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1、如何成为成功的管理者如何成为成功的管理者为什么召集这样的交流为什么召集这样的交流?新走上管理岗位常见的问题新走上管理岗位常见的问题走上了管理岗位走上了管理岗位,但是好象和原来没什么区别但是好象和原来没什么区别做事情好象没有重点做事情好象没有重点,该做的没做好该做的没做好,不该做的也不该做的也做了做了整天在请示整天在请示,不知道如何做好不知道如何做好,工作好象不知道如工作好象不知道如何开展何开展,困难重重困难重重今天的目的今天的目的:结合经验交流讨论结合经验交流讨论,希望让大家希望让大家尽快进入角色尽快进入角色,对后续的工作有所帮助对后续的工作有所帮助角色认知角色认知:个人与管理者的最大不同个人
2、与管理者的最大不同个人要做的工作个人要做的工作 领导者要做的工作领导者要做的工作组织好自己组织好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络如何成功转换角色如何成功转换角色 从全局的角度思考问题从全局的角度思考问题,明确自己的责权利明确自己的责权利认真做好交接工作认真做好交接工作 明确自己和前任领导的不同之处明确自己和前任领导的不同之处
3、听取各方面的愿望、要求和意见、批评听取各方面的愿望、要求和意见、批评 充分发挥智囊团的作用充分发挥智囊团的作用 了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等家庭状况和朋友关系等“经历经历”共享共享新任管理人员常犯的错误新任管理人员常犯的错误 缺乏自律缺乏自律判断错误判断错误松紧难定松紧难定做得太多做得太多管得太细管得太细一套标准一套标准抱怨太多抱怨太多逃避做决定逃避做决定野心太大野心太大自我澎胀自我澎胀内容内容成为管理人员的第一件工作成为管理人员的第一件工作:角色认知角色认知管理的如何入手管理的如何入手管理技能的第一件工作管理技能的第一件工作:下
4、属管理下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误主管常犯的错误新管理人员如何入手管理新管理人员如何入手管理?认识到自己的角色任务以后如何着手管理认识到自己的角色任务以后如何着手管理责、权、利的明确责、权、利的明确责、权、利的明确责、权、利的明确信息的获取信息的获取信息的获取信息的获取下属的了解下属的了解下属的了解下属的了解权利的获取权利的获取权利的获取权利的获取关于责权利关于责权利责任：岗位任务书责任：岗位任务书权利权利人、事、物人、事
5、、物利益利益办法：建议正式开会，明确分工办法：建议正式开会，明确分工关于个人威信（权利）关于个人威信（权利）权利的来源：权利的来源：合法权：组织制定合法权：组织制定报酬权：利益引诱报酬权：利益引诱强制权：惩罚强制强制权：惩罚强制专家权：专业技能专家权：专业技能专家权：专业技能专家权：专业技能典范权：人格魅力典范权：人格魅力典范权：人格魅力典范权：人格魅力关于个人魅力关于个人魅力个人魅力的来源：个人魅力的来源：自信与负责自信与负责道德与操守道德与操守牺牲与奉献牺牲与奉献关于信息关于信息:Jahair 窗口窗口 我我 知知 我不知我不知你你 知知你不知你不知思考题：思考题：1.最理想的最理想的Ja
6、hair窗口形式是怎样的？窗口形式是怎样的？2.打开打开“公开区公开区”窗口的措施有哪些？窗口的措施有哪些？求知区求知区隐藏区隐藏区盲区盲区公开区公开区信息的获取信息的获取哪些信息是你要知道的哪些信息是你要知道的人员基本信息，如工资，待遇人员基本信息，如工资，待遇项目相关的基本信息，如客户，合同，前期项目相关的基本信息，如客户，合同，前期旅行情况旅行情况日常信息日常信息如何获取信息如何获取信息如何尽快能够进入开展工作如何尽快能够进入开展工作主动主动坚持坚持给新晋管理人员的一些忠告给新晋管理人员的一些忠告 忠告一：注意处理好人际关系忠告一：注意处理好人际关系忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠
7、告二：掌握正确的管理理念和管理方法 忠告三：不要急功近利忠告三：不要急功近利 忠告四：破旧立新应把握住火候忠告四：破旧立新应把握住火候 忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安的不安 忠告六：不要拥权自重，作威作福忠告六：不要拥权自重，作威作福 内容内容成为管理人员的第一件工作成为管理人员的第一件工作:角色认知角色认知管理的如何入手管理的如何入手管理技能的第一件工作管理技能的第一件工作:下属管理下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质成为优秀
8、的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误主管常犯的错误认识了自己的职位职责以后如何开展工作认识了自己的职位职责以后如何开展工作认识了自己的职位职责以后如何开展工作认识了自己的职位职责以后如何开展工作?先问两个问题先问两个问题管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？优秀中层管理人员需要的八项能力优秀中层管理人员需要的八项
9、能力决策力决策力:根据事实而非想象进行总结归纳并做出决定，能抓住机会，避开风险。根据事实而非想象进行总结归纳并做出决定，能抓住机会，避开风险。创新力创新力:对新事物、新观念、新环境、新技术有充分的感受和捕捉能力，在处理问对新事物、新观念、新环境、新技术有充分的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。指导力指导力:勇于负责，有责任感和使命感，能针对性地培养和提高下属绩效能力。勇于负责，有责任感和使命感，能针对性地培养和提高下属绩效能力。组织力组织力:能发掘下属才能，善于有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。能发掘下属才能，善于有效
10、地组织人力、物力、财力等资源的能力。凝聚力凝聚力:有亲和力、感召力，能凝聚人心，使一个团队达到和谐而高效的能力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，使一个团队达到和谐而高效的能力。沟通力沟通力:巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调内外关系并达到平衡。巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调内外关系并达到平衡。应变力应变力:善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。合作力合作力:具备合作精神与协调意愿，能听取不同声音并加以有机地调和具备合作精神与协调意愿，能听取不同声音并加以有机地调和如何初步开展我们的管理工作如何初步开展我
11、们的管理工作管理者的最基本任务是什么？管理者的最基本任务是什么？让你的上司满意：目标管理让你的上司满意：目标管理为下属谋取福利：如何管人为下属谋取福利：如何管人如何实现目标，让你上司满意如何实现目标，让你上司满意?如何让你的上司满意？如何让你的上司满意？如何保证目标的实现？如何保证目标的实现？正确的方向，策略正确的方向，策略关键：高效的团队关键：高效的团队如何建立高效的团队？如何建立高效的团队？我们必须明白一个事实我们必须明白一个事实团队是一个个人组成的，因此没有个人的满意团队是一个个人组成的，因此没有个人的满意就不可能有部门的满意就不可能有部门的满意总结：让上司满意的第一步是关注你的下属总结
12、：让上司满意的第一步是关注你的下属如何管理下属如何管理下属?思考一下我们当下属时的困惑思考一下我们当下属时的困惑不知道怎样才能得到提升（奋斗目标）不知道怎样才能得到提升（奋斗目标）寻求帮助的困难寻求帮助的困难希望得到培训、鼓励和关注的愿望希望得到培训、鼓励和关注的愿望管理者与下属相关的工作管理者与下属相关的工作 部属需要（上级）部属需要（上级）上级沟通行为上级沟通行为关心关心 -主动询问、问候、了解需要与困难主动询问、问候、了解需要与困难支持支持 -帮助解决问题、给予认可、信任，给予帮助解决问题、给予认可、信任，给予精精 神、物质帮助神、物质帮助指导指导 -诱导、反馈、考核、在职辅导、培训诱导
13、、反馈、考核、在职辅导、培训理解理解 -倾听、让部属倾述倾听、让部属倾述重视重视 -授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可得到指示得到指示 -清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道道及时的反馈及时的反馈 -定期给部署工作上的反馈定期给部署工作上的反馈给予协调给予协调 -沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突了解下属了解下属随时了解下属的心态可以很好的提高你的随时了解下属的心态可以很好的提高你的管理效率，也是很多管理的基础管理效率，也是很多管理的基础关心下属、权利威信建立的基础关心下属、权利威信建立的基础了解下属的最好办法：定期谈话了解下属的最好办法：定期
14、谈话如何让下属信赖你如何让下属信赖你帮助下属解决问题帮助下属解决问题培训下属的必要培训下属的必要 管理人员常见的问题管理人员常见的问题管理人员常见的问题管理人员常见的问题 直接取代部属，帮助解决问题直接取代部属，帮助解决问题直接取代部属，帮助解决问题直接取代部属，帮助解决问题 不知要履行辅导职能、缺乏辅导技能不知要履行辅导职能、缺乏辅导技能不知要履行辅导职能、缺乏辅导技能不知要履行辅导职能、缺乏辅导技能 管理人员最重要的管理人员最重要的7 7个工作个工作 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 计划控制计划控制计划控制计划控制 解决问题解决问题解决问题解决问题 有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通 激励
15、员工激励员工激励员工激励员工 培育人才培育人才培育人才培育人才 工作改善工作改善工作改善工作改善我坚信作为一个领导人，应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不作。摘自美国管理杂志 杂志GE管理方法的总体框架管理方法的总体框架1.第一或第二（第一或第二（No.1 or No.2）2.面对现实（面对现实（Face Reality）3.视变革为机会（视变革为机会（Change is Opportunity）4.人才工厂（人才工厂（People-Factory）5.把握命运（把握命运（Control Your Own Destiny）1.管理简单化（管理简单化
16、（Managing less is managing better）2.机构扁平化（机构扁平化（Delayering）3.权力下放（权力下放（Empower People）4.建立自信心（建立自信心（Self-Confidence）5.管理无边界管理无边界（Boundaryless)战略方面战略方面战术方面战术方面培训下属的案例培训下属的案例主管应扮演的主管应扮演的4种辅导角色种辅导角色培训培训解决问题解决问题导师导师职业辅导职业辅导如何保证下属的工作积极性如何保证下属的工作积极性保证工作积极性的最好办法：设定工作目保证工作积极性的最好办法：设定工作目标标目标管理的作用：研究表明，通过有效目目
17、标管理的作用：研究表明，通过有效目标设定与无清晰目标设定可以提高工作效标设定与无清晰目标设定可以提高工作效率至少率至少30%保证员工个人满意的最好办法：为员工个保证员工个人满意的最好办法：为员工个人设定发展目标人设定发展目标目标管理的注意点目标管理的注意点 注重系统方法注重系统方法注重系统方法注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标目标目标目标行动行动行动行动结果结果结果结果新的目标。新的目标。新的目标。新的目标。强调员工参与强调员工参与强调员工参与强调员工
18、参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 部下既了解组织的目标，又参与制定目标。部下既了解组织的目标，又参与制定目标。部下既了解组织的目标，又参与制定目标。部下既了解组织的目标，又参与制定目标。可使主管集中于关键领域。可使主管集中于关键领域。可使主管集中于关键领域。可使主管集中于关键领域。强调团队合作强调团队合作强调团队合作强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。任何目标的实现均需依靠团队合作。任何目标的实现均需依靠团队合作。任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。小
19、目标需服从大目标。小目标需服从大目标。小目标需服从大目标。强调结果强调结果强调结果强调结果 对管理者考核的时期结果（成果），而不是对管理者考核的时期结果（成果），而不是对管理者考核的时期结果（成果），而不是对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动活动活动活动”本身。本身。本身。本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。结果往往是由结果往往是由结果往往是由结果往往是由“用户用户用户用户”所决定的。所决定的。所决定的。所决定
20、的。强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调目标的激励作用 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。强调组织目标与个人目标的结合。强调组织目标与个人目标的结合。强调组织目标与个人目标的结合。强调组织目标与个人目标的结合。关于管理下属的一些案例关于管理下属的一些案例一个好的领导至少应能做到：第一，善于运用人才；第二，清楚每个人才长与短，晓得手下每位人才的特性及适宜的位置；第三，明白
21、手下人中谁有可能成为人才，随时可以接替自己的职务；第四，可以与人才有融洽的关系和保持良好的沟通，将自己的见识和思想及时传播给人才并说服他坚持贯彻。摘自世界经理人杂志下属管理中的一些注意点下属管理中的一些注意点如何与资历比你老的人交流如何与资历比你老的人交流摆正姿态摆正姿态多征求意见多征求意见多帮助解决问题多帮助解决问题找帮手找帮手了解下属不足，协作更正了解下属不足，协作更正1.1.定期定期一对一与一对一与部部属沟属沟通，了解其通，了解其状况状况2.2.依据依据工作工作标准标准，个别个别指出缺失指出缺失之处之处，立即加以立即加以纠正纠正3.3.鼓励下属鼓励下属坦然面坦然面对错误对错误，自我反省，
22、自我反省4.4.给给予予建设建设性的性的反馈反馈意意见见，协助协助建立信建立信心心纠正部属纠正部属的方法的方法1.1.发现错位时，当场指正发现错位时，当场指正2.2.利用利用具体具体的的事实事实予以指正予以指正3.3.指出所指出所纠正纠正的事情有多重要的事情有多重要4.4.简要说简要说出自己的感受出自己的感受5.5.告知告知对方对方你你将协助将协助他改正他改正错失错失6.6.不可不可批评对批评对方人格，方人格，应应就其言行就其言行纠纠正正7.7.纠纠正正后后，不要再，不要再旧旧事重提（不翻事重提（不翻旧帐旧帐）人员管理中的常见毛病人员管理中的常见毛病害怕与员工交流害怕与员工交流不适当的承诺不适
23、当的承诺在下属面前没有威信在下属面前没有威信没有用人之长没有用人之长用人没有统一的标准用人没有统一的标准没有考虑部门与个人利益的统一没有考虑部门与个人利益的统一没有考虑员工的发展没有考虑员工的发展内容内容成为管理人员的第一件工作成为管理人员的第一件工作:角色认知角色认知管理的如何入手管理的如何入手管理技能的第一件工作管理技能的第一件工作:下属管理下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误主管常犯的错误法约尔：管理的法约尔：管理的5项基本
24、职能项基本职能计划计划确立目标制定计划和程序确立目标制定计划和程序组织组织建立一个有效的组织去完成企业目建立一个有效的组织去完成企业目标标指导指导通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激励在职辅导去达标协调协调加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标控制控制通过设定各项标准，在目标和结果通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。之间进行必要的调整和控制。主管主管应具备应具备的核心技能的核心技能核心核心技能技能沟通能力沟通能力部属指导能力部属指导能力团队领导力团队领导力计划目标计划目标管理力管理力要成为优秀管理者必须具备的能力要成为优秀管理者必须具备的能力计
25、划目标管理能力计划目标管理能力执行与控制能力执行与控制能力团队建设能力团队建设能力沟通协调能力沟通协调能力部属指导能力部属指导能力计划能力计划能力有关计划的名言有关计划的名言会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一Siemens的例子的例子个人的一些经验与感想个人的一些经验与感想计划的重要性计划的重要性计划是指挥的依据计划是指挥的依据计划是控制的标准计划是控制的标准计划是减少浪费的有效方法计划是减少浪费的有效方法资源的获取需要时间工作有先后顺序计划可发挥批量效益计划可把不确定因素的影响降到最小计划可把不确定因素的影响降到最小考
26、核、检查、传帮带、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施GE管理方法的基本机制管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施-年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期
27、检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（Session II）GE的计划预算管理的计划预算管理目标目标管理管理意义意义：透过目标及标准规划、执行、考核、透过目标及标准规划、执行、考核、改善员工及部门的绩效成果，并关注员工改善员工及部门的绩效成果，并关注员工能力与心态的发展能力与心态的发展ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励沟通与激励绩效绩效考核考核目标设定目标设定行动开展行动开展绩效改善绩效改善如何制定计划目标如何制定计划目标制定目标的制定目标的SMART法则法则Specific 明确Measurable 可测量Attainable 可达到Relevant 相关的Time-scop
28、ed 有时间限度的下属参与下属参与执行与控制能力执行与控制能力领导者的领导者的7条基本行为条基本行为:了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工能力和素质了解你自己 摘自执行GE领导人应具备的关键素质领导人应具备的关键素质4E巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构
29、想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy 活力活力Energizer 鼓动力鼓动力 Edge 锐力锐力Execution 实施力实施力执行与控制能力执行与控制能力怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象方法一方法一 做好计划做好计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二方法二 严格控制过程严格控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三方法
30、三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理团对建设能力团对建设能力思考公司不同地区部门的不同思考公司不同地区部门的不同团队对工作的影响团队对工作的影响团队建设是主管的一大责任团队建设是主管的一大责任成功球队的特征成功球队的特征著名橄榄球队教授文斯著名橄榄球队教授文斯隆巴迪指出成功球队的特征：隆巴迪指出成功球队的特征：必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律风头，违反纪律全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，
31、恪尽职守全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守成功团体的特征成功团体的特征目标明确目标明确 责任清楚责任清楚 畅所欲言畅所欲言 共同决策共同决策全体参与全体参与 团结协作团结协作 团队成功至上团队成功至上衡量团队有效性的标准衡量团队有效性的标准创造价值创造价值高工作质量和效率高工作质量和效率高用户及员工满意度高用户及员工满意度管理团队的技能（一）管理团队的技能（一）创造价值：创造价值：主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。建
32、立畅通的内外工作网络。建立畅通的内外工作网络。高工作质量和效率：高工作质量和效率：团队成员之间有效沟通，分享经验。团队成员之间有效沟通，分享经验。团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。工作流程。主动寻找问题，并能有效解决问题。主动寻找问题，并能有效解决问题。成员之间相互补充，优势互补成员之间相互补充，优势互补管理团队的技能（二）管理团队的技能（二）高的满意度：高的满意度：团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。信息。上下、左右建立伙伴关系
33、，相互信任、支持。上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。队的重大活动。建设成功团队的建设成功团队的4个阶段（一）个阶段（一）一、适应阶段一、适应阶段建立有效的组织架构建立有效的组织架构明确组织目标、方向和成员的角色明确组织目标、方向和成员的角色加速成员的角色的认知加速成员的角色的认知确立个人目标，并与组织目标一致确立个人目
34、标，并与组织目标一致建设成功团队的建设成功团队的4个阶段（二）个阶段（二）二、不满阶段二、不满阶段健全内外沟通网络健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心组织愿景深入人心建设成功团队的建设成功团队的4个阶段（三）个阶段（三）三、适应阶段三、适应阶段建立相互现任，相互支持，人际宽容的环建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境境Jahair窗口窗口“公开区公开区”扩大，成员间相互给扩大，成员间相互给
35、予更多的反馈予更多的反馈培养高度的责任感，积极承担份内外工作培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放授权，决策权力下放建设成功团队的建设成功团队的4个阶段（四）个阶段（四）四、生产阶段四、生产阶段成员间成员间“互赖互赖”、“双赢双赢”观点深入人心观点深入人心培养自信，敢于不断超越自我培养自信，敢于不断超越自我有效的团体会议，共同参与管理团队事务有效的团体会议，共同参与管理团队事务集思广益，善于群策群力，运用有效解决集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商问题的技能，使团体智商大于个人智商如何与上级沟通如何与上级沟通 你可以正当地要求上司：你可以正当地
36、要求上司：但是你也应该提供给上司但是你也应该提供给上司提供你对事情的看法提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容分析清楚问题的内容提供更多的信息提供更多的信息 各种行动方案以及你的各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议对复杂的问题提供建议 选择建议选择建议 指引适当的方针指引适当的方针 你选择该项行动方案的你选择该项行动方案的提供支援与保护提供支援与保护 理由及思考经过理由及思考经过 执行该项行动方案的预期执行该项行动方案的预期 结果，以及应变计划结果，以及应变计划 工作的进度报告工作的进度报告 与上司相处的能力与上司相处的能力上级需要（部属）上级需要（部属）部属沟通行为部属沟通行为支持支持
37、-尽责尽责 尤其在上级弱项处予以尤其在上级弱项处予以支持支持执行指令执行指令 -成多、聆听、询问、响应成多、聆听、询问、响应了解部属情况了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧为领导分忧 -理解上级、敢挑重担、提出建理解上级、敢挑重担、提出建议议提供信息提供信息 -及时给予反馈、工作汇报、沟通及时给予反馈、工作汇报、沟通信信 息息怎样与同级沟通怎样与同级沟通 同级需要同级需要 沟通行为沟通行为尊重尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论背后议论合作合作-主动提供信息，沟通本部属情况主动提供信息，沟通本部属情况帮助帮助-
38、给予支持给予支持理解理解-宽容、豁达宽容、豁达内容内容成为管理人员的第一件工作成为管理人员的第一件工作:角色认知角色认知管理的如何入手管理的如何入手管理技能的第一件工作管理技能的第一件工作:下属管理下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误主管常犯的错误如何保证卓有成效的管理如何保证卓有成效的管理如何让你的管理更加卓有成效如何让你的管理更加卓有成效?两个重要的技能两个重要的技能时间管理时间管理时间管理时间管理授权管理授权管理授权管理授权
39、管理时间管理时间管理 第一步第一步第一步第一步 将各项工作按其价值的大将各项工作按其价值的大将各项工作按其价值的大将各项工作按其价值的大小一分为二，小一分为二，小一分为二，小一分为二，1 1、2 2象限为重要；象限为重要；象限为重要；象限为重要；3 3、4 4象限为不重要。象限为不重要。象限为不重要。象限为不重要。第二步第二步第二步第二步 根据各项工作的完工期限，根据各项工作的完工期限，根据各项工作的完工期限，根据各项工作的完工期限，远近分为远近分为远近分为远近分为1 1、4 4为急迫的；为急迫的；为急迫的；为急迫的；2 2、3 3为不为不为不为不急迫的。急迫的。急迫的。急迫的。第三步第三步第
40、三步第三步 问题与措施问题与措施问题与措施问题与措施 第一象限第一象限第一象限第一象限:抓紧做抓紧做抓紧做抓紧做;返回第二象限返回第二象限返回第二象限返回第二象限 第二象限第二象限第二象限第二象限:重点做重点做重点做重点做;按计划有步骤按计划有步骤按计划有步骤按计划有步骤做做做做;为明天准备为明天准备为明天准备为明天准备 第三象限第三象限第三象限第三象限:不花时间不花时间不花时间不花时间;少花时间少花时间少花时间少花时间;授授授授权部下做权部下做权部下做权部下做 第四象限第四象限第四象限第四象限:平衡好被支配的事情平衡好被支配的事情平衡好被支配的事情平衡好被支配的事情;不被迷惑不被迷惑不被迷惑
41、不被迷惑,争取自由返回一、二象争取自由返回一、二象争取自由返回一、二象争取自由返回一、二象限限限限重要重要紧急紧急重要不紧急重要不紧急重要紧急重要紧急不重要不紧急不重要不紧急紧急不重要紧急不重要时间管理的精髓：要事第一时间管理的精髓：要事第一时间管理的精髓：要事第一时间管理的精髓：要事第一时间管理的具体方法时间管理的具体方法1 1、此事花多少时间、此事花多少时间、此事花多少时间、此事花多少时间取决于该项工作的重要性取决于该项工作的重要性取决于该项工作的重要性取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工该项工作何时完工该项工作何时完工该项工作何时完工取决于该项工作急迫性取决于该项工作急迫性取决于该项
42、工作急迫性取决于该项工作急迫性2 2、管理今天的时间、管理今天的时间、管理今天的时间、管理今天的时间运用第四代时间管理，运用第四代时间管理，运用第四代时间管理，运用第四代时间管理，4 4象限管理法象限管理法象限管理法象限管理法 管理明天的时间管理明天的时间管理明天的时间管理明天的时间运用第二象限大石头管理法运用第二象限大石头管理法运用第二象限大石头管理法运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结昨天的时间总结昨天的时间总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施总结经验，吸取教训，改进措施总结经验，吸取教训，改进措施总结经验，吸取教训，改进措施3 3、运用时间管理表记录你的时间、运用时间管理表
43、记录你的时间、运用时间管理表记录你的时间、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间计算你的时间计算你的时间计算你的时间 平衡你的时间平衡你的时间平衡你的时间平衡你的时间 分配你的时间分配你的时间分配你的时间分配你的时间4 4、集中时间，解决第二象限的重要事项、集中时间，解决第二象限的重要事项、集中时间，解决第二象限的重要事项、集中时间，解决第二象限的重要事项案例分析案例分析时间安排时间安排 重要重要与市场人员讨论促销会策略与市场人员讨论促销会策略1.5H 与与XX部门讨论产品定价部门讨论产品定价3H商讨投诉处理制度商讨投诉处理制度1.5H 与与XX公司的合作意向书公司的合作意向书2H XX大客
44、户的问题处理大客户的问题处理 上级要求上报三个月的业绩报表上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前准备周五业务会提前准备1H不急不急 急急阅读内部刊物阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给打电话给12客户客户30分钟分钟 结果报告结果报告聆听电话留言聆听电话留言10分钟分钟完成文件归档完成文件归档1H 不重要不重要 15项浪费时间的主要因素项浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰、电话打扰2、不速之客、顺便来访、不速之客、顺便来访3、信息资料不全、信息资料不全4、缺乏自我约束、缺乏自我约束5、不善于拒绝、不善于拒绝计划计划1、试图完
45、成过多的工作或不切实际的、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算时间预算2、“消防救火消防救火”式或式或“危机型危机型”管理管理3、没有目标、优先次序、每日计划、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务、搁置为完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权无效的授权人力人力 0关于会议关于会议经理人不是在做事便是在开会 彼德.德鲁克关于时间管理的案例关于时间管理的案例微软公司微软公司微软公司微软
46、公司 能够站着交流就不要坐着；能够在桌边解决就不要去会议室；能够写便条解决就不要发文件 比尔.盖茨谈关于沟通时节省时间的三个原则关于会议关于会议高效会议的关键高效会议的关键高效会议的关键高效会议的关键美国福特汽车公司总裁艾科卡的时间管理原则美国福特汽车公司总裁艾科卡的时间管理原则轻重缓急与优先次序轻重缓急与优先次序 充分授权与分层负责充分授权与分层负责 避免意外的打扰与电话陷阱避免意外的打扰与电话陷阱 减少无谓的应酬减少无谓的应酬时间管理案例时间管理案例美国钢铁大王卡内基曾说，谁能教他美国钢铁大王卡内基曾说，谁能教他“节约时间节约时间”的方法，他将奖赏的方法，他将奖赏2.52.5万美元。万美元
47、。要求该公司的主管在每天下班前，将第二天要做的6件最要紧的工作列在一份表上，同时还要按照重要性进行编号。第二天只要每完成一件工作就将它们剔除，直到所有工作统统做完为止。如果仍有些工作没完成，就将他们列入次日的工作表之中，依次下去，效果非常显著。得奖方法得奖方法时间管理案例时间管理案例美国汽车公司副总裁莫瑞要求秘书在呈递文件时分放美国汽车公司副总裁莫瑞要求秘书在呈递文件时分放在五种不同颜色的文件夹中在五种不同颜色的文件夹中 红色代表特急，必须立即批阅。红色代表特急，必须立即批阅。桔色表示必须在当天批阅。桔色表示必须在当天批阅。黄色表示必须在一周内批阅。黄色表示必须在一周内批阅。白色表示必须在周末
48、时批阅。白色表示必须在周末时批阅。黑色则表示必须由他签名的文件。黑色则表示必须由他签名的文件。时间管理案例时间管理案例时间管理的一些建议与个人感想时间管理的一些建议与个人感想 有效运用工作日程管理表有效运用工作日程管理表有效运用工作日程管理表有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表将每天工作内容列入此表将每天工作内容列入此表将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序分析每项工作的性质，排出优先次序分析每项工作的性质，排出优先次序分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策拟定处理对策拟定处理对策拟定处理对策 善于运用零星时间，增加时间利用效率善于运用零星时间，增加时间利用
49、效率善于运用零星时间，增加时间利用效率善于运用零星时间，增加时间利用效率 系统管理你的时间，善于用好别人的时间系统管理你的时间，善于用好别人的时间系统管理你的时间，善于用好别人的时间系统管理你的时间，善于用好别人的时间 以人为本使用时间，主管在以人为本使用时间，主管在以人为本使用时间，主管在以人为本使用时间，主管在“人的管理人的管理人的管理人的管理”上要舍得花时间上要舍得花时间上要舍得花时间上要舍得花时间 充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间充分运用现代管理工具，例如电脑、信
50、息管理系统提高时间利用效率利用效率利用效率利用效率 珍惜别人的时间珍惜别人的时间珍惜别人的时间珍惜别人的时间授权的意义授权的意义为什么要授权为什么要授权?提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会部属可得到发展机会对部属的激励和信任对部属的激励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心可达到优势互补可达到优势互补可使气氛和谐可使气氛和谐授权中存在的问题授权中存在的问题简单放权简单放权1、一放就乱，严重失控、一放就乱，严重失控2、自作主张、自作主张3、多考虑本部门利益、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略、政出多门，无统一战略5、对公司