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1、 内容摘要 企业集团是由具有控制地位的母公司为核心，以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体。集团总部和各子、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。因此，企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制和选择适当的财务管理模式。 本文从分析企业集团财务管理存在的问题入手，说明了企业集团建立科学的财务管理模式的意义，重点研讨了企业集团财务模式的选择和构建要点，接着提出了优化我国企业集团财务管理模式的建议和具体措施，最后分析了集团实施集权式财务管理的优势。 关键词：企业集团
2、财务管理 集权式管理 管理模式 目录 一、我国集团公司财务管理存在的问题 （一）观念落后，缺乏科学性 （二）各自为政，缺乏整体性 （三）财务管理缺乏动态性（四） 财务信息不准确，财务管理缺乏力度二、建立科学完整的企业集团管理模式应解决的两个问题三、企业集团财务管理模式的选择和构建 （一）集团财务管理模式的选择 1.我国企业集团正处于发展的初级阶段 2.集团下属成员企业的财务活动尚不规范 3.互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件 （二）集团财务管理模式的构建 1.企业集团财务管理的组织形式 2.确立企业集团财务管理部门对投资项目的财务评价主体地位 3.建立企业集团统一的资金调度
3、运作体系 4.建立企业集团财务决策风险防范机制 5.建立企业集团全面预算管理制度 6.建立健全企业集团财务管理约束机制四、优化企业集团财务管理模式的建议及具体措施 （一）优化我国集团财务管理模式的建议 （二）实施集权式财务管理应采取的具体措施五、企业集团实行集权式财务管理具有的优势 （一）强化集团整体资本经营 （二）加强内部监控 （四）提高公司信贷的信用等级 （五）为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息参考文献 企业集团财务管理模式的选择和构建企业集团是由具有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体，集团总部和各子、分公司之间主
4、要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。因此，企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制并选择合适的财务管理模式。一、我国集团公司财务管理存在的问题 在市场经济环境下，集团公司的发展在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于各种因素的影响，我国集团公司财务管理存在着以下问题： （一）观念落后，缺乏科学性 由于长期以来我国实行的是计划经济体制，部分集团财务人员受到旧的财务体制的长期影响，财务管理观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的财务管理理念。这一切
5、反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法。比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量等。 在旧体制下，人们对财务管理不够重视，集团财务部门在集团内部各职能部门的地位水平不高；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，不能理解财务工作的特殊性及重要性，难以与财务人员默契配合，这就导致了全面的财务管理难以进行。 （二）各自为政，缺乏整体性 目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、
6、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构不合理，利息支出增大，财务风险加大。 这种缺乏一体化的财务管理阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。 （三）财务管理缺乏动态性 从目前的情况来看，有些集团的财务管理缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前预算与经营业绩的比较难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的
7、需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析也未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。 (四）财务信息不准确，财务管理缺乏力度 目前企业财务管理中，存在问题比较多的就是会计造假，做虚假的财务报告，欺骗投资者和债权人，偷漏国家税收等现象。分析其出现的主要原因有：企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非法操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。同时，由于集团会计核算失真，财务内部出现混乱，尤其是财务管理的力度不够，
8、不能以准确的数据提供给主导者，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。 为解决以上问题，彻底扭转集团财务管理和控制不力的局面，选择和建立科学的企业集团财务管理模式至关重要。 二、建立科学完整的企业集团管理模式应解决的两个问题 建立科学完善的企业集团财务管理模式，其核心要解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题；二是财务控制的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的具体体现，科学完善的财务管理模式是财务决策权和财务控制权的有机统一。这是因为： 首先，企业集团是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业绩，增强自身的竞争能力而形成的、以产权关系为基本纽带的经济组织，多
9、法人是企业集团的显著特征之一。从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格。企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，成员企业也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础之上联合在一起，所以没有一个企业拥有控制其他企业行为的绝对权利。但作为企业集团核心的母公司又需要有一种覆盖所有子公司的权力来协调整个集团的运作，这一点决定了企业集团的财务管理既要有集权，又要有分权。企业集团的各个成员企业之间除了控股、参股等资产纽带外，还具有经营、技术、人事、契约等多方面联系的业务纽带，最为基本的产权关系纽带为强建立有力的集权控制提供了可能，但众多的联系方式
10、又使得分权成为必要。 其次，对于企业集团来说，无论是集团总部还是公司，它们都有着共同的理财目标，就是股东财富的最大化。因此，要构建一个出资人满意的财务管理模式，必须能够保证整个企业集团从总体来说是朝一个目标运转。企业集团的财务管理不可能是单一集权，但又要保证集团整体目标的实现就必须防范过度分权可能带来的一盘散沙的局面。 由此可见，在一个较完善的企业集团财务管理模式中，必要的集中财务控制是不可缺少的；同时，适度的分权也是必要的，但是如何正确的选择企业集团管理模式，则是集财务管理的关键所在。 三、企业集团财务管理模式的选择和构建 企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体
11、。以企业集团为基础的财务管理，其管理模式的选择与构建将直接影响企业财务管理的质量与效果，具体详述如下： （一）集团财务管理模式的选择 企业集团财务管理模式的选择，必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。任何一种财务管理模式都各有利弊，对于企业集团财务管理模式的选择，要因地制宜和因时制宜。就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，我认为选择相对“集权式”财务理模式为最优。这是因为： 1.我国企业集团正处于发展的初级阶段 目前，许多集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市
12、场定位以及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到必要的规模，完全分权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。 但是出于调动子公司积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权（如一般性的投资权、资产处置权和普通财务人员的任免权）下放给子公司；而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标能否实现的重大财务事项决策权（如重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、资本金变动权、财务机构的设置权、财务经理的任免权及预算的审定权等）集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。通过适当的分权，还可以使母公司的财
13、务人员有时间和精力参与整个集团的战略管理。 2.集团下属成员企业的财务活动尚不规范 就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设账外账等行为。所以，由这些企业所组成的企业集团必须采用权力相对集中的“集权式”财务管理模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。 3.互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件 母公司要对子
14、公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上做出正确的财务决策。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。 （二）集团财务管理模式的构建 目前,在企业的各项管理活动中，财务管理是核心，它关系到企业是否能健康良性地发展下去；而财务管理的好坏，关键在于模式的构建。主要从组织形式、主体地位、运作体系和防范机制等方面进行详细说明： 1.企业集团财务管理的组织形式 建立健全企
15、业集团的财务管理组织，是有效开展企业财务活动、调节企业财务关系的重要条件，同时也是有效实施财务预算执行过程的组织保证。在市场经济条件下，企业集团的财务管理机构担负着整个集团的投资、筹资、资本运营等重任，企业集团总部必须是集团的战略决策中心、管理控制中心和利润中心。因此，企业集团必须设置单独财务管理机构并赋予它相应的权力，财务管理部门负责人应当参加企业集团经营管理方面的最高决策，以保证集团的决策（特别是投资、融资决策）的正确性和科学性。 2.确立企业集团财务管理部门对投资项目的财务评价主体地位 投资是企业集团进行资本扩张的主要途径和手段。投资项目的成败与否，往往事关集团的长远发展前景。作为集团管
16、理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。 在投资项目的选择上，要运用复利进行现值指数和内含报酬率的分析，重视投资项目的现金流量。必须树立资金的时间价值和投资风险观念，充分考虑投资所面对的不确定性因素。同时要根据市场变化和国家宏观经济政策的调整，及时调整投资方向和投资结构。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。 3.建立企业集团统一的资金调度运作体系 资金是企业集团的血液，企业集团的资金从数量到结构都比单
17、一企业更加雄厚和复杂。企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团总部的统一管理和统一规划，这样才能使有限的资金发挥最大使用效果。 如由集团总部财务管理部门根据整个集团生产经营的需要，在条件较好的市场上，以较低的利率借入资金，确定最优资本结构，使企业集团的综合资金成本最低，以优化集团内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。有条件的大型企业集团应建立财务公司或资金结算中心，统一调度和调整集团内部各单位的资金余缺，优化资金配置，保证资金供给，确保资金使用效益的最大化。 4.建立企业集团财务决策风险防范机制 企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财
18、务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在主要有两个原因： 一是决策时缺乏可靠的信息。进行风险决策，往往是根据历史资料来确定将来每种后果的可能性概率分布而并不是未来准确的描述，只是一种近似的估计，故使各种决策可能具有一定的风险；二是财务决策事项的未来发展过程将直接受到未来客观经济环境的影响，如政府宏观经济政策的改变、市场景气与否、产业结构调整、市场价格和总体物价水平的波动等，所有这些都使财务决策处于风险之中。 建立企业集团财务决策风险防范机制，就是要正确认识风险存在的客观性。高风险往往伴随着高收益，因此要加强企业集团财务决策的程序化和科学性。应建立企业集团的财务决策委员会，防止个别人主观
19、臆断；同时要定性和定量确定财务风险预警指标，建立财务风险预警系统。一旦相关财务指标超过这个“警界线”，就必须引起管理层的高度重视。具体来讲： 第一：要重视企业集团的现金流量指标。一个企业账面虽然有利润，但大量资金都压在呆账和呆滞商品上，没有相当的现金流量，也会因不能偿还到期债务而陷入财务危机，甚至被迫破产。尤其是在评估项目投资的可行性时，现金流量往往比利润指标更为重要。 第二：保持适度的负债率。企业集团负债水平没有一个统一的标准，因企业各不相同。由于负债具有财务杠杆的双重作用，适当利用负债可以降低企业的资金成本；但当负债比率过高时，企业要承担较大利息费用，带来较大的财务风险。第三：当企业集团的
20、投资多元化时，要利用投资组合分散投资风险。 5.建立企业集团全面预算管理制度 全面预算管理是现代企业广泛采用的、行之有效的管理手段。企业集团成员单位众多，为了确保企业集团整体财务目标的实现，必须建立覆盖企业集团全部生产经营过程的全面预算管理制度。企业集团根据审定的各子公司财务预算来核定对子公司的业绩考核指标体系，并以预算的执行作为保障，确保业绩考核指标的全面完成。企业集团要强化预算执行的刚性，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在集团内部即具有约束刚性，各成员企业在生产经营及相关业务活动中要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。要把企业管理的方法和策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成
21、全员和全方位的预算管理局面，确保企业集团经营财务目标的实现。 6.建立健全企业集团财务管理约束机制 集团公司应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职，建立确保资本保值增值的一系列约束机制。 例如：Motorola公司是全球大型企业集团，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的竞争压力，该公司从1997年开始“业务流程重组”，对以前的管理模式进行了彻底的重新设计，最后形成的管理模式是三级集中式财务管理模式。即Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作；在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控
22、制、地区级结算等工作；各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。 四、优化企业集团财务管理模式的建议及具体措施 选择并构建企业集团基本的财务管理模式后，为保证实现其控制目标，还必须配合实行一系列具体措施，以落实和充分实现科学完整的企业集团财务管理模式的最大效果。优化集团公司财务管理模式，它是加强内部财务资源的有效控制，从而确保集团公司发展战略的有效推进，其具体建议和措施阐述如下： （一）优化我国集团财务管理模式的建议 企业集团除确立正确的财务管理目标、建立有效的财务组织机构、运行机制和风险预警机制以外，还必须注意以下问题: 1切实转变观念，重视以财务为导向的管理模式 由于受传统的计划经
23、济思想的影响，我国企业集团重生产技术而轻视财务管理的现象并有随着社会主义市场经济的确立而改变。由于不重视财务管理，已经导致了较为严重的后果：企业所有者权益难以保值增值；不良资产数额较大；企业集团资金结构不合理，负债过重，资金成本偏高等等。这些问题的存在，迫使人们不得不重视以财务为导向的管理模式。当然，以财务为导向的企业集团管理模式，并不是说不重视生产技术，在企业集团发展到一定规模之后，财务管理能否正常运作往往比生产技术更为重要。 2营造企业集团财务管理的良好外部环境 企业集团的财务管理，无论是筹资、投资还是日常的理财活动，都要和企业外部其他部门和单位组织打交道并处理所发生的各种各样经济关系。财
24、务管理环境又称理财环境，是对企业集团财务活动产生影响的各种外部条件的总和。企业集团财务管理的外部环境主要包括法律环境、金融环境、经济环境等。 一般条件下，企业的财务活动只能是适应外部环境的要求和变化而难以改变它。但是企业集团的财务管理人员可以通过深入研究国际、国内有关法律法规，研究市场运行规律及政府经济政策的调整和宏观经济状况的变化，如国际、国内宏观经济的走向，预测国家产业政策的调整，中央银行对未来利率的调整趋势等等。通过营造良好的财务管理外部环境，使企业集团在守法的前提下进行财务决策，实现企业集团的财务目标。 3进一步提高财务人员的综合素质和业务技能 我国企业集团财务管理的当务之急是迅速提高
25、财务人员的素质，这是实现企业财务战略的关键之所在。企业集团财务管理者的素质、管理方法和管理手段等决定了集团财务管理水平，也会对财权的集中或分散产生重要影响。企业集团只有拥有一支高素质的财务管理队伍，运用科学的管理方法和先进的管理手段，才能使控制落到实处，提高财务信息质量和财务决策水平。 4.企业集团财务管理职权应相对集中 企业集团内部必须实行一体化经营，做到既有分权，又有集权，但在财务管理的职权上应相对集中。 目前我国相当一部分企业集团财务管理混乱，母、子公司各行其是，重复投资建设项目、盲目引进资金等现象较为严重。因此，企业集团必须采取相应的财务体制，在集团内部的财务政策上保持一致性；所有集团
26、内重大的投资项目，均应由集团总部最后决策，适度限制子公司在投资方面的权利，避免盲目性，以便取得最大的经济效益。 5加快企业集团财务信息化建设 企业管理信息化是当前企业集团参与国际竞争与分工的必备手段，财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息系统平台是成功实施企业管理信息化的关键之一。财务管理信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支持经营决策的基础。通过整合、再造企业生产经营的管理流程，将集团总部与成员公司之间的物流、资金流和信息流集成起来，能有效解决集团内部的信息不对称问题，从而实现有效的财务治理。 （二）实施集权式财务管理应采取的具体措施 目前大多数集
27、团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段，选择集团集权式的财务管理模式是一种必然。随着财务管理水平的提高和各种管理模式相对成熟，集权式集团财务管理优势将会更加突出。对实施集权式的集团财务管理的措施具体阐述如下： 1将实现集团企业持续发展和利润最大化作为集团财务管理的总目标 企业集团实施集权式财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。企业集团的财务管理应始终围绕企业价值最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，从而实现集团持续发展
28、和利润最大化。 2以产权为纽带，加强集团财务管理 集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求如下：一是建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。二是建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。三是建立定期的资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝国有资产流失。 四是建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、
29、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。 3实行集团内部会计委派制 集团公司作为所属全资或控股子公司产权的所有者，可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种： 一是由总公司向子公司派驻财务总监，进入公司董事会，承担监督国有资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度；财务总监的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性；总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。 另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理，管理方式与财务总监一样，但二者对子公司经理及公司的行为监督力度不一致。集团公司可对所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监，对分公司和
30、直属项目管理机构委派财务主管和会计人员。 4加强资金的统一管理，充分发挥结算中心的作用 集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。 5严格实行计划管理 集团公司应从公司的长远利益出发，对所属公司的情况进行全面、细致、客观的研究和析，建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系，将集团的财务总目标层层分解，与经营者和全体员工的个人利益挂钩。在实现目标利润的过程中，对所属公司的完成情况及时进行监控，严格激励与约束机制。只有这样，才能有效控制集团公司朝着既定的目标前进。
31、 五、企业集团实行集权式财务管理具有的优势 就目前而言，我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。针对以上出现的问题，综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果，集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业集团统一筹划和监控之下运行的系统，通过建立有序的运行机制、激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。 实行集权式财务管理具有如下优点： （一）强化集团整体资本经营 随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持，没有在当地筹集资金、
32、开展业务，长期依赖母公司提供资金进行周转，影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后，以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和统一调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各所属企业注意经济核算，合理有效地运用资金。 （二）加强内部监控 集团一般所属企业众多，组织层次复杂，管理链条长。如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很
33、难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性，确保资金合理有效使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。 （三）降低财务费用 企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。 （四）提高公司信贷的信用等级 企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不
34、再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动。因为企业集团实力雄厚以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司提高竞争力提供资本。 （五）为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息 实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司的生产经营情况、执行集团总部政策实施效果以及计划的完成程度；可以根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划做出战略性的调整，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效的监控，确保子公司的生产经营顺利进行；可以保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现集团及子公司目标利润的最大化。 总之，企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业的发展变化，一种定性的管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。企业集团应该科学选择适用的财务管理模式，以充分发挥企业人、财、物各方面的资源优势，为企业创造最大的利润价值。