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1、杲昱美世咨询 北京素质能力模型的应用2003/08/092目录n回顾回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用Mercer Human Resource Consulting3目录n回顾回顾回顾Mercer Human Resource Consulting4目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用Mercer Human Resource Consu
2、lting5素质能力的各种应用及其影响力Incent right talent depth/breadth for the business Recognize and retain key talentsRewards报酬报酬Build industry-leading expertiseDevelop technical leadersAccelerate pace of learningDevelopment&Training培训和开发培训和开发Attract/identify“best matches”for the capabilities neededStrengthen inte
3、rnal sourcing for key assignmentsSelection/Staffing选拔选拔Attract and retain key talentMore transparent and reliable career flow management Career Path Systems职业道路设计职业道路设计Build sustainable talent pools for critical roles/functionsManage career transitions from one role level to the nextSuccession继承计划继承
4、计划Identify capability strengths and gapsDrive focused improvement to raise the performance barPerformance Management绩效管理绩效管理关键关键关键关键素质指标素质指标素质指标素质指标 (KCIsKCIs)Mercer Human Resource Consulting6目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础素质能力模型应用的基础职位素质描述职位素质描述素质能力评估素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用Mercer Hum
5、an Resource Consulting7职位素质描述的定义和目的什么是职位素质描述？n指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的素质要求的描述。为什么进行职位素质描述？n用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。职位素质描述的基础？n素质能力模型及KCI。Mercer Human Resource Consulting8职位素质描述的参与角色需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由46名与职位相关的管理者/专家组成。例如分以下几种情况：n一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，
6、以及部门内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。n高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。n专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资源高级代表。n高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。Mercer Human Resource Consulting9职位素质描述的参与角色（续）为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：n事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应由
7、该事业部负责人和人力资源部审核、批准。n事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。资料准备n素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型）n职位描述（要求和职责）n职位的KPI及绩效目标n其他职位的素质描述结果（如果可能）Mercer Human Resource Consulting10职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序4.设置期望的“精通层级”5.审核、批准职位素质描述Mercer Human Resource Consulting11职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析委员
8、会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书责任范围责任范围核心素质核心素质“团队合作团队合作”Mercer Human Resource Consulting12职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备职位素质描述的工作表准备职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7Proje
9、ctMgrGr8ProjectMgrGr10TechnicalSvcMgr(11)SnrExecITMgr(12)Mercer Human Resource Consulting13职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备职位素质描述的工作表准备委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。确定分析的素质能力的顺序。成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。Mercer Human Resource Consulting14职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序素质的排
10、序职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr71ProjectMgrGr82ProjectMgrGr103TechnicalSvcMgr(11)1SnrExecITMgr(12)2Mercer Human Resource Consulting15职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序素质的排序对第一个素质能力
11、，自行对应职位进行要求程度排序。对第一个素质能力，讨论第一个职位的具体要求，并以此为标竿。讨论、确定各职位在第一个素质能力上的要求程度排序。Mercer Human Resource Consulting16职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序4.设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因Pr
12、ojectMgrGr711XXProjectMgrGr821XXProjectMgrGr1032XXXXTechnicalSvcMgr(11)11XXSnrExecITMgr(12)22XXXXMercer Human Resource Consulting17职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序4.设置期望的设置期望的“精通层级精通层级”匹配排序最低和最高的职位的精通层级。目标是选择那些最合适的KCI作为期望值；即可以满足该职位典型面对的任务和挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记
13、录在案。精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。Mercer Human Resource Consulting18职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备重复重复3.素质的排序素质的排序4.设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7111111XXProjectMgrGr821212
14、1XXProjectMgrGr10323232XXTechnicalSvcMgr(11)111112XXSnrExecITMgr(12)222222XXMercer Human Resource Consulting19职位素质描述的流程 核心素质能力1.职位描述的分析2.职位素质描述的工作表准备3.素质的排序4.设置期望 的“精通层级”5.审核、批准审核、批准职位素质描述工作表类型:核心素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精
15、通层级的原因原因ProjectMgrGr7111111ProjectMgrGr8212121ProjectMgrGr10323232TechnicalSvcMgr(11)111112SnrExecITMgr(12)222222Mercer Human Resource Consulting20软件工程软件工程CompetencySW EngineerSW EngineerSr SW EngineerConsulting SW EngineerPrinciple SW EngineerCore Competencies核心素质核心素质s15Customer Focus(D)Developing(
16、E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models53Drive For Results(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models14Creativity(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role ModelTeamwork(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models32Continuous Learn
17、ing(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effectives22Ethics and Values(D)Developing(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)EffectiveAdditional Competencies附加素质附加素质s51Problem Solving(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Model(R)Role Models63TQM/Re-Engineering(D)Developing(D)De
18、veloping(E)Effective(E)Effective(R)Role Models27Informing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models67Written Communications(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effective(R)Role Models47Planning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effective软件工程软件工程rCompetencyS
19、W EngineerSW EngineerSr SW EngineerConsulting SW EngineerPrinciple SW EngineerCore Competencies核心素质核心素质s15Customer Focus(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models53Drive For Results(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models14Creativity(D)Developing(D)Deve
20、loping(E)Effective(R)Role Model(R)Role ModelTeamwork(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models32Continuous Learning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effectives22Ethics and Values(D)Developing(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)EffectiveAdditional Compete
21、ncies附加素质附加素质s51Problem Solving(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Model(R)Role Models63TQM/Re-Engineering(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Models27Informing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models67Written Communications(D)Developing(E)Effec
22、tive(E)Effective(E)Effective(R)Role Models47Planning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effective软件工程软件工程CompetencySW EngineerSW EngineerSr SW EngineerConsulting SW EngineerPrinciple SW EngineerCore Competencies核心素质核心素质s15Customer Focus(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Mo
23、del(R)Role Models53Drive For Results(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models14Creativity(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role ModelTeamwork(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models32Continuous Learning(D)Developing(D)Developing(E)E
24、ffective(E)Effective(E)Effectives22Ethics and Values(D)Developing(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)EffectiveAdditional Competencies附加素质附加素质s51Problem Solving(D)Developing(E)Effective(R)Role Model(R)Role Model(R)Role Models63TQM/Re-Engineering(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(
25、R)Role Models27Informing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)Role Model(R)Role Models67Written Communications(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effective(R)Role Models47Planning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)EffectiveMercer Human Resource Consulting21职位素质描述的流程 专业素质能力1.职
26、位描述的分析2.专业素质选择专业素质选择3.职位素质描述的工作表准备4.素质的排序5.设置期望的“精通层级”6.审核、批准职位素质描述Mercer Human Resource Consulting22职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书责任范围责任范围专业素质专业素质“编码编码”Mercer Human Resource Consulting23职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择专业素质选择委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。成
27、员自行为职位选择所需要的专业素质（记录在白板）；选择的依据为：绩效目标、主要职责。讨论并达成一致。一组职位间的选择需要上下、左右保持一致性Mercer Human Resource Consulting24职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择专业素质选择Mercer Human Resource Consulting25职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职位素质描述职位素质描述的工作表准备的工作表准备职位素质描述工作表类型:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer Intimacy
28、Creative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7ProjectMgrGr8ProjectMgrGr10TechnicalSvcMgr(11)SnrExecITMgr(12)Mercer Human Resource Consulting26职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职位素质描述的工作表准备4.素质的排序素质的排序职位素质描述工作表类型:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreati
29、ve Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr71ProjectMgrGr82ProjectMgrGr103TechnicalSvcMgr(11)1SnrExecITMgr(12)2Mercer Human Resource Consulting27职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职位素质描述的工作表准备4.素质的排序5.设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustome
30、r IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr711XXProjectMgrGr821XXProjectMgrGr1032XXXXTechnicalSvcMgr(11)11XXSnrExecITMgr(12)22XXXXMercer Human Resource Consulting28职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职位素质描述的工作表准备重复重复4.素质的排序素质的排序5.设置期望设置期望的的“精通层级精通层级”职位素质描述工作表类型
31、:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7111111XXProjectMgrGr8212121XXProjectMgrGr10323232XXTechnicalSvcMgr(11)111112XXSnrExecITMgr(12)222222XXMercer Human Resource Consulting29职位素质描述的流程 专业素质能力1.职位描述的分析2.专业素质选择3.职
32、位素质描述的工作表准备4.素质的排序5.设置期望 的“精通层级”6.审核、批准审核、批准职位素质描述工作表类型:专业素质专业素质事业部:日期:素质能力名称职位名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级排序精通层级精通层级确定精通层级的确定精通层级的原因原因ProjectMgrGr7111111ProjectMgrGr8212121ProjectMgrGr10323232TechnicalSvcMgr(11)111112SnrExecITMgr(12)222222Mercer Human Resource Con
33、sulting30目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用Mercer Human Resource Consulting31素质能力评估目的n以职位素质描述中的能力要求为标竿，评估任职者的能力n确定任职者的能力强项和差距n并根据不同的应用目的使用上述结果作为绩效管理的一部分，影响绩效成绩作为培训需求和发展计划的依据作为招聘和选拔的工具记入职业生涯管理的基础数据库Mercer Human Resource Consulting32素质能力评估准备n选择
34、评估的技术自动或人工以决定评估可能的复杂程度n能力评估的客户化的具体流程谁评估？工具？步骤？结果的表现形式？培训和沟通资料？Mercer Human Resource Consulting33素质能力评估者谁评估？n仅仅直接上级评估，间接上级审核n直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核n个人评估和上级评估相结合n多渠道反馈 180度或360度评估组织环境反馈工具管理流程评估者的准备数据处理和报告被评估者的准备其他建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进Mercer Human Resource Cons
35、ulting34素质能力评估步骤使用个人、直接和相关上级评估方式n组织评估的计划和时间表n进行评估者培训工具使用评估的目的和应用评估的原则和流程评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核n评估者自行评估n汇总分析评估结果n评估小组结果确认，审核n进行被评估者培训n反馈n应用Mercer Human Resource Consulting35素质能力评估流程素质能力评估流程 多渠道反馈多渠道反馈多渠道评估组多渠道评估组核心素质核心素质专业素质专业素质同事同事客户客户汇总分数汇总分数+x members8 core competencies assessedInternal source
36、External sourceAssessmentUp to 8 functional competencies assessed+上级上级50%of influence over Summary Competency Rating50%of influence over Summary Competency RatingMercer Human Resource Consulting36素质评估的5步曲对每个素质能力对每个素质能力:Ratetheperson解释评估分值原因KCI与此职位相关?改进建议此KCI在现实中的发生几率任职人的实际表现Step 1Step 2Step 3Step 4S
37、tep 5Mercer Human Resource Consulting37素质能力评估工具示例行为反馈表行为反馈表评估原则评估原则:根据您的观察填写 关注近一年来的表现行为是实际的行为而非潜在的如不了解被评估者的行为，请注明“不能判断”鼓励填写开放式问题填表者信息填表者信息姓名：与被评估者关系：Mercer Human Resource Consulting38行为反馈表行为反馈表素质素质 I.定义定义.KCIKCI行为出现的频度行为出现的频度Unable to RateInfrequently/NeverFrequentlyConsistentlyABCD MM备注素质能力评估工具示例M
38、ercer Human Resource Consulting39素质素质:ABC.are warranted dictate Builds.updated,Actively scans the.early signs of new trends.Makes timely decisions.Comments on Behaviours Demonstrated:素质能力评估工具示例素质名称素质名称Mercer Human Resource Consulting40素质能力评估工具示例素质评估反馈汇总素质评估反馈汇总见附件见附件Mercer Human Resource Consulting4
39、1核心素质评估反馈报告COMMENTS-RO:Co-workers/Peers:Customers:DirectReports:COMMENTSMercer Human Resource Consulting42专业素质能力评估反馈报告FUNCTIONAL COMPETENCIESCOMMENTS-RO:Co-workers/Peers:Customers:DirectReports:COMMENTSMercer Human Resource Consulting43反馈的情况1.无反馈2.仅评估分值无意见3.分值和有限的建议4.分值和具体，详细的意见Mercer Human Resource
40、 Consulting44反馈 评估结果诠释示例 1 Possible Interpretation:Unrealized StrengthAction:Check comments for better understanding.Discuss with RO and/or peer.Find ways to use this strength more in ones work and become more aware of its impact on others.Mercer Human Resource Consulting45Possible Interpretation:Po
41、tential BlindspotAction:Check comments for better understanding.Discuss with RO and/or peer.Consider as improvement priority within Performance Enhancement Action Plan.反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 2 Mercer Human Resource Consulting46Possible Interpretation:Non-conclusive message from ratings.May mean that co
42、mpetency is not well understood by the feedback providers and therefore,the feedback is not very meaningful.Action:Check comments for better understanding.Discuss with RO and/or peer.Select something else as PEO priority until there is more clarity from future feedback reports.反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 3
43、离散 Mercer Human Resource Consulting47Possible Interpretation:Convergence on 3/4 as reliable feedback rating,with an outlier in the subordinate category.Action:Focus on the dominate cluster of feedback ratings.Do not obsess on the“outlier”data points.Comments may provide some insight into perceptions
44、 of the“outliers”.反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 3A 出界点 Mercer Human Resource Consulting48Possible Interpretation:Suggests that person behaves differently with customers,peers and RO,then with subordinates.May represent a“relative power”response.May also mean that subordinates view competency expectation diffe
45、rently than other panel categories.Action:Check comments for better understanding.Discuss with RO and/or peer.Consider as improvement priority within Performance Enhancement Action Plan,if seen as a major obstacle to persons success as a team leader.反馈反馈 评估结果诠释评估结果诠释示例 3B 两级 Mercer Human Resource Co
46、nsulting49素质能力评估原则n熟悉素质模型n对被评估者有观察的可能有时可能被评估人员表现出高层级的KCI但是未表现出低层级的KCI如果对某些能力有疑问，请寻找相关信息n行为频度n总体评价与KCI评价相一致n鼓励记录评价的原因n完整的评估Mercer Human Resource Consulting50目录n回顾n素质能力模型在人力资源管理中的应用n素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估n素质能力在绩效管理中的应用素质能力在绩效管理中的应用n素质能力在人才甄选中的应用Mercer Human Resource Consulting51作为衡量团队和个人的基础的作为衡量团队和个人
47、的基础的“绩效绩效”定义定义Measurement of Measurement of OverallOverallContributionContribution(Team/Person)(Team/Person)整体贡献的衡量整体贡献的衡量整体贡献的衡量整体贡献的衡量(团队团队团队团队/个人个人个人个人)Results vsTargetsCompetenciesvsProfileOther Performance Factors OverallOverallPerformancePerformance(Team/Person)(Team/Person)+=+Results Achieved
48、 on Targets目标完成的结果目标完成的结果Other Performance Factors其他绩效因素其他绩效因素Competency Proficiency Demonstrated(using Profile)表现出的素质等级表现出的素质等级Mercer Human Resource Consulting52VisionVisionMissionMissionH-L GoalsH-L GoalsBusiness Business Goals/StrategiesGoals/StrategiesTeams&Teams&Roles RolesPosition Clarificatio
49、nPosition Clarification(PCF)(PCF)Division GoalsDivision GoalsDepartment GoalsDepartment GoalsTeam GoalsTeam GoalsIndividual ObjectivesIndividual ObjectivesResults Target SettingPeriodic Progress CheckCompetency Assessment via MSFResults AssessmentPerson DevelopmentCareer PlanningSTAKE-HOLDERLEARNING
50、&GROWTHCUSTOMERINTERNAL OPERATIONSBSCCore Values Core Values Core Competencies Core Competencies TechnicalTechnicalCompetenciesCompetencies联结各个元素以保证与经营策略的完全一致联结各个元素以保证与经营策略的完全一致联结各个元素以保证与经营策略的完全一致联结各个元素以保证与经营策略的完全一致Mercer Human Resource Consulting53转向一种高绩效文化通常要求员工调整其转向一种高绩效文化通常要求员工调整其“舒适区舒适区”过渡过渡高业绩