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1、企业的企业的企业的企业的风险风险风险风险防范防范防范防范与与与与危机危机危机危机管理管理管理管理破解企业生存密码破解企业生存密码鱼儿离开水之后才发现鱼儿离开水之后才发现,对它最重要的是什么对它最重要的是什么?思路决定出路行动决定结果企业企业风险风险与与危机危机1、什么是企业风险？各种内外部原因给企业各项利益带来损害的可能性。2、什么是企业危机？各种内外部原因给企业造成重大损失的可能性。使企业的运营、生存、发展、声誉、生计受到不良影响和严重伤害的非常状态。风险和危机之间的区别与联系风险和危机之间的区别与联系风险和危机之间的区别风险和危机之间的区别1、对企业危害的大小不同:风险危害较小，且一般不会
2、造成企业破产或资产被查封等影响企业生存的情况；危机则往往会给企业造成重大损失或者影响企业生存。2、发展和演化的过程不同；风险会以直线方式成比例发展，发展过程不激烈；危机则与爆发方式发展，以几何方式变化，危害性不可预测。3、形成的原因不同：产生风险的因素较为单一，而产生危机的因素较多，较为复杂，因此更难以控制。4、风险的范围广，危机的范围小。两者之间的联系两者之间的联系 危机都是由风险转化而来，危机的早期都体现为风险。风险的辨识 突发自然灾害 企业经营管风险 政治经济形势 财务管理风险 产业结构调整 人力资源风险 市场供需状况 品牌风险 科学技术进步 技术风险 行业前景和竞争 设备风险 信息风险
3、 可控风险不可控风险风险的辨识企业风险的产生和发展的企业风险的产生和发展的5大规律大规律 规律一：规律一：“木桶效应木桶效应”规律二：小细节产生大风险规律二：小细节产生大风险规律三：小规模企业容易发生风险规律三：小规模企业容易发生风险规律四：大企业最易发生致命风险规律四：大企业最易发生致命风险规律五：风险演化的四个阶段规律五：风险演化的四个阶段木桶效应木桶盛水量的多少，是由最短的那块木板决定的。（不可忽视薄弱环节）横向管理的九大系统战略管理系统人力资源管理系统财务管理系统信息管理系统行政管理系统研发管理系统采购管理系统生产管理系统销售管理系统小细节产生大危机企业各子系统容易产生危机的细节对照表
4、序号1企业子系统容易产生风险和危机的细节2345678采购系统生产系统销售系统人力资源管理系统管理系统技术系统物流系统财务系统原材料采购环节生产过程质量控制环节，安全控制环节销售收款控制环节、品牌管理环节绩效考核及人才选拔环节资金链维护及成本控制环节库存管理环节技术引进环节投融资决策、担保决策、并购决策环节企业中导致危机的风险有哪些风险一：资金断链风险风险一：资金断链风险企业的企业的“心肌梗塞心肌梗塞”或或“脑血栓脑血栓”风险二：回款风险风险二：回款风险-“温水煮青蛙温水煮青蛙”风险三：投资风险风险三：投资风险-“机会机会”还是还是“灾难灾难”风险四：法律风险风险四：法律风险多行不义必自毙多行
5、不义必自毙风险五：政策风险风险五：政策风险顺势者昌，逆势者亡顺势者昌，逆势者亡风险六：核心团队流动风险风险六：核心团队流动风险企无人则止企无人则止风险七：市场风险风险七：市场风险风险八：产品质量风险风险八：产品质量风险风险九：担保风险风险九：担保风险风险十：企业主个体风险风险十：企业主个体风险资金断链风险资金断链风险企业的企业的“心肌梗塞心肌梗塞”或或“脑脑血栓血栓”预算是企业管理的“龙骨”现金流是企业的“血脉”资金是企业的“血液”结论：生产创造价值销售实现价值财务放大价值或风险资金断链的9个原因市场需求突然萎缩原材料、费用大幅上升而售价下降导致严重亏损；银行贷款突然抽回；给第三方担保造成的突
6、然失血；债务集中到期；对外投资失误；销售回款不能及时收回，现金流逐渐枯竭；固定资产投资挤占了流动资金，不能偿付到期债务；产品滞销、原材料积压，不能及时变现。资金断链的具体表现拖欠银行利息，不能按时偿还到期债务；拖欠员工工资，欠交各项费用拖欠上游企业货款；产能效率低，生产经营陷入停产或半停产状态；裁并机构或开始减员；债务纠纷，企业面临诉讼案件；无奈的补救措施：上联：拆东墙、补西墙、墙墙有洞 下联：借新债、换旧债、债债难还 横批：焦头烂额！资金断链的危害企业内外部矛盾交替呈现，管理问题随之涌现；严重影响各层次合作伙伴的信心；商业信用散失，分期付款采购变成了现款现货，营运成本和营运风险瞬间加大；银行
7、信誉度降低，融资困难加大；企业的资产或账户被查封，威胁到企业的生存；对关联企业的生存造成严重影响，甚至引发生存危机；违法违规行为的9个表现商业贿赂偷漏税虚假出资非法集资各类骗贷行为虚假广告宣传生产假冒伪劣产品导致产品质量事故挪用资金股市操纵违法违规行为对企业的影响：合作伙伴失去信心、企业一把手或高管层涉及经济责任或刑事责任而入狱。企业资产、银行账户甚至办公场所被查封，企业失去了生存基础；企业一把手内外交困，压力过大，一把手或高管的自杀行为；企业资不抵债，最终破产。企业风险产生的企业风险产生的10大根源大根源原因一：原因一：“急功近利急功近利”：不恰当的规模化；：不恰当的规模化；原因二原因二：“
8、馅饼馅饼”还是还是“陷阱陷阱”：不恰当的多元化与非多元化；：不恰当的多元化与非多元化；原因三：原因三：“双刃剑双刃剑”：不恰当的融资行为；：不恰当的融资行为；原因四：原因四：“没有整合好资源没有整合好资源”：运营模式的失误；：运营模式的失误；原因五：原因五：“在钢丝上跳舞在钢丝上跳舞”：违法和违规；：违法和违规；原因六：原因六：“傲慢的代价傲慢的代价”：企业老板的素质需要提高；：企业老板的素质需要提高；原因七：原因七：“团队的价值团队的价值”：核心团队缺乏；：核心团队缺乏；原因八：原因八：“体系的力量体系的力量”：管理体系的缺乏；：管理体系的缺乏；原因九：原因九：“逆势而为逆势而为”：政策的变
9、化或调整；：政策的变化或调整；原因十：原因十：“关联的弊端关联的弊端”：企业经营环境的变化：企业经营环境的变化 上述十个原因中，前面八个都是内部原因，后面两个是外部原因危机的4个特点意外性出乎意料 始料未及（温勇动车事故与刘志军）聚焦性媒体对危机来说就像大火借东风（三株）破坏性具有连锁效应 扩大事态终威胁企业的生存与发展（关联企业案例）紧迫性可供作出正确决策的时间是极其有限的 也是对决策者最严峻的考验（红塔比较三株）中小企业风险评价体系中小企业评价指标企业财务管理风险企业经营管理风险企业人力资源风险企业信息风险企业设备风险企业技术风险企业品牌风险组织结构设置发展战略制定投资决策选择人才招聘风险
10、人才培育风险人才配置使用风险人才流失风险资金营运风险收益分配风险融资风险品牌创建风险设备使用风险设备引进风险技术交流引进风险技术研发创新风险品牌延伸风险信息反馈风险信息流通风险信息来源风险危机演化的四个阶段风险酝酿期（在不知不觉中，对风险完全没有认识）风险发展期（忽视风险管理，不注重纠正偏差）风险扩大期（局部问题引发企业内部的连锁反应）危机爆发期（内外部矛盾激化，引发危机）引发危机的诱因 1、外部政治经济环境的变化引发的危机2、新法规和新标准引发的危机3、竞争引发的危机4、企业内部矛盾引发的危机5、经营和决策问题引发危机6、公共关系危机危机产生的后果企业信誉受损企业信誉受损银行信誉（有了不良纪
11、律，银行提前收回贷款更甚至者查封资产和账户）、商业信誉公司品牌受到损害公司品牌受到损害品牌是企业销售的关键，企业往往不惜化重金投放广告或请名人代言，巨资打造品牌。信任危机信任危机企业高管层、供应商、债权人、税务部门、质量监管、环保部门以及股东之间的不信任企业生产陷于停顿企业生产陷于停顿资金链断裂、资产被查封、产品没市场资产账户被查封资产账户被查封债务纠纷、担保责任纠纷、涉嫌诈骗、涉嫌违法经营、涉嫌违背行政法规、涉嫌商业贿赂企业有关责任人入狱或自杀企业有关责任人入狱或自杀涉嫌违法、涉嫌商业贿赂、难以承受内外交困的精神压力、债务人的逼债压力、难以承受由于决策失误带来的重大投资损失或重大亏损企业破产
12、企业破产负债过多（资不抵债）资金链断裂、遭多起诉讼资产被拍卖、严重的违规违法行为、严重的质量事故和安全事故、对外投资或投机导致的重大损失小规模企业容易产生危机的八个原因小规模企业容易产生危机的八个原因缺少完善的法人治理结构缺少风险防范和应对危机的经验缺少危机管理团队缺少危机管理体系，尤其是缺少内控体系和决策支持体系缺少积累，经济实力差，缺少应对危机的物质基础缺少信息渠道，不能及时反应，更难做到提前反应缺少人脉关系管及人脉管理基础缺少服务机构的支持基础大规模企业产生致命危机的10个原因贷款规模大，不仅面临还本付息的压力，还面临着资金链断裂的风险。市场销售面大，维护市场面宽压力大管理层次多，信息传
13、递不太顺畅，容易产生决策失误。和尚下游企业、各类服务型企业联系较多，容易产生债务纠纷。产量大、采购量也大，容易出现质量管理空挡。分工细，部门之间的交叉控制多，工作流程复杂，信息传递时间长，容易出现责任不清，贻误战机的情况。设计的产业较多，容易产生资源分配失衡和管理不到位的情况。承担的社会责任大，因此，违约成本较高。信息外露的可能性大，商业秘密容易泄漏。容易被媒体关注，所谓好事不出门，坏事传千里，已有风吹草动，就容易夸大和或放大。有效的风险管理对企业具有重要的意义 1 有利于企业在面对风险时作出正确的决策，提高企业应对能力。2 有利于企业经营目标的实现，增强企业经济效益。3 有利于促进整个企业的
14、健康稳步发展。不同风险管理应对的服务机构序号企业风险对应的服务机构1资金断链风险12类投融资机构2回款风险律师事务所、管理咨询机构3投资风险各类投融资机构4市场风险管理咨询机构、市场调查机构5产品质量风险质量认证机构、管理咨询机构6违规经营风险律师事务所、风险管理机构、管理咨询机构7政策风险协会、商会、政府有关部门、风险管理机构、管理咨询机构、商务咨询机构8合作伙伴分裂风险管理咨询机构、风险管理机构、律师事务所9担保风险管理咨询机构、风险管理机构、律师事务所10企业老板人生安全风险心理咨询机构、投融资服务机构、律师事务所教训与启示教训与启示常言：常言：智者从别人失败经验中吸取教训，智者从别人失
15、败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永不懂从经验中学习。愚者则永不懂从经验中学习。练就内功 控制风险 预防危机的爆发什么是内部控制？什么是内部控制？内控要素控制活动内控要素控制活动职责分工控制职责分工控制授权控制授权控制预算控制预算控制财产保护控制财产保护控制会计系统控制会计系统控制经济活动分析控制经济活动分析控制绩效考评控制绩效考评控制信息系统控制信息系统控制内部控制体系 v管理体系模式岗位责任体系预算编制体系业绩跟踪体系激励考核体系管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工 公司公司部门部门个人个人实施和控制实施和控制公司战略和策略公司战略和
16、策略公司年度目标体系公司年度目标体系部门预算部门预算部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键业绩指标部门关键业绩指标实施和控制实施和控制岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标管理循环体系管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的预算目标，确定关键业绩指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n预算编制预算编制根据预算目标各责任中心编制本中心预算和经营计划预算管理办公室审核、综合平衡形成公司年度预算报预算管理委员会审批通过n业绩跟踪业绩跟踪准确、及时地记录各级责任中心/岗位的实际绩效分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励
17、考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定业绩跟踪业绩跟踪 预算编制预算编制考核激励考核激励战略目标战略目标内部控制信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控体系的力量一把手（灵魂）：即企业老板的管理理念、经营理念，对市场、财务和管理的综合理解。核心团队：（决策层和执行层）包括高层、中层和基层团队，核心团队知识、经验、能力之间的配合。治理结构:（决策与控制骨架）股东会、董事会、监事会的分权和制衡关系组织结构:（执行骨架）包括营销、技术、财务、管理、生产、物流等管理部门。战略（神经）：包括营运模式和盈利模式，这两种模式直接影响企业的运营成本，效益和效率。管理模式（骨髓）：基于目标、过程有机结合的管理模式即：制度、流程各标准。信息的采集、传递、共享与控制：会议制度可以改变信息传递的效率、成本和速度。