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1、案例(n l)：绩效考核“一刀切”小吴所在的公司有不少新业务，因此也产生了不少新的岗位，但由于(yuy)岗位设置无序，很难进行准确科学的考评，每个人的收入几乎一样。第一页，共34页。该公司之所以出现这样的尴尬，是因为其经营和业务发展还处于一个探索、变革的时期，在这个(zh ge)阶段出现这样的绩效管理问题比较常见。企业如要发挥每个员工的能量，就要审核自己的考核制度，奖惩更要与之挂钩，这样才能人尽其才，真正提升公司的绩效力和执行力。第二页，共34页。一一 概述概述(i sh)(i sh)绩效管理的内涵绩效管理的内涵1.1绩效是指个体或组织完成任务的效率绩效是指个体或组织完成任务的效率(xio l
2、)和效能。和效能。效率效率(xio l)强调结果，效能强调过程的有强调结果，效能强调过程的有效性。效性。结果结果(ji gu)目标目标过程目标过程目标绩效绩效第三页，共34页。绩效绩效(j xio)(j xio)的性质的性质1 1多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多种因素影响种因素影响(yngxing)。P=F(SOME)式中式中P为绩效；为绩效；S为技能是指员工工作技为技能是指员工工作技巧与能力的水平；巧与能力的水平；O是机会，它是偶然性是机会，它是偶然性的，能把一个人的素质中的能量充分释放的，能把一个人的素质中的能量充分释放并能放大很多倍；并能放大很多倍
3、；M是激励是指员工工作是激励是指员工工作的积极性；的积极性；E是企业的内外环境。是企业的内外环境。第四页，共34页。绩效绩效(j xio)(j xio)的性质的性质2 2多维性是指要从多个方面去分析考评。多维性是指要从多个方面去分析考评。员工的工作表现从三个方面衡量员工的工作表现从三个方面衡量(hng ling)：工作成果，它可能是多维的，也可能工作成果，它可能是多维的，也可能是单维的，如效率和效果、质量与数量是单维的，如效率和效果、质量与数量等；等；工作的行为；工作的行为；工作态度。工作态度。第五页，共34页。绩效绩效(j xio)(j xio)的性质的性质3 3动态性是指员工的工作绩效是会
4、变动态性是指员工的工作绩效是会变化的。化的。因此因此(ync)绩效考评应该是全面发绩效考评应该是全面发展多维权变的。展多维权变的。第六页，共34页。1.2 1.2 绩效考核绩效考核绩效考核是指考核主体绩效考核是指考核主体(zht)(zht)对照工作目对照工作目标或绩效标准，采取科学的考核办法，对标或绩效标准，采取科学的考核办法，对员工个体或组织的绩效进行评定的过程。员工个体或组织的绩效进行评定的过程。第七页，共34页。1.3 1.3 绩效绩效(j xio)(j xio)管理管理绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)是指组织通过持续开放是指组织通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于达到的
5、沟通，推动团队和个人做出有利于达到组织目标的行为，形成组织目标所预期的组织目标的行为，形成组织目标所预期的利益和产出的过程。利益和产出的过程。绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)的最终目标是提高个人的最终目标是提高个人和组织的绩效，提高的途径是通过协商与和组织的绩效，提高的途径是通过协商与员工就目标以及达到目标的方式达成一致，员工就目标以及达到目标的方式达成一致，通过绩效考核帮助员工解决问题，提高绩通过绩效考核帮助员工解决问题，提高绩效。效。绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)由绩效计划、绩效辅导、由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节构成。绩效考核、绩效反馈四个环节构成。第
6、八页，共34页。1.4 绩效(j xio)管理与绩效(j xio)考核绩效管理关注未来，绩效考核关注过去。绩效管理关注未来，绩效考核关注过去。绩效管理是计划式，绩效考核是判断式。绩效管理是计划式，绩效考核是判断式。绩效管理有推动性，绩效考核有威胁性。绩效管理有推动性，绩效考核有威胁性。绩效管理结果绩效管理结果(ji gu)(ji gu)与过程并重，绩效与过程并重，绩效考核重结果考核重结果(ji gu)(ji gu)。第九页，共34页。2 2 绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)的意义的意义战略意义：绩效管理以组织的战略为基础战略意义：绩效管理以组织的战略为基础(jch)来界定所需的结果、行
7、为和能力，来界定所需的结果、行为和能力，把员工的日常工作与组织战略相联系，使把员工的日常工作与组织战略相联系，使员工个人目标与组织目标保持一致。组织员工个人目标与组织目标保持一致。组织战略落到实处。战略落到实处。管理意义：绩效管理为人力资源管理提供管理意义：绩效管理为人力资源管理提供重要的信息和依据。重要的信息和依据。开发意义：绩效管理追求员工和组织的共开发意义：绩效管理追求员工和组织的共同受益，可使个人得到充分发展。同受益，可使个人得到充分发展。第十页，共34页。案例案例(n l)：摩托罗拉评估的目：摩托罗拉评估的目的的使个人、团队业务和公司的目标密切结合；明确要达到的结果和需要的具体领导行
8、为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面(fngmin)的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。第十一页，共34页。二二 绩效绩效(j xio)(j xio)管理的过程管理的过程1 1 绩效绩效(j xio)(j xio)计划计划绩效计划（目标计划阶段(jidun)）是绩效管理的起点。主要解决的问题：构建考核指标体系、设定指标的权重、确定指标值。通过协商，建立目标计划（绩效目标）。第十二页，共34页。1.1 选取(xunq)考核指标的原则多维权变：标准应该是多维的，且随内外多维权变：标准应该是多维的，且随内外环境变化而变化。环境变化而变化。相关
9、有效：标准应该与工作目标一致，且相关有效：标准应该与工作目标一致，且通过努力可以达到通过努力可以达到。明确具体：标准必须是具体描述的，且有明确具体：标准必须是具体描述的，且有可衡量性、时间性，最好是数据。可衡量性、时间性，最好是数据。一致可靠：能够全面反映出部门和个人一致可靠：能够全面反映出部门和个人(grn)的绩效水平；只受被考核部门或个的绩效水平；只受被考核部门或个人人(grn)可控因素影响。可控因素影响。第十三页，共34页。1.2 考核(koh)指标的提取指标控制在510个之间。指标可分为业绩指标、能力指标、态度和行为指标。考核指标的来源有战略、流程、职位、问题(wnt)解决。第十四页，
10、共34页。1.2.1基于战略提取(tq)考核指标的方法关键业绩指标(zhbio)法：确定企业的战略，分析战略成功的关键因素，找出需要关注的工作，分配任务到部门和职位。目标分解树法：从企业的战略出发，将目标层层分解到部门和职位。更常用于量化指标(zhbio)的提取。第十五页，共34页。1.2.2基于流程(lichng)提取考核指标的方法主要关注两类指标：部门和职位在流程中的职责(zhz)：从工作分析中提取。流程各环节的联结点的指标：任务传递指标，任务协调指标。第十六页，共34页。1.2.3基于职位提取考核指标(zhbio)的方法从工作(gngzu)描述中提取岗位职责指标。从工作(gngzu)规范
11、中提取能力指标。第十七页，共34页。1.2.4基于解决问题提取考核(koh)指标的方法确认存在的绩效问题，提出改进的方向，把需要的改进纳入考核(koh)指标。第十八页，共34页。1.3 设定指标(zhbio)的权重指标的权重反映其重要程度。考核目的决定了考核的重点。如用于奖金分配，业绩指标权重大，用于晋升、调级则偏重于能力指标、态度行为指标。考核对象决定了考核的重点。类别不同(b tn)，考核重点不同(b tn)；级别不同(b tn)，考核重点不同(b tn)。单个指标的权重不宜超过30%，也不宜低于5%。权重一般取5的整数倍。第十九页，共34页。1.4 确定(qudng)指标值定量(dngl
12、ing)指标值的确定：通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调整（纵向比较）。同竞争对手和行业平均水平比较后确定（横向比较）定性指标值的确定：纵向比较：通过与被考核者在该指标上的历史表现进行比较，确定其未来的表现目标。横向比较：通过与被考核者同事在该指标上的表现进行比较，确定其未来的表现目标。第二十页，共34页。2 绩效(j xio)辅导绩效辅导（实施辅导阶段）要求管理者与员工进行持续的绩效沟通。实施辅导阶段的主要任务：主管向员工提供辅导和帮助，跟踪检查员工实施计划的情况，收集记录(jl)员工的绩效数据。第二十一页，共34页。2.1跟踪
13、(gnzng)辅导的主要方法书面报告：适用于主管与下属不在同一地点的情况。有年度、季度、月、周、日报。一对一谈话(tn hu)：直接。定期例会：一对多。非正式的会议、闲聊等。灵活及时，有助于增进感情。第二十二页，共34页。2.2 收集记录(jl)绩效信息收集的信息：绩效计划进展的数据、工作中的关键事件。信息的来源(liyun)：客户、主管、本人、同事。第二十三页，共34页。3 3 绩效考核绩效考核3.1 绩效考核的原则民主公开：程序(chngx)、标准、结果为人所知。客观公正：对工作而不针对工作者。全员参与：标准是协商而制定。及时反馈：有时间限制，评估及时。第二十四页，共34页。3.2 考核者
14、的角度(jiod)安排考核者的角度：直接主管、同事、自我、下级、客户、专门(zhunmn)的考核委员会根据考核目的、成本进行选择。第二十五页，共34页。3.3 设定评估的时间(shjin)间隔考核时间间隔：日、月、季度、年度(nind)和基于工作周期的考核。第二十六页，共34页。3.4 考核(koh)方法常规方法（分级法）。它最终产生常规方法（分级法）。它最终产生(chnshng)的结果是按员工工作绩效由的结果是按员工工作绩效由高到低排序。是相对标准。高到低排序。是相对标准。行为评价法属于行为基础型。特征是多维行为评价法属于行为基础型。特征是多维的，分等级，易操作。适合于绩效难量化的，分等级，
15、易操作。适合于绩效难量化考评、以脑力劳动为主的管理干部和工程考评、以脑力劳动为主的管理干部和工程技术人员的绩效考评。技术人员的绩效考评。工作成果评价法属于效果基础型，评估的工作成果评价法属于效果基础型，评估的重点是产出和贡献而不是行为于活动。具重点是产出和贡献而不是行为于活动。具有短期性和表面性，适合于一线员工。有短期性和表面性，适合于一线员工。第二十七页，共34页。3.4.1 常规方法(fngf)（分级法）交替分级法。直接排序法（简单分级法）。交替分级法。直接排序法（简单分级法）。配对比较法（对偶比较法）。配对比较法（对偶比较法）。等级分配法（强制分配法）。设立绩效等等级分配法（强制分配法）
16、。设立绩效等级；按照两头小、中间大的规律，在各等级；按照两头小、中间大的规律，在各等级设定固定的比例级设定固定的比例(bl)；按个人绩效评；按个人绩效评定绩效等级。它着重于每个人的绩效等级，定绩效等级。它着重于每个人的绩效等级，且按比例且按比例(bl)分配。分配。第二十八页，共34页。3.4.2 行为(xngwi)评价法图尺度考核法（量表评等法）：它把员工图尺度考核法（量表评等法）：它把员工的行为方式作维度分解；沿各维度划分等的行为方式作维度分解；沿各维度划分等级，设置量表（尺度）；对照量表，选择；级，设置量表（尺度）；对照量表，选择；各项得分之和即是其绩效分。如：工作绩各项得分之和即是其绩效
17、分。如：工作绩效维度可分为工作质量、成品率、精度外效维度可分为工作质量、成品率、精度外观；每个维度分为等。运用最普遍。观；每个维度分为等。运用最普遍。关键事件法。随时记载关键事件（正反均关键事件法。随时记载关键事件（正反均记、突出、与绩效相关、记、突出、与绩效相关、具体行为）积累具体行为）积累素材素材(sci)；归纳整理，得出结论。；归纳整理，得出结论。行为锚定等级法是量表评等法与关键事件行为锚定等级法是量表评等法与关键事件法的结合。以事实为依据来评估员工，用法的结合。以事实为依据来评估员工，用典型的行为描述性说明词与量表的评分标典型的行为描述性说明词与量表的评分标准相对应。准相对应。第二十九
18、页，共34页。3.4.3 工作(gngzu)成果评价法目标管理法。把绩效目标管理法。把绩效(j xio)目标细分为目标细分为若干分目标，分别按达到目标的程度评估，若干分目标，分别按达到目标的程度评估，最后得出等级。优点：目标明确，激励员最后得出等级。优点：目标明确，激励员工努力，评估误差小。工努力，评估误差小。指数评估法。以定性评估为参考、定量评指数评估法。以定性评估为参考、定量评估为主角通过更客观的标准（生产率、出估为主角通过更客观的标准（生产率、出勤率、跳槽率）来评估。勤率、跳槽率）来评估。第三十页，共34页。4 4 克服克服(kf)(kf)考核偏见考核偏见信息失真。评估误差(wch)（晕
19、轮、近因、感情、暗示效应，个人偏见）。第三十一页，共34页。4 绩效(j xio)反馈绩效评估的目的是使员工改变行为。因此要反馈(fnku)结果。有效的反馈(fnku)的特征是：可操作性（使之知道该怎么做，目标是什么，加强合作、转变态度、努力工作的目标过于模糊，缺乏明确方向）、具体性（表扬一般、批评具体）、均衡性、导向性（计划是未来的出发点）。第三十二页，共34页。制定(zhdng)绩效改进计划绩效改进计划要做到：内容有针对性（找准最短的板）、改进行动有可操作性（不表决心，说废话、空话）、执行有时间性、主管和本人的认同性（都接受、努力）。应该符合意愿、知识(zh shi)和技术、气氛、奖励。第三十三页，共34页。四四 传统传统(chuntng)(chuntng)考核与绩效考核与绩效评估的区别评估的区别第三十四页，共34页。