图图定方向定方向带队伍带队伍抓经营抓经营担使命担使命影响他人影响他人培育人才培育人才战略略导向向着眼全局着眼全局科学决策科学决策团队激励激励经营意意识追求卓越追求卓越课程：非权威影响力书籍：卡耐基成功之道实践：个人发
33、展计划活动工具：360度行为评鉴反馈开拓开拓创新新廉廉洁自律自律勇担勇担责任任实干求效干求效能能力力优优势势和和能能力力短短板板图图课程课程A课程课程B课程课程C课程课程Dp 追求卓越追求卓越p 经营意识经营意识p Portal Services（参考个人能力评鉴报告）（获知缺失能力）实施训后行动改善计划实施训后行动改善计划（选择合适课程）（实践合适行动计划）加速度加速度3：行动式学习，加快能力转化管理干部管理能力训后提升评估管理干部管理能力训后提升评估12345678910能力指标1能力指标2能力指标3能力指标4能力指标5能力指标6能力指标7能力指标8能力指标9能力指标10能力指标11能力指
34、标12训前能力水平训后能力水平在课程结束三个月之后，由学员的主管对该学员进行同样的能力档案中行行为量表为量表的测量。对同样的能力项目进行数据分析对比，比较学员在课程和后期辅导3个月后的能力提高程度。此为第4级评估：能能力评估力评估。加速度加速度4：评估反馈学员培训前后能力变化，动态调整培训方案评估反馈学员培训前后能力变化，动态调整培训方案目 录2.2.素质模型所确定的人才标准是什么素质模型所确定的人才标准是什么3.3.素质模型在企业人才发展方面的应用素质模型在企业人才发展方面的应用4.4.素质模型是如何构建起来的素质模型是如何构建起来的1.1.建立素质模型的项目背景与预期目标建立素质模型的项目
35、背景与预期目标素质模型的建立是一个科学过程素质模型的建立是一个科学过程素质指标的确定、指标的定义、分级行为描述，需要遵循素质指标的确定、指标的定义、分级行为描述，需要遵循着着严格的方法论原则严格的方法论原则，经过深入的实证研究来进行提炼和，经过深入的实证研究来进行提炼和归纳。归纳。总体而言，素质模型构建是要回答：在我们企业里，优秀总体而言，素质模型构建是要回答：在我们企业里，优秀人才的共性特征人才的共性特征应该是什么应该是什么？寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征用素质指标表达出来就成了素质模型构建的核心工作。用素质指标表达出来就
36、成了素质模型构建的核心工作。素质模型构建方法论归纳法演绎法 +战略文化演绎战略文化演绎战略文化演绎战略文化演绎实证调研实证调研实证调研实证调研工作分析访谈工作分析访谈工作分析访谈工作分析访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈焦点小组访谈焦点小组访谈焦点小组访谈焦点小组访谈访谈访谈+问卷问卷调研调研战略战略演绎演绎+文化文化研究研究素质模型素质模型2个月其中，测评工具与培训课程体系开发同步进行项目总体时间跨度6个月。3个月3个月建立两类素建立两类素质模型质模型主要工作开发各类评价工具开发各类评价工具设计培训课程体设计培训课程体系系选用方法1.战略文化演绎2.BEI访谈3.焦点小组访
37、谈4.测评问卷5.内部专家研讨1.模型-测评指标对应提炼2.测评指标属性分析3.信效度分析4.试测5.内部专家研讨1.人员发展节点分析2.培训课程体系矩阵图3.素质培训基点分解4.内部专家研讨5.课程试训时间跨度素质模型构建阶段素质模型构建阶段设计人才培养体系阶段设计人才培养体系阶段项目需求开发测评工具阶段开发测评工具阶段项目整体结构图素质模型构建核心技术思路本项目素质模型构建过程中将涉及到四种数据调研分析方法：战略文化演绎、BEI访谈、焦点小组访谈及问卷调研。还会根据两类岗位模型构建的实际要求有一定的差异。BEI访谈战略文化演绎焦点小组访谈数据调研分析数据调研分析模型校验模型校验专家问卷专家
38、研讨最终成果最终成果最终成果最终成果最终成果最终成果素质模型素质模型管理手册问卷调研过渡模型素质指标初稿素质指标初稿统计分析校验参考意见校验参考意见技术流程图技术流程图核心素质模型核心素质模型战略文化演绎战略文化演绎优秀样本优秀样本BEIBEI焦点小组访焦点小组访谈谈问卷调研问卷调研专家研讨专家研讨公司高层深度访谈（5人）文献分析优秀营业部总经理BEI，15人次样本覆盖所有的营业部总经理核心校验手段公司高层深度访谈（5人）文献分析优秀客户经理BEI，从公司各地营业部中选取15人。每类各一组（可能的分类依据，地区差异）样本覆盖公司所有客户经理核心校验手段营业部总经理领导力模型营业部客户经理岗位素
39、质模型某证券公司两类模型建模核心思路对比注：表示核心技术过程，表示有该项技术过程，表示无该项过程测评工具开发核心方案提炼素质指标测评工具的试用与修订测评工具的试用与修订题本初编题本初编测评工具的试用与修订测评工具的试用与修订 常模编制、数据计算手册常模编制、数据计算手册 测评工具开发的技术思路测评工具开发的技术思路编写使用手册编写使用手册设计培训课程设计培训课程测评指标与工具对应矩阵表测评指标内涵与评分标准行为评定问卷（初稿）心理测验量表（初稿）各种工具的信效度检测结果系列测评工具题本（修订稿）心理测验量表的常模行为评定问卷的评分方法与规则各类工具的使用手册工具应用的培训课程培训课程体系开发核
40、心方案第二步第二步：结合岗位特点及新进员工发展重要节点设设计培训课程体系计培训课程体系第一步第一步：根据素质模型导出培导出培训课程训课程培训课程体系手册培训课程体系手册第一步第一步：确定须开发的品牌课程第二步第二步：培训策略选择与课件开发第三步第三步：试训、课件修订与TTT品牌课程品牌课程从素质模型导出培训课程素质指标解析素质指标解析为培训点为培训点以以素素质质模模型型为为索索引引的的培培训训课课程程开开发发以以培培训训对对象象为为索索引引的的培培训训课课程程选选择择培训点整合，形成培训点整合，形成课程主体内容课程主体内容确定课程目标确定课程目标确定课程名称确定课程名称培训对象特点与需培训对象特点与需求分析求分析确定具体培训目标确定具体培训目标和需求和需求规划适用的规划适用的培训策略培训策略形成课程教案形成课程教案聚焦模型，聚焦模型，突出全面性突出全面性聚焦目标对聚焦目标对象，突出个象，突出个性化、差异性化、差异化化实实践践最最佳佳匹匹配配关关系系素质培训课程体系开发核心思路设计培训课程体系END