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1、第5卷第3期 西北农林科技大学学报(社会科学版)Vol.5No.32005年5月Journal of Northwest A&F University(Social Science Edition)May 2005企业集团集成化财务管理模式的构建柴斌锋,何凤平,张运坤(西北农林科技大学 经济管理学院,陕西 杨凌 712100)摘 要:由于企业集团治理结构的多级法人制的存在,企业集团的财务关系呈现与单一法人制企业不同的特点。很多企业集团在财务控制中面临如何正确处理集权与分权的困惑。据此提出了集成化财务管理模式的概念,而且进一步针对其具体构建内容进行设计,最后又提出了一些措施来保证其的顺利运行。关
2、键词:企业集团;集成化;财务管理模式中图分类号:F406.7 文献标识码:A文章编号:1009-9107(2005)03-0048-05 集成化财务管理模式是指利用计算机网络技术进行财务管理信息的实时收集与处理,将财务管理与业务流程管理集成起来,在物流、资金流、信息流协调融合的基础上,达到提高企业的生产效率、经济效益、整体柔性、应变能力、降低库存等目的,以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求的一种新型财务管理模式。它的出现是为了解决企业集团在财务控制中面临如何正确处理集权与分权的困惑。它为企业集团达到财务控制的最高境界 “集权不死、分权不乱、收放灵活”提供了一种技术上的可能。一、集成
3、化财务管理的必要性企业集团是由众多具有法人资格的企业,通过资本的相互参与、渗透而形成的,以实现资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势为宗旨的、多层次、多法人的企业联合体。1较之单一法人制企业,企业集团的财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。集团母公司的股东与母公司的经营者之间、母公司与子公司的经营者之间,构成了一种多级委托代理关系。所以,企业集团中各层次经营者违背所有者利益,而追求个人目标效用最大化的倾向会变得比单个企业更加突出,所有者的资本面临更大的风险。为了减少这种风险,所有者就需要通过集权或分权的财务控制降低代理成本。但是,单纯和过度的集权或分权式管理
4、有其各自相应的缺点。一方面集权式的财务管理模式的缺点在于统一的管理不利于子公司积极性、主动性和创造性的发挥,而且由于信息的不对称,母公司不可能完全了解子公司所处的环境,对子公司的管理活动难以正确决策。同时由于信息传递的层次过多,也会延误时机,影响子公司经营的灵活性和对市场的反应能力。另一方面,分权式财务管理模式的局限性是容易失控,当子公司利益与母公司利益不一致时,子公司有可能损害企业集团的整体利益,同时分散的资金管理模式会增加资金和管理的成本,而在对子公司经营者的控制上,也会出现“内部人控制”问题。所以,如何正确处理集权与分权的关系,是许多企业在财务管理模式选择中面临的最大困惑之一。集成化财务
5、管理为集权与分权的“困惑”打开了另一条道路。它绕开收稿日期:2004206221作者简介:柴斌锋(1979),男,浙江宁海人,西北农林科技大学经济管理学院硕士研究生,研究方向为企业财务管理。集权与分权的争论,不拘泥于某种确定的集权与分权,转而根据变化日益激烈的市场竞争环境,动态地调整企业集团各层次的权力分配和财务控制方式。二、集成化财务管理模式的构建一个完整的、运行有效的财务管理模式应该以一定的财务治理模式为基础,不仅包括投资、筹资和股利分配等财务管理的具体内容,而且还应包括财务组织的设置、统一的财务会计制度等其他相关内容,集成化财务管理模式也不例外。下面就从两个方面具体阐述集成化财务管理模式
6、的构建。(一)构建的基础工作1.财务治理模式的选择。企业集团内部的财务治理,按其权限的集中或分散程度划分,通常可以分为三种类型,即集权型、分权型和集权分权结合型。企业集团内部财务治理权的配置,要注意处理好这三种模型的特征和适用性,科学有效地在集团总公司与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间进行配置。(1)集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。在集团总公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制,即资金和成本的主要管理决策权均在总公司,同时通过会计委派制等方式,加强对分公司日常财务活动的控制和监督。(2)集团公司与子公司之间的财务治理权配置。应该选择集权与分权相结
7、合的配置模式,即集团公司审查批准子公司的基本财务制度、预算方案和一些重大筹资和投资行为,还拥有对子公司财务的监督权。子公司拥有一些限额以内以及不影响集团整体利益的财务活动自主权。(3)集团公司与非子公司性的成员企业之间的财务治理权配置。对这些企业一般采用分权型的配置模式,即集团公司拥有的是财务参与权而非财务控制权,拥有的是财务决策参与权而非财务监督权。2.财务管理组织机构的设置。财务管理的组织机构指的是财务管理机构的安排和设置。在企业集团内,不仅集团公司需要设置财务管理组织,而且各分公司、子公司和非子公司性的成员企业也需要根据具体情况设置财务组织。(1)集团公司的财务机构可考虑作如下设置(见图
8、1),有利于母公司财务顺利、良性运行,实现对集团财务管理全过程的全面统一管理。图1 集团母公司财务机构2(2)集团分公司、子公司和非子公司性的成员企业的财务组织设置,应该在母公司财务部的指导下,根据财务工作垂直管理的要求,按照财务职责的管理分工,并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换,来合理设置各财务科室和岗位。3.财务会计制度的统一。财务会计制度的统一包括统一的集团内部财务管理制度和统一的集团内部会计核算制度。由于集成化财务管理模式侧重于利用计算机网络技术,对集团的财务管理实行远程管理、全程管理、在线管理和实时管理,所以企业集团应94 第3期 柴斌锋等:企业集团集成化财务管理模式的构建
9、在财务会计制度统一的基础上,建立财务信息计算机网络,为集成化财务管理模式的顺利实施创造条件。(1)在整个企业集团内应用网络财务软件。应用该软件可以实现供产销业务与财务一体化管理。(2)由集团公司与子公司之间通过网络共享电算化会计资源,由此实现统一管理。只有实现了企业内部会计信息的实时共享,才能对企业进行有效的纵向管理。(二)集成化财务管理的具体设计在做了上面的三项基础工作后,下一步的工作就是要把财务管理的内容落实到各级组织上,并实现相关利益主体责、权、利相互制衡,以实现企业集团的宗旨:实现资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势。企业集团财权配置的设计并在网络财务软件
10、的运行中得到体现就成了整个模式构建过程中的中心环节。在配置财权以前,要分析一下组织成本与决策权配置的关系。二者的关系如图2所示。图2 组织成本与决策权配置关系 从图2可以发现,随着财务决策权离开CFO办公室距离的拉长,信息成本曲线与代理成本曲线是分别下降和上升的,其总的组织成本因此呈先下降后上升的态势,并且在其上的任何一点都表示某一种财务治理模式。集成化财务管理模式的财权配置的目的是通过网络上财务信息和业务信息的实时同步处理,以实现总成本最低,即实现最佳的财务管理模式。1.对外投资决策权。由母公司实行统一规划,一定限额或与子公司资本一定比例的项目子公司有投资决策权。具体如下:首先,在集团内部的
11、区域网上设立投资中心的专门网站,并事先确定用户管理、权限管理和系数设置,界定操作员及下属单位的操作权限和范围。其次,由集团总部集中控制,并规定一定的限额。限额以内的项目由子公司的财务总监根据子公司的具体情况享有决策权。总公司在每一期期末(月、季、半年和年),至少每季末查一次,实行必要的监控;限额以外的,由子公司根据自己的账号进入投资中心的网站进行实时的匿名申报,由总会计师根据企业集团的总体战略进行审查批准,在批准之后,再通知具体的子公司申报相关的原始资料,进行凭证和资料的真实性审查,确保该投资项目的可行性和盈利性。最后,由总公司的投资中心将投资业务的原始资料输入网络财务软件,实行实时控制,并生
12、成相应的评价指标来对投资项目进行评估。2.对外融资决策权。由集团公司集中办理,再通过内部投资或贷款向子公司提供资金。融资管理内容就是制定一套规范的融资决策管理体系,首先,类同于对外投资权的事先措施,在企业集团内部的局域网上设立筹资中心的专门网站,并根据筹资权的审批体系,规定总部和下属企业相应的权限和范围。其次,将集团内各下属企业(包括总公司和独立核算的下属部门)的银行账户全部取消,统一在结算中心开设账户,由结算中心以一个银行账户对外办理集团内各企业的资金结算业务(当然包括融资业务)。最后,在内部结算中心通过内部投资或贷款提供资金时,应区别情况对待:在子公司的限额以外的、经投资中心审批的项目,所
13、需资金通过内部投资方式得到满足;而在限额以内的项目所需资金则通过内部贷款提供。另外,对子公司一定自主的小额融资,应由结算中心审查或备案。3.资金调控权。构建银企合作下的企业集团“虚拟”结算中心。即依托商业银行的结算业务网络构建“虚拟”的结算中心模式,将企业集团的内部资金结算、刚性的财务权限控制、内部资金拆借交给银行代理,从而减少企业的人力和物力占用,使结算中心能专注于集团资金的预算和管理,并且提高社会经济的总体运行效率。具体如下:企业集团须向银行申请将其所有下属企业账户设置为结算中心账户的子账户,申请书上应有企业集团、结算中心和下属企业的签章。银行根据申请书,在下属企业账户与结算中心账户之间建
14、立关联关系。结算中心每月将确定的每个下属企业账户的用款和贷款权限(单笔和累计)传05 西北农林科技大学学报(社会科学版)第5卷送给银行。在此基础上,银行就可以代结算中心归集收入资金、划拨对外支出资金和控制下属企业的权限。上述模式的核心思想是将企业集团的内部的资金结算、权限控制和资金调度置于银行的结算网络之中,其架构如图3所示。图3 银企合作下“虚拟”结算中心4.收入分配权。全资子公司的可分配利润应由母公司统一支配、调度,但从子公司的持续发展角度考虑,有必要给子公司一定比例的利润留成,全资子公司的收益分配方案由其董事会制定,上报母公司后执行;而对控股、参股和非子公司性成员企业,其收益分配方案由董
15、事会制定,并经子公司的股东大会或股东会审议通过。5.资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备等资产的处置必须经母公司审批,流动资产及其他资产的处理可由子公司自主决定,但须报母公司备案。企业集团总部应在内部区域网上设立资产管理中心网站,对子公司等下属企业的关键设备、成套设备、重要建筑物及限额以上的资产实行网上登记制度,并对处理权限进行规定,而且至少每一季末进行实地盘查。子公司作为母公司授权经营资产的法人实体,拥有资产的日常管理权,各种资产的配置和使用情况及资产结构的调整由子公司财务部负责,由其向总部财务部随时反映资产的实际情况。6.预算管理权。建立全面预算制度必须做好如下工
16、作:一是明确预算对象,即集团公司为一级预算单位,各成员企业为二级预算单位,并在企业集团内部区域网上建立预算管理中心网站。二是明确预算内容。即集团本部以费用预算和现金预算为主,下属成员企业预算采用全面预算,包括生产、销售、现金流量、费用预算。三是规定严格的预算程序,预算的编制、审核,预算的跟踪和控制,决算管理及审定要有明确的期限和责任。7.财务控制权。财务主管人事的任免权要由母公司统一管理,并对一些重要的成员企业委派财务总监进行监控。另外,确立重大财务审批制度。根据重大财务事项的范围、标准及处理权限,结合设计的组织结构图,可设计以下处理程序:(0 a b c)(见表1)。表1 重大财务审批制度处
17、理程序金额提出方式参与人员解决方式0a基层提出主管财务副总,集团财务副总,总经理联审联签ab基层提出主管财务副总,集团财务副总,总经理,董事长联审联签bc基层提出主管财务副总,集团财务副总,总经理,董事长,董事会联审联签三、实现集成化财务管理模式的保障措施1.要注意集团内部的市场化。集团财务部门应当借助网络技术等手段,加强对子公司财务部门融资决策、投资决策、成本管理等财务事项的控制,充分发挥内部结算中心的作用,优化财务管理行为,注重集团内部资本运营和资产经营的市场化,有意识地加强内部企业之间的竞争。2.要加快软件平台和网络基础设施建设。适应组织结构变化和管理模式的调整,要适当提前实施财务信息系
18、统、企业资源计划系统(ERP)等,为集成化管理提供坚实的信息平台。15 第3期 柴斌锋等:企业集团集成化财务管理模式的构建3.要积极促进企业各类业务的虚拟化。所谓业务的虚拟化,主要指把传统的各种经营业务转移到网络上进行处理。这一方面有利于提高业务经营的效率,促进业务管理与财务管理的一体化,同时能够有效地削减交易成本,提高企业效益。9参考文献:1 时 杰.企业财富最大化M.北京:民主与建设出版社,2003.2 林钟高,章铁生.公司治理与公司会计M.北京:经济管理出版社,2003.3 曾立军,周俊培.财务信息化与集团财务控制J.财务与会计,2003,(4):4041.4 叶晓倩,韩 锟.集团公司财
19、务管理模式的比较与选择J.财会月刊,2003,(3):4344.5 唐启蒙.浅论企业集团财务控制系统的构建J.现代会计,2003,(6):1618.6 邹显信.浅议企业集团的财务管理J.上海会计,2004,(1):2628.7 陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善J.财务与会计,2004,(4):1617.8 张国友,吕红梅.浅谈企业财务控制系统J.中国农业会计,2003,(3):45.9 袁春雨.企业集群创新能力的构建J.合肥工业大学学报(社会科学版),2004,(6):3639.On Forming the Integrating Model of Financial Managementi
20、n the G roup of EnterpriseCHAI Bin2feng,HE Feng2ping,ZHANG Yun2kun(College of Economics and Management,Northwest A&F University,Yangling,Shaanxi712100,China)Abstract:Owing to the existing of the multi2grade of corporation in the governing structure in the group of en2terprise,the groupsfinancial rel
21、ations is different from the sole corporation in character.Many groups are under anembarrassment of how to correctly deal with the relation of centralization or decentralization in financial control.So,this article provides the concept of the integrating model of financial management firstly.Then,it designs theconcrete content of this model.Last,it provides some measures in order to ensure its effect operating.K ey words:group of enterprise;integrating;model of financial management25 西北农林科技大学学报(社会科学版)第5卷