素质模型及其应用体系.ppt

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1、NormStar 2010年新兵连大亚湾核电站和岭澳核电站人力资源服务项目大亚湾核电站和岭澳核电站人力资源服务项目NormStar2010年新兵连培训素质模型及其应用体系构建介绍素质模型及其应用体系构建介绍主讲人：纪超NormStar 2010年新兵连2目录目录nNormStar的竞争优势：模型-工具-培训发展体系n 如何推建模：NormStar建模的特点、差异化和竞争优势（结合案例）n答疑NormStar 2010年新兵连3目录目录素质模型及其应用体系介绍素质模型及其应用体系介绍素质模型素质模型企业人才标准企业人才标准企业人才标准企业人才标准优秀人才的共性特征优秀人才的共性特征是什么？是什么

2、？我们企业优秀人才我们企业优秀人才的共性特征的共性特征应该是什么？应该是什么？企业战略企业战略企业文化企业文化对人才的倡导要求对人才的倡导要求素质模型作为人才标准素质模型作为人才标准 （1）充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释；（2）与绩效高度相关：描述了与各层级管理者取得优秀绩效高度相关的能力素质与行为；（3）是高绩效行为的组合：行为化的能力要求，为组织的人才选拔、考核和培训工作提供了科学、直观、易于观察评估的行为标准。范例选才育人选才育人指标定义：指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，合理配置团队，通过多种方式为组织培养人才，

3、持续提升团队能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。核心要求：核心要求：它表现为在“位得其人、人尽其才、才尽其用”的用人理念指导下，为组织选配合适人才，并对其进 行有计划、系统性培养的意识和行为。（基层）它不仅强调基于当前需要提出明确的用人需求，有效识别人才，进行针对性的辅导培养，更 强调为适应业务发展需要主动寻找和挖掘人才，合理配置团队，并通过培训等方式持续提升团队能力。（中层）它不仅强调为适应部门当前业务发展需要合理优化团队配置，更强调系统考虑部门未来业务发 展对人才的需求，进行部门总体人才队伍的长远规划和后备人才梯队的建设与培养。（高层）它不仅强调为适应未来业务发展需要进行战略性

4、的人才规划、储备与培育工作，更强调建立并 不断优化组织的选才育人机制，以巩固公司在人力资源方面的竞争优势。1 1人岗匹配，专业辅导人岗匹配，专业辅导 基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速 运用到具体工作中采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念2 2（基（基层）慧眼识珠，针对培养慧眼识珠，针对培养 基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养

5、基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习3 3（中（中层）优化配置，构建平台优化配置，构建平台 优化部门人员配置，构建团队发展平台优化部门人员配置，构建团队发展平台系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，发挥协同优势根据团队成员的

6、发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流 动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培 训档案等4 4（高（高层）人才规划，优化机制人才规划，优化机制 着眼人才规划，优化选才育人机制着眼人才规划，优化选才育人机制系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持 续发展提供人才保证根据组织发展

7、规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力 资源竞争力的内部用人机制选才育人选才育人总结：对素质模型的认识素质模型不是人才标准的全部素质模型不是人才标准的全部 素质模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。素质模型不是测评工具素质模型不是测评工具 素质模型仅建立了人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实现（例如：秤）素质模型不是一成不变的模型素质模型不是一成不变的模型 素质模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生

8、了较大变化时，对素质模型应进行重新审核和动态优化当企业有了素质模型这个人才标准，也就意味着可以对人的能力素质进行统一、准确和客观地衡量与评价，而这一点是人才管理所有工作开展的核心基础。但请注意：但请注意：个体：个体：绩优绩优人员人员机制：机制：人才人才机制机制行行为为改改变变知识知识技能技能技术技术管理管理适应竞争环境适应竞争环境创造竞争优势创造竞争优势内部内部外部外部有效客观地衡量优秀人才有效客观地衡量优秀人才共同的语言，共同的标准行为化的描述对人才评价的要求透明化、公开化对人才评价的要求透明化、公开化减少主观判定和黑箱操作提高队伍建设中平等竞争的程度各类人员明确了解提高自身水平的具体内容现

9、实可行地提高组织内的人员能力水平和素质现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平水平职业生涯发展有明确方向增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效提炼提炼优秀优秀人员人员核心核心特征特征传承机制传承机制组织的组织的能力能力转化为转化为组织的组织的绩效绩效引入素质模型引入素质模型基于素质模型的人才机制最终实现：将组织能力转化为组织绩效素质模型素质模型选育育用用留招聘甄选机制招聘甄选机制人才选拔机制人才选拔机制系统的培训课程体系系统的培训课程体系教练式跟踪辅导系统教练式跟踪辅导系统绩效考核绩效考核能力考核能力考核个性化培养方式个性化培养方式双赢的职业生涯发展双赢的职业生涯发展应用价值：打造人才绿

10、色循环系统，规模培养人才打造人才绿色循环系统，规模培养人才集团素质模型项目预期目标高层干部高层干部高层干部高层干部领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型基层干部基层干部基层干部基层干部核心素质模型核心素质模型核心素质模型核心素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型人才标准体系人才标准体系高层干部能力发展评价系统高层干部素质选拔测评系统基层干部能力发展评价系统基层干部素质选拔测评系统校园招聘测评系统员工能力考核系统人才评估体系人才评估体系高层干部领导力培训课程体系基层干部培训课程体系员工通用素质培训课程体系人才培养体系人才培养体系高层干部高层干部高层干部高层干部

11、中层干部中层干部中层干部中层干部普通员工普通员工普通员工普通员工中层干部中层干部中层干部中层干部核心素质模型核心素质模型核心素质模型核心素质模型中层干部能力发展评价系统中层干部素质选拔测评系统中层干部培训课程体系基层干部基层干部基层干部基层干部素质模型的应用规划基于素质模型的应用规划基于集团内部核心人集团内部核心人才职业发展通道设计才职业发展通道设计外部人才市场外部人才市场标准选拔培养评估认可中层管中层管理者理者未来管理者（专业提升、具有管未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）基层管理者（及初中级专业人员）大学生大学生（未来的专业及管理人

12、才储备）（未来的专业及管理人才储备）内内部部培培养养通通道道高级专高级专业人才业人才高层管高层管理者理者1 12 23 34 45 5“升升”：内部培：内部培养养“汰汰”：劣者淘汰劣者淘汰测评体系测评体系培训体系培训体系“进进”：外：外部引进部引进人人才才发发展展通通道道基于胜任力的招聘选拔目标目标目标依据依据途径途径重要性程度重要性程度重点岗位重点岗位人人岗匹配岗匹配任职资格体系、胜任力模型资格匹配专业技能/知识考试能力测评业绩参照或考核3所有人人组织匹配组织匹配胜任力模型组织匹配度评价4所有人人文化匹配文化匹配企业核心价值观，胜任力模型文化匹配度评价4所有人人战略匹配战略匹配企业战略，胜任

13、力模型战略匹配度评价5管理者和关键性人才人人企业企业双赢发展双赢发展员工职业通道设计，胜任力模型发展潜力和方向评价5所有Page 14各类各类各类各类核心素质模型核心素质模型核心素质模型核心素质模型干部选拔干部选拔干部选拔干部选拔素质测评系统素质测评系统素质测评系统素质测评系统校园招聘校园招聘校园招聘校园招聘测评系统测评系统测评系统测评系统干部能力干部能力干部能力干部能力发展评价系统发展评价系统发展评价系统发展评价系统基于素质模型的测评系统 E化的在线平台化的在线平台 基于素质指标开发题目，基于素质指标开发题目，结果直接反应候选人与企结果直接反应候选人与企业文化及岗位素质标准的业文化及岗位素质

14、标准的匹配度匹配度基于管理干部素质模型基于管理干部素质模型”进行设计开进行设计开发发用于各级管理干部的素质现状诊断、用于各级管理干部的素质现状诊断、试用期试用期/任期任期/年度能力考核，主要目的年度能力考核，主要目的是为干部的培训发展提供参考。是为干部的培训发展提供参考。工具包括：多维考察访谈提纲、工具包括：多维考察访谈提纲、360度行为评定问卷（设计成软件系统）度行为评定问卷（设计成软件系统）基于基于“管理干部素质模型管理干部素质模型”进行设进行设计开发计开发 用于各级管理干部的社会招聘、内用于各级管理干部的社会招聘、内部竞聘、后备干部选拔部竞聘、后备干部选拔 工具包括：在线心理测验、结构化

15、工具包括：在线心理测验、结构化面试、情景模拟测评工具（评价中心）面试、情景模拟测评工具（评价中心）测评系统成果的具体应用干部的培训需求诊断干部的培训需求诊断素质现状诊断素质现状诊断内部竞聘内部竞聘后备干部选拔后备干部选拔试用期试用期/任期任期/年度能力考核年度能力考核社会招聘社会招聘干部能力发展评价系统干部能力发展评价系统干部选拔素质测评系统干部选拔素质测评系统干部选拔素质测评系统应用社会招聘社会招聘社会招聘社会招聘干部选拔素质测评系统干部选拔素质测评系统内部竞聘内部竞聘内部竞聘内部竞聘后备干部选拔后备干部选拔后备干部选拔后备干部选拔在线心理测验在线心理测验结构化面试结构化面试情景模拟测评情景

16、模拟测评从各层级管理干部素质模型中选取选取重点评估指标重点评估指标。社会招聘更关注岗位的动力适配性，内部竞聘更关注发展潜力。根据素质模型的分级行为，建立各级岗位的合格标准合格标准和优秀标准优秀标准。干部选拔素质测评系统应用 测评基本流程测评基本流程候选人经过干部选拔素质测评系统中多种工具的全面测评多种工具的全面测评，测评结果与目标岗位的合格标准合格标准和优优秀标准秀标准对照，符合要求者入选。选拔结果及任用建议选拔结果及任用建议能不能能不能了解领导力了解领导力了解通用管理技能、管理经验了解通用管理技能、管理经验了解学习潜力、分析判断了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能人际沟通、创新

17、思维等基本潜能了解性格、管理风格等了解性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和动力适配性了解价值观和动力适配性 了解候选人的意愿和背景情况了解候选人的意愿和背景情况 合不合合不合愿不愿愿不愿心理测验心理测验结构化面试结构化面试情境模拟测评情境模拟测评干部选拔素质测评系统应用 干部社会招聘和内部竞聘干部社会招聘和内部竞聘干部选拔素质测评系统应用 后备干部选拔后备干部选拔了解领导力和发展潜力了解领导力和发展潜力了解核心管理技能、管理经验了解核心管理技能、管理经验了解学习潜力、分析判断了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能人际沟通、创新思维等基本潜能

18、了解性格、管理风格了解性格、管理风格与岗位的匹配度与岗位的匹配度 了解后备的发展意愿和背景情况了解后备的发展意愿和背景情况心理测验心理测验结构化面试结构化面试情境模拟测评情境模拟测评晋晋 升升后备干部后备干部绩效评价绩效评价晋升候选人晋升候选人绩效管理绩效管理合格合格 能力评估能力评估合格合格干部能力发展评价系统应用素质现状诊断素质现状诊断素质现状诊断素质现状诊断干部能力发展评价系统干部能力发展评价系统干部培训需干部培训需干部培训需干部培训需求诊断求诊断求诊断求诊断试用期试用期试用期试用期/任期任期任期任期/年度年度年度年度能力考核能力考核能力考核能力考核多维度考察访谈提纲多维度考察访谈提纲3

19、60度行为评定问卷度行为评定问卷（可设计成软件系统）（可设计成软件系统）干部能力发展评价系统应用举例 素质现状诊断素质现状诊断绩效低绩效低潜力大潜力大8%绩效中绩效中潜力大潜力大24%绩效高绩效高潜力大潜力大8%绩效低绩效低潜力中潜力中4%绩效中绩效中潜力中潜力中22%绩效高绩效高潜力中潜力中16%绩效低绩效低潜力小潜力小2%绩效中绩效中潜力小潜力小8%绩效高绩效高潜力小潜力小12%跟踪跟踪明星明星超级明星超级明星监控监控适合现在适合现在的岗位的岗位明星明星出局出局监控监控跟踪跟踪潜潜 力力绩绩 效效潜潜 力力绩效评价绩效评价能能力力评评价价将干部素质现状根据将干部素质现状根据绩效评价绩效评价

20、和和能力评价能力评价综合结果进行分类，综合结果进行分类，明明确后续分类使用和培养的方向确后续分类使用和培养的方向。绩绩 效效组织推荐组织推荐组织推荐组织推荐以往业绩以往业绩以往业绩以往业绩明确职业地图明确职业地图明确职业地图明确职业地图个人申报个人申报个人申报个人申报素质诊断素质诊断素质诊断素质诊断明确需求明确需求诊断分类诊断分类圈定候选人圈定候选人以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库确定核心人才范围确定核心人才范围确定核心人才范围确定核心人才范围核心核心人才库人才库干部能力发展评价系统应用举例 干部考核干部考核聚焦重点提升发展效率聚焦重点提升发展效率人力资源部门制定针对性能力提升（培养）计

21、划，跟踪培训效果个人对标优秀的领导干部的素质要求，塑造卓越的管理行为直线领导是第一人力资源经理直线领导是第一人力资源经理年度考评谈话与绩效辅导直接上级反馈结果并指明发展方向、共同制订发展计划核心素质模型核心素质模型能力考核能力考核结果反馈结果反馈培训与发展培训与发展能力评价结果能力评价结果试用期能力考核报告试用期能力考核报告年度能力考核报告年度能力考核报告任期能力考核报告任期能力考核报告要求习惯能力绩效要求习惯能力绩效360度领导力行为评估问卷与多纬度访谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和差距，持续跟踪能力发展情况。运用素质模型手册进行行为自查规范自己及下属

22、的管理行为基于素质模型的培训体系成果展示高层干部领导力培训课程高层干部领导力培训课程体系体系中层干部管理能力培训课中层干部管理能力培训课程体系程体系基层干部管理培训品牌基层干部管理培训品牌课程课程员工通用素质培训课程体系员工通用素质培训课程体系高层干部高层干部高层干部高层干部领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型中层干部核心素质模型中层干部核心素质模型基层干部核心素质模型基层干部核心素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型全员通用素质模型人才培训总体要求：高效培养人才提供培训方向指引和提供培训方向指引和重点，明确培训需求重点，明确培训需求形成系统性、标准形成系统性、标准化的培

23、训课程体系化的培训课程体系缩短人才培养周期缩短人才培养周期标准度标准度准确度准确度加速度加速度高效复制人才高效复制人才高效复制人才高效复制人才企业进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升企业进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升标准度标准度：素质模型能力发展标准版地图能力能力发展展资源源能力能力发展展资源源 能力能力发展展资源源 能力能力发展展资源源知人善任知人善任定方向定方向带队伍带队伍抓经营抓经营担使命担使命影响他人影响他人培育人才培育人才战略略导向向着眼全局着眼全局科学决策科学决策团队激励激励实干求效干求效经营意意识追求卓越追求卓越课程：非权威影响力开拓开拓创新新廉

24、廉洁自律自律勇担勇担责任任标准度标准度1：基于素质模型，开发标准化课程体系标准化的课程体系：标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的“道路”问题。培训规划表样式示例培训规划表样式示例管理人员课程体系管理人员课程体系标准度标准度1：标准化培训课程体系培训课程导图（局部）模块模块素质指标素质指标对应课程对应课程培训对象培训对象备注备注 带带队队伍伍知人善任结构化面试与选材新进与后备干部人力资源规划在岗2年以上干部培育人才绩效面谈与辅导新进与后备干部教练式经理在岗2年以上干部标准度标准度1：标准化课程体系详细表（

25、以高层管理干部为例）培训需求分析培训需求分析培训课程设计培训课程设计开展培训课程开展培训课程实施能力发展活动实施能力发展活动通过训前能力素质评鉴，精准确定个人和组织培训需求培训效果评估培训效果评估标准度标准度2：标准化的培养过程根据能力素质指标分解培训基点，并在课程中融入本企业实际案例实施与个人紧要提升能力相关的实践活动化学为用对训前训后管理能力变化进行对照评估与反馈针对不同能力素质的特性，采用不同授课方式素质指标名称素质指标名称等级行为要求等级行为要求培训基点培训基点课程大类课程大类培训方法培训方法适用对象适用对象沟通与影响沟通与影响3 3级级利用高技巧性的沟通和影响方式，与不同类型的沟通对

26、象采取不同的策略，提高自身行为所产生的积极影响。交互的沟通综合评价类理论知识学习高级领导层、本部主任及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员跨部门间的有效沟通综合评价类理论知识学习/小组讨论2 2级级通过有效的沟通，影响周围人群的想法，创建解决冲突的双赢结果沟通原理（中级高级）基础知识类理论知识学习基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员有说服力地表达自己的观点技巧运用类技巧运用学习/角色扮演冲突解决技巧运用类个人指导1 1级级准确表达自身想法，通过沟通完整交换信息沟通原理（初级中级）基础知识类理论与知识学习/小组讨论基层班组长、其他刚开始或将开始担任基本管理

27、岗位的人员口头和书面的沟通技巧技巧运用类技巧运用学习/角色扮演如何在不同场合能树立自己适当的形象技巧运用类小组讨论/角色扮演沟通中保持开放心态的重要性基础知识类个人指导/讲授准确度准确度：根据素质指标行为等级分解培训基点优秀群体优秀群体能力能力模块n行为事件访谈区分性关键事件1区分性关键事件n一般群体一般群体建模过程提炼指标应用过程还原案例关键事件案例1关键事件案例n测评用测评用培训用培训用区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员脱颖而出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。对该类事件的选取有如下要求对该类事件的选取有如下要求：结构要素：结构要素

28、：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素。有效性：有效性：必须是与绩效密切关联的事件，能区分优秀绩效和普通绩效。目标性：目标性：事件包含一个或若干个能力素质（Competency）元素，能激活、诱发能力素质。选取条件：选取条件：通常是两难性、复杂性或突发性的事件。能力能力模块1准确度准确度：提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例培训计划以能力素质模型为基础依据管理者能力素质差距分析确定具体所需培训提供的培训提供的培训个人培训计划个人培训计划1 12 23 34 45 56 6准确度准确度1：聚焦关键能力素质差距确定个人培训需求干部能力发展干部能力发展评价系统评价结果评价系统

29、评价结果能力素质标准能力素质标准 管理者目前能力素质管理者目前能力素质经营意识追求卓越影响他人开拓创新战略导向培育人才人员人员A A 。人员人员Z Z培训需求培训需求能力素质项能力素质项1 1：。能力素质项能力素质项N N：核心储备人员核心储备人员能力素质能力素质注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目，数目表示培训需求的优先次序。准确度准确度2：根据能力素质差距统计，确定组织培训需求模块模块/能力能力匹配匹配重点课程重点课程针对性的能力素质提升针对性的能力素质提升核心素质核心素质专业素质专业素质敬敬业业精精神神诚诚实实守守信信团团队队精精神神沟沟通通能能力力运运用用专专业业解解决决问问题题领

30、领导导能能力力发发展展他他人人管管理理变变革革主主动动进进取取管理人员管理人员经理人员十项管理技巧建立信任对你和下属的发展负责计划和执行有效沟通企业文化和价值观找到和留住最佳雇员结果导向的管理者高绩效人士的7个习惯全面质量管理示示示示 例例例例准确度准确度3：根据培训需求匹配合适课程加速度加速度1 1：根据不同能力素质特性选择授课方法告告告告诉诉式的式的式的式的体体体体验验式的式的式的式的知知 识技能技能态度度加加速度速度2：集聚各类培养资源，加快能力发展能力能力发展展资源源能力能力发展展资源源 能力能力发展展资源源 能力能力发展展资源源知人善任知人善任素素素素质质模型模型模型模型-能力能力能

31、力能力发发展地展地展地展地图图定方向定方向带队伍带队伍抓经营抓经营担使命担使命影响他人影响他人培育人才培育人才战略略导向向着眼全局着眼全局科学决策科学决策团队激励激励经营意意识追求卓越追求卓越课程：非权威影响力书籍：卡耐基成功之道实践：个人发展计划活动工具：360度行为评鉴反馈开拓开拓创新新廉廉洁自律自律勇担勇担责任任实干求效干求效能能力力优优势势和和能能力力短短板板图图课程课程A课程课程B课程课程C课程课程Dp 追求卓越追求卓越p 经营意识经营意识p Portal Services（参考个人能力评鉴报告）（获知缺失能力）实施训后行动改善计划实施训后行动改善计划（选择合适课程）（实践合适行动计

32、划）加速度加速度3：行动式学习，加快能力转化管理干部管理能力训后提升评估管理干部管理能力训后提升评估12345678910能力指标1能力指标2能力指标3能力指标4能力指标5能力指标6能力指标7能力指标8能力指标9能力指标10能力指标11能力指标12训前能力水平训后能力水平在课程结束三个月之后，由学员的主管对该学员进行同样的能力档案中行行为量表为量表的测量。对同样的能力项目进行数据分析对比，比较学员在课程和后期辅导3个月后的能力提高程度。此为第4级评估：能能力评估力评估。加速度加速度4：评估反馈学员培训前后能力变化，动态调整培训方案评估反馈学员培训前后能力变化，动态调整培训方案NormStar

33、2010年新兵连41目录目录素质模型相关项目及未来主要推广价值和推广方式NormStar 2010年新兵连42（一）素质模型构建项目类型1、按技术思路分n完整建模（湖北电力、广东电网、建行总行）n简易建模（华联监理、大唐电信、陕西电力）n培训辅助建模（深圳工行）n指标转移（五矿）一、素质模型及其应用体系构建项目介绍一、素质模型及其应用体系构建项目介绍NormStar 2010年新兵连43（一）素质模型构建项目类型2、按模型对象分n领导力模型（湖北电力、国华电力、大唐电信）n全员模型（大唐电信）n专业技术人才模型（广东电网调度员、陕西电力配电工、建行产品经理、深圳工行客户经理、华联监理项目总监与

34、监理工程师）一、素质模型及其应用体系构建项目介绍一、素质模型及其应用体系构建项目介绍NormStar 2010年新兵连44（二）素质模型应用体系构建项目类型1、测评体系n校招平台开发（中广核）n360系统开发（湖北电力、国华电力、大唐电信）n评价中心转移（广核）n综合在线测评平台（宝钢）一、素质模型及其应用体系构建项目介绍一、素质模型及其应用体系构建项目介绍NormStar 2010年新兵连45（二）素质模型应用体系构建项目类型2、培训体系n培训课程体系开发（广核）n培训资源库开发（宝钢）一、素质模型及其应用体系构建项目介绍一、素质模型及其应用体系构建项目介绍NormStar 2010年新兵连

35、46n咨询产品标准化推广（按岗位、行业）：电网企业模型系统 发电企业模型系统 专业人才模型（配电工，银行专业岗位，电网调度员等）n培训式建模推广n模型库与指标库转移n工具建模方式推广未来主要推广价值和推广方式NormStar 2010年新兵连47n多年的积累n数据库优势：素质模型库，指标库，工具库，标准流程（专业），技术手册，行业经验数值（线），培训资源库n咨询工具库：素质词典库、编码库、访谈技术手册、数据统计模板与手册、问卷库等n不断的创新n素质模型：应用导向优势（市面上只有两套词典，行为化的是我们的；在建模的时候就考虑后续应用；渗透度高，附加值高；价格优势）n测评：强大的工具研发和创新能力

36、，n培训体系：基于素质模型的培训资源库n全流程解决方案NormStar素质模型及应用体系构建项目优势NormStar素质模型库素质模型库 NormStarNormStar素质模型库素质模型库素质模型库素质模型库人力资源系列财务系列战略规划系列市场营销系列销售系列技术研发系列风险管理系列客服系列 金融行业类房地产行业类零售行业类电网企业类发电企业类钢铁企业类贸易企业类4s店类投资经理项目经理超市管理人员发电厂厂长银行管理人员生产管理人员房地产管理人员4s店管理人员分层级素质模型库分层级素质模型库 高层管理者中层管理者基层管理者普通员工分岗位序列素质模型库分岗位序列素质模型库行政管理类技术/研发类

37、市场营销类销售类客户服务类财会类文秘类分行业素质模型库分行业素质模型库金融类汽车类钢铁类电力能源类IT类房地产类零售类。NormStar测评工具与人才测评内容的对应 任用决策建议任用决策建议能不能能不能领导力、领导艺术领导力、领导艺术发展潜力发展潜力通用管理技能、管理经验通用管理技能、管理经验行业经验、专业经验知识行业经验、专业经验知识基本潜能：学习、分析判断、基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等人际沟通、创新思维等性格、管理风格等与岗性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度位及组织文化的匹配度 价值观、动力适配性、价值观、动力适配性、职业倾向职业倾向 意愿和背景情况意愿和背景情况 合不合合不合愿不愿愿不愿心理心理测验360度度评估估AC情景情景模模拟结构构化化面面试笔笔试背景背景调查A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+E E E E化化化化E E E E化化化化部分部分部分部分E E E E化化化化