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1、1战略管理第1章教学课件-(11)2本章提要本章提要u战略实施框架战略实施框架u战略实施的主要任务战略实施的主要任务u领导战略实施领导战略实施u构建一个有能力的组织构建一个有能力的组织为组织配备人才为组织配备人才建立核心能力和竞争能力建立核心能力和竞争能力使组织结构与战略相匹配使组织结构与战略相匹配l识别具有战略意义的活动识别具有战略意义的活动u未来的组织结构未来的组织结构3实施和执行战略实施和执行战略u行动导向和实施驱使的活动行动导向和实施驱使的活动u贯穿于人员管理和各项活动中贯穿于人员管理和各项活动中u比战略制定更复杂和费时比战略制定更复杂和费时u成功取决于做好下列工作成功取决于做好下列工
2、作领导领导激励激励与他人合作与他人合作创造好的战略执行需求同组织如何处理业务之间的创造好的战略执行需求同组织如何处理业务之间的匹配匹配实施包括实施包括.4为什么实施和执行战略是一项艰难的管理任务为什么实施和执行战略是一项艰难的管理任务u需要执行一系列的管理活动需要执行一系列的管理活动u应对每项活动的多种途径应对每项活动的多种途径u要求熟练的人员管理技能要求熟练的人员管理技能u要求自发的行动积极性要求自发的行动积极性u大量疑难问题有待解决大量疑难问题有待解决u于顽固者之间的斗争于顽固者之间的斗争u难于将众多不同工作组的力量整合成一个运作顺畅难于将众多不同工作组的力量整合成一个运作顺畅的整体的整体
3、5实施一个实施一个新挑选出的战略新挑选出的战略需要熟练的领导需要熟练的领导u实施一个实施一个新挑选出的战略新挑选出的战略令人信服地传达实施新战略的原因令人信服地传达实施新战略的原因消除大量疑虑消除大量疑虑树立一致性和积极性树立一致性和积极性保证相关部门的活动保证相关部门的活动使所有实施项目分配到合适的部门使所有实施项目分配到合适的部门6战略实施过程的特点战略实施过程的特点u每个经理都扮演活跃的角色每个经理都扮演活跃的角色u没有固定模式可循没有固定模式可循u几乎没有具体的指导纲领几乎没有具体的指导纲领u较少的条条框框，大量的无边界管理活动较少的条条框框，大量的无边界管理活动u涉及涉及“如何管理如
4、何管理”的许多方面的许多方面7u每一个实施行动都在不同的背景下出现，受下列每一个实施行动都在不同的背景下出现，受下列条件的不同影响条件的不同影响经营实践和竞争态势经营实践和竞争态势工作环境和文化工作环境和文化政治政治诱因补偿诱因补偿不同历史背景的个性大混合不同历史背景的个性大混合u实施方法已经形成了与形势相适应的传统实施方法已经形成了与形势相适应的传统u由人而不是企业来实施战略由人而不是企业来实施战略!战略实施过程的特点战略实施过程的特点(续续)8构建有能力的构建有能力的组织组织资源配置资源配置制定战略支持政策制定战略支持政策为了持续改进开创为了持续改进开创最好的策略最好的策略安装支持系统安装
5、支持系统为关键战略目标的为关键战略目标的实现设立奖励实现设立奖励进行战略领导进行战略领导组织文化与战略相组织文化与战略相匹配匹配战略实施者的行战略实施者的行动日程动日程图图 11.1:战略实施和执行的八个组成要素战略实施和执行的八个组成要素9战略实施执行过程的目标战略实施执行过程的目标?u在战略平台后统一整个组织在战略平台后统一整个组织 u保证所有活动都以战略的最快速执行为导向创造忠诚保证所有活动都以战略的最快速执行为导向创造忠诚以形成充满积极性的组织来开展战略以形成充满积极性的组织来开展战略u与组织开展经营活动以满足战略要求的方式相适应与组织开展经营活动以满足战略要求的方式相适应10谁是战略
6、实施者谁是战略实施者?u实施是实施是整个管理队伍整个管理队伍的任务的任务每一个组织单位每一个组织单位和和所有的雇员所有的雇员 在战略实施和执行在战略实施和执行过程中都扮演适当的角色过程中都扮演适当的角色uCEO,高级执行者和主要部门的负责人必须领导该过高级执行者和主要部门的负责人必须领导该过程并且指挥采取主要的优先权程并且指挥采取主要的优先权但是但是 他们必须依靠中下层管理者的推动，看到战他们必须依靠中下层管理者的推动，看到战略的执行发生日新月异的变化略的执行发生日新月异的变化11u在幕后扮演积极的，可见的在幕后扮演积极的，可见的或者或者关键程度低的角关键程度低的角色色u权威地权威地或或在一致
7、性的基础上做出决策在一致性的基础上做出决策u较多地较多地或或较少地委任较少地委任u亲自加入到具体过程亲自加入到具体过程或者或者指示他人开指示他人开 展常规的重任展常规的重任u采取快速行动以达到目的采取快速行动以达到目的或者或者自愿行动，满意地自愿行动，满意地逐步开展活动逐步开展活动领导实施和执行过程的方法领导实施和执行过程的方法12管理者如何领导执行任务的决定因素管理者如何领导执行任务的决定因素u对于业务的经验和知识对于业务的经验和知识u对于该工作是新手还是老手对于该工作是新手还是老手?u个人关系网络个人关系网络u判断、行政管理、人际关系和解决问题的个人技判断、行政管理、人际关系和解决问题的个
8、人技能能u被赋予的权力被赋予的权力u最喜欢的领导方式最喜欢的领导方式u对于自己在完成任务时所扮演角色的认识对于自己在完成任务时所扮演角色的认识u组织所处环境组织所处环境建立一个有能力的组织包含哪建立一个有能力的组织包含哪些任务些任务?2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright14图图 11.2:建立一个有能力的组织包含的要素建立一个有能力的组织包含的要素为组织配备人员为组织配备人员建立一支有能力的管理队伍建立一支有能力的管理队伍招募和培训人才招募和培训人才一个能有效执行
9、一个能有效执行战略的组织战略的组织建立核心能力和竞争能力建立核心能力和竞争能力建立与当前战略相匹配的有竞争力建立与当前战略相匹配的有竞争力/能力的业务组能力的业务组合合当外部环境发生变化或战略调整时重新建立业务组当外部环境发生变化或战略调整时重新建立业务组合合构建组织和工作努力构建组织和工作努力15建立一支有能力的管理队伍建立一支有能力的管理队伍u确定执行战略的核心管理队伍类型确定执行战略的核心管理队伍类型u为每一个职务挑选合适的人员为每一个职务挑选合适的人员现有的管理队伍已经有能力以及合适现有的管理队伍已经有能力以及合适需要进一步加强核心执行队伍需要进一步加强核心执行队伍l内部提升内部提升l
10、引入外部人员引入外部人员16挑选管理队伍挑选管理队伍:主要考虑因素主要考虑因素u决定构成成分决定构成成分 背景背景经验和能力经验和能力信仰和价值观信仰和价值观个性和管理风格个性和管理风格u个人特质必须适合个人特质必须适合u个人能力特点必须符合个人能力特点必须符合u挑选团结的管理队伍必须在实施过程早期就展开挑选团结的管理队伍必须在实施过程早期就展开17招募和培训有能力的雇员招募和培训有能力的雇员:实施问题实施问题u为有效的战略执行招募能人和智力资源基础为有效的战略执行招募能人和智力资源基础u企业面临的最大挑战，为网络经济打下基础企业面临的最大挑战，为网络经济打下基础如何招募及培训那些有着聪明才智
11、及优异技能和如何招募及培训那些有着聪明才智及优异技能和管理潜质的人员管理潜质的人员u智力资源取代有形资产成为最重要的投资智力资源取代有形资产成为最重要的投资人才是竞争优势的主要源泉人才是竞争优势的主要源泉 18吸引和留住有能力员工的关键人力资源实践活动吸引和留住有能力员工的关键人力资源实践活动u精心挑选应聘者，仅挑选具备以下条件的：精心挑选应聘者，仅挑选具备以下条件的：合适的技能合适的技能精力和主动性精力和主动性判断和学习能力判断和学习能力适应公司工作环境和文化的能力适应公司工作环境和文化的能力u对雇员进行终身培训对雇员进行终身培训u给予员工挑战给予员工挑战,兴趣兴趣,和充分展示和充分展示 能
12、力的任务能力的任务 19吸引和留住有能力员工的关键人力资源实践活动吸引和留住有能力员工的关键人力资源实践活动(续续)u让雇员满意地进行职务轮换，跨越工种和地理界限让雇员满意地进行职务轮换，跨越工种和地理界限u鼓励雇员：鼓励雇员：创造性创造性对现有办事方法提出挑战，使用新方法对现有办事方法提出挑战，使用新方法创造新产品和对业务的创新创造新产品和对业务的创新u培养鼓励参与的工作氛围培养鼓励参与的工作氛围u用高薪和利润的方法努力留住高潜力和表现优异的员用高薪和利润的方法努力留住高潜力和表现优异的员工工20主要的组织构建目标主要的组织构建目标u为组织单位配备有特殊技能和才智，以及能为组织单位配备有特殊
13、技能和才智，以及能满足满足核心能力核心能力发展和建立的专业人才发展和建立的专业人才u建立有竞争价值的建立有竞争价值的 组织组织能力能力21独一无二竞争力和能力的力量独一无二竞争力和能力的力量当要当要制定制定超越竞争对手超越竞争对手的卓越战略非的卓越战略非常困难常困难时时.成为成为行业领导行业领导的最佳途径的最佳途径是用是用卓越的战略执行卓越的战略执行来打败对手来打败对手!构建对手难以匹敌的构建对手难以匹敌的竞争力和能力竞争力和能力是战胜他们的是战胜他们的最佳途径之一最佳途径之一!22战略相关的核心或独特能力战略相关的核心或独特能力u较优的产品开发能力较优的产品开发能力u较优的制造诀窍较优的制造
14、诀窍u提供更好售后服务的能力提供更好售后服务的能力u对顾客需求转变的更快速反应对顾客需求转变的更快速反应u卓越的成本削减技能卓越的成本削减技能u加速产品进入市场的能力加速产品进入市场的能力u卓越的存货管理体系卓越的存货管理体系u更好的市场和销售技能更好的市场和销售技能u独特技术的专业程度独特技术的专业程度u提升管理合作的有效性提升管理合作的有效性23战略管理原理战略管理原理树立核心竞争力、资源优势、树立核心竞争力、资源优势、对手无法对手无法匹敌的匹敌的组织能力是持续竞争优势的坚实组织能力是持续竞争优势的坚实基础基础!24例子例子:本田的核心能力本田的核心能力发动机技术和小型发动机设计发动机技术
15、和小型发动机设计25例子例子:Intel的核心能力的核心能力个人电脑芯片设计个人电脑芯片设计26例子例子:宝洁公司的核心能力宝洁公司的核心能力卓越的市场分销能力和在五种核心技术脂类、油卓越的市场分销能力和在五种核心技术脂类、油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研发能力发能力。27例子例子:索尼的核心能力索尼的核心能力电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力特电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑。别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑。28建立核心能力的关键特征建立核心能力的关键特征1.不要仅
16、仅建立在不要仅仅建立在单一部门单一部门的的技能技能和和技术诀窍技术诀窍之上之上2.通常产生于不同工作小组通常产生于不同工作小组 的的共同努力共同努力，同时需要高，同时需要高 层管理的指导层管理的指导3.使核心能力转变为长期竞使核心能力转变为长期竞 争优势的关键是在提高和争优势的关键是在提高和 增强增强这些能力这些能力方面比对手方面比对手投入更多的努力和才智投入更多的努力和才智4.要想保持竞争优势必须要想保持竞争优势必须使能力适应新的形势使能力适应新的形势29发展具有竞争价值的能力发展具有竞争价值的能力u包括包括管理管理 人力技能、知识基础和才智人力技能、知识基础和才智协调协调 相关工作小组的努
17、力相关工作小组的努力在内部小组与外部合作伙伴之间在内部小组与外部合作伙伴之间协调网络工作关协调网络工作关系系达到达到 占优地位占优地位u高层管理者高层管理者应该应该指导指导该过程该过程u始终存在的挑战始终存在的挑战:根据市场变化不断扩宽、加深根据市场变化不断扩宽、加深或者调整竞争能力或者调整竞争能力30培养能力培养能力:成功的关键成功的关键u挑选卓越员工挑选卓越员工 u培训培训u文化影响文化影响u合作和联盟合作和联盟u激励激励u授权授权u有吸引力的动机有吸引力的动机u组织灵活性组织灵活性u短期限定短期限定u好的数据库好的数据库31最有价值的组织能力最有价值的组织能力u为为更好的战略执行更好的战
18、略执行影响较大影响较大u提供可被顾客感知的提供可被顾客感知的独特要素独特要素u对手难以匹敌对手难以匹敌耗时性耗时性耗资性耗资性难以重复或模仿难以重复或模仿32建立组织能力的步骤建立组织能力的步骤1.发展某种发展某种能力能力挑选具有相关技能或经验的人员挑选具有相关技能或经验的人员根据需要提升个人能力根据需要提升个人能力使员工的工作成为整个努力的一个组成部分使员工的工作成为整个努力的一个组成部分2.当当 经验不断积累，个人能力经验不断积累，个人能力可以可以 被转化成被转化成竞争力竞争力和和能力时能力时3.能力成为能力成为独特的能力独特的能力,将形成将形成 竞争优势竞争优势33u发展某种个人能力发展
19、某种个人能力挑选具有相关技能或经验的人员挑选具有相关技能或经验的人员根据需要提升个人能力根据需要提升个人能力整合员工的个人努力和工作形成一个合作整体整合员工的个人努力和工作形成一个合作整体从从而而创造出组织能力创造出组织能力建立组织能力的步骤建立组织能力的步骤:步骤步骤 134u随着经验的累积、组织开始学会如何以合理的成随着经验的累积、组织开始学会如何以合理的成本连续完成任务，形成本连续完成任务，形成“个人能力个人能力”竞争力竞争力或或能能力力u能力产生于部门、公司与合作者中个人和小组之能力产生于部门、公司与合作者中个人和小组之间合作关系的建立和培养间合作关系的建立和培养建立组织能力的步骤建立
20、组织能力的步骤:步骤步骤 235u如果组织取得了如果组织取得了优于对手业绩优于对手业绩的优势，那么的优势，那么“能力能力”会转变成具有竞争优势潜力的会转变成具有竞争优势潜力的独特独特能力能力 最理想的能力建立过程最理想的能力建立过程!建立组织能力的步骤建立组织能力的步骤:步骤步骤 336随形势变化不断提升竞争力和能力随形势变化不断提升竞争力和能力u在出现下列情况时，必须不断改进甚至完全改变在出现下列情况时，必须不断改进甚至完全改变竞争力和能力竞争力和能力新的战略需求新的战略需求变化了的市场变化了的市场顾客期望的改变顾客期望的改变u使核心能力保持不断更新的努力为保留使核心能力保持不断更新的努力为
21、保留 以下两点提供了基础以下两点提供了基础有效的战略执行有效的战略执行竞争优势竞争优势37员工培训的战略角色员工培训的战略角色u当公司进行有如下要求的战略转移时，在实施中当公司进行有如下要求的战略转移时，在实施中扮演了非常关键的角色扮演了非常关键的角色以技能为基础的能力以技能为基础的能力竞争能力竞争能力管理途径管理途径执行方式执行方式u培训途径培训途径企业内部企业内部“大学大学”新员工的适应性培训新员工的适应性培训学费补偿项目学费补偿项目网络培训课程网络培训课程38使组织结构与战略相匹配使组织结构与战略相匹配 u简单快速的组建规则简单快速的组建规则一条大准则一条大准则:组织机构的角色和目的是支
22、持、方便好组织机构的角色和目的是支持、方便好的战略执行的战略执行!u每个企业的组织结构都有独特的风格，反映出：每个企业的组织结构都有独特的风格，反映出：优先事项和内部规章制度优先事项和内部规章制度关于如何安排汇报关系的执行标准和倾向关于如何安排汇报关系的执行标准和倾向如何最好地整合和协调不同工作组和部门的工作成如何最好地整合和协调不同工作组和部门的工作成果果副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理CEO39图图 11-3:构建有助战略成功执行的组织构建有助战略成功执行的组织有助战略成有助战略成功执行的组功执行的组织结构织结构识别具有重要战略意义的价值链活动识别具有重要战略意义的价值链活
23、动决定对有些价值链活动采取内部执行还是外包决定对有些价值链活动采取内部执行还是外包使企业内部执行的价值链活动环节成为组织的重要使企业内部执行的价值链活动环节成为组织的重要构成部分构成部分决定高层的权力大小和授权到经理人、员工的职权决定高层的权力大小和授权到经理人、员工的职权大小之间的分配关系大小之间的分配关系通过跨单位的协调和合作来建立通过跨单位的协调和合作来建立/加强内部竞争力加强内部竞争力和能力和能力与外部建立必要的合作关系与外部建立必要的合作关系40步骤步骤 1:识别具有重要战略意义的活动识别具有重要战略意义的活动u活动是否具备战略意义取决于活动是否具备战略意义取决于公司的特殊战略公司的
24、特殊战略价值链组成部分价值链组成部分竞争需求竞争需求外部市场形势外部市场形势u识别主要战略活动识别主要战略活动1.为了取得竞争优势哪些是需要被及时成功执行的为了取得竞争优势哪些是需要被及时成功执行的经营活动经营活动?2.破坏战略成功、不良业绩影响到的价值链环节破坏战略成功、不良业绩影响到的价值链环节?Criticalactivities41步骤步骤 2:外包非关键活动的潜在优势外包非关键活动的潜在优势u降低内部集权降低内部集权u扁平化组织结构扁平化组织结构u加速决策速度加速决策速度u提高公司的战略集中度提高公司的战略集中度u增强公司创新能力增强公司创新能力u提高竞争反应能力提高竞争反应能力当外
25、部人员能够以低成本或高价值组织完成活动时，当外部人员能够以低成本或高价值组织完成活动时，外包导致外包导致 战略意识战略意识.42外包的吸引力所在外包的吸引力所在u外包非关键活动将有利于公司把精力和资源集中外包非关键活动将有利于公司把精力和资源集中于以下价值链活动于以下价值链活动能创造特殊价值能创造特殊价值能成为行业最佳能成为行业最佳需要战略性质的控制需要战略性质的控制l建立核心能力建立核心能力l取得竞争优势取得竞争优势l管理关键的顾客供应商分销商关系管理关键的顾客供应商分销商关系43合作的潜在优势合作的潜在优势u通过建立、完善然后利用合作伙伴关系，一个企通过建立、完善然后利用合作伙伴关系，一个
26、企业能够加强如下的总体能力和建立资源优势业能够加强如下的总体能力和建立资源优势向顾客让渡价值向顾客让渡价值对手无可匹敌对手无可匹敌为竞争胜利扫清障碍为竞争胜利扫清障碍当结果是为了加强组织能力时，合作将创造当结果是为了加强组织能力时，合作将创造战略意识战略意识.44步骤步骤 3:使战略意义活动成为组织的重要使战略意义活动成为组织的重要构成部分构成部分u为指导战略意义活动的经理指派具体的、有影响为指导战略意义活动的经理指派具体的、有影响的职位的职位u避免将战略意义活动分拆到多个部门避免将战略意义活动分拆到多个部门u为相关工作小组提供协调机制为相关工作小组提供协调机制融合成有价值的竞争力融合成有价值
27、的竞争力为经理指派为经理指派角色任务角色任务关键活动关键活动战略关系战略关系协调协调有价值的能力有价值的能力支持活动支持活动45战略管理原理战略管理原理结构与战略的匹配需要使具有战略意义结构与战略的匹配需要使具有战略意义的活动以及组织单元成为组织结构的重的活动以及组织单元成为组织结构的重要组成要组成!46为什么结构要遵循战略为什么结构要遵循战略u战略的改变战略的改变 通常需要通常需要一个新的结构一个新的结构新战略包括不同的技能、不同的关键活动、不同新战略包括不同的技能、不同的关键活动、不同的人员配置和组织要求的人员配置和组织要求因此，一个新的战略意味着需要重新评价组织结因此，一个新的战略意味着
28、需要重新评价组织结构构u如何组织工作是一个如何组织工作是一个达到目的的过程达到目的的过程 而不是而不是目的本身目的本身!47警惕使活动分散化的职位设计警惕使活动分散化的职位设计u在不同职能部门中在不同职能部门中拆分拆分关键业务过程将导致：关键业务过程将导致：许多工作量用于：许多工作量用于：l延长作业时间延长作业时间l增加了协调任务和单位成本增加了协调任务和单位成本l增加了导致失败的细节活动增加了导致失败的细节活动被被过程过程而非而非结果结果所困惑所困惑u解决办法解决办法 业务流程再造业务流程再造把分散的工作块把分散的工作块重新组合成战略意义过程重新组合成战略意义过程，形成一，形成一个个完整流程
29、部门组完整流程部门组或或跨职能跨职能工作组工作组48例子例子:职能组织中的分散的战略意义活动职能组织中的分散的战略意义活动u填写顾客订单填写顾客订单u加速新产品上市加速新产品上市u提高产品质量提高产品质量u供应链管理供应链管理u建立网上交易能力建立网上交易能力u取得顾客反馈取得顾客反馈,改进产品以满足需求改进产品以满足需求49步骤步骤 4:决定授权范围决定授权范围u在集权型组织在集权型组织 高层管理者拥有多数决策权高层管理者拥有多数决策权u在权力分散型组织在权力分散型组织经理和员工都被授权经理和员工都被授权u绝大多数企业趋势绝大多数企业趋势由集权化组织向强调授权由集权化组织向强调授权 的分散型
30、组织机构转变的分散型组织机构转变50共同决策和授权的优点共同决策和授权的优点u较少的管理层级较少的管理层级u较少官僚主义较少官僚主义u较短的反应时间较短的反应时间u更多的创新和理念更多的创新和理念u更高的员工积极性更高的员工积极性u优秀员工的参与优秀员工的参与u增强的组织能力增强的组织能力51揭示分散化和授权国际趋势的原理揭示分散化和授权国际趋势的原理1.当世界经济已经发展到当世界经济已经发展到网络时代网络时代,传统的层级式传统的层级式结构必须经过结构必须经过大刀阔斧的改革以利用大刀阔斧的改革以利用外部市场和外部市场和内部进行电子商务运作的潜力内部进行电子商务运作的潜力2.决策最好在能够决策最
31、好在能够快速的、熟练的做出好决策的快速的、熟练的做出好决策的最最低低 组织水平做出组织水平做出3.授权授权 员工做出工作相关的判断，将员工做出工作相关的判断，将提高激励水平提高激励水平和和工作绩效工作绩效52步骤步骤 5:汇报关系和跨单元协作汇报关系和跨单元协作u传统的协调活动的方法传统的协调活动的方法要求要求相关单元相关单元向向单个经理单个经理汇报汇报高层经理有权协调高层经理有权协调/统一他们单元的工作统一他们单元的工作u支持活动支持活动 必需通过以下方式插入结构中必需通过以下方式插入结构中使关键活动绩效最大化使关键活动绩效最大化包括支持活动包括支持活动的的成本成本u正式汇报关系正式汇报关系
32、通常需要通常需要补充补充53保持基本组织结构的选择保持基本组织结构的选择u协调小组协调小组u跨职能任务组跨职能任务组u双重汇报关系双重汇报关系u非正式工作网络非正式工作网络u小组绩效的补偿诱因小组绩效的补偿诱因u团队合作以及内部部团队合作以及内部部 门间合作门间合作54步骤步骤 6:给外部合作指派责任给外部合作指派责任 u在复杂的层面需要复杂的联结在复杂的层面需要复杂的联结 来确保来确保交流交流协调和控制协调和控制u寻找方法寻找方法形成合作努力形成合作努力来加强来加强 公司的公司的能力和资源优势能力和资源优势u当合作关系意味着机会时，在当合作关系意味着机会时，在这种关系发展成为这种关系发展成为
33、更好组织绩效来源前，没有任何有价值的东西被更好组织绩效来源前，没有任何有价值的东西被发掘发掘55管理者和战略同盟的关系角色管理者和战略同盟的关系角色u联结合适的人联结合适的人u促进和谐关系促进和谐关系u保证具体活动的计划得以发展与实施保证具体活动的计划得以发展与实施u帮助内部处理与交流系统能够适应于：帮助内部处理与交流系统能够适应于：成功地同伙伴联结成功地同伙伴联结去除实施不同之处去除实施不同之处培养人际联系培养人际联系56组织行动展望组织行动展望u所有的基础所有的基础组织设计组织设计都包括战略相关的都包括战略相关的优势优势和和劣劣势势u没有没有十全十美十全十美的组织设计的组织设计u使使组织结
34、构与战略相匹配组织结构与战略相匹配，需要，需要 做一系列工作做一系列工作挑选基础设计模式挑选基础设计模式根据需要进行调整根据需要进行调整补充适当的协调、工作网络和补充适当的协调、工作网络和 交流机制以支持有效的战略执行活动交流机制以支持有效的战略执行活动57未来的组织结构未来的组织结构:一般主题一般主题u有关企业有关企业如何组织工作如何组织工作的革命性变化已经被激起：的革命性变化已经被激起：新的战略优先权新的战略优先权快速变化的竞争局势快速变化的竞争局势u组织设计组织设计的的工具工具包括包括被授权的管理者和员工被授权的管理者和员工再造的工作流程再造的工作流程自我指导的工作小组自我指导的工作小组
35、网络技术快速运用和消除边界的基础结构网络技术快速运用和消除边界的基础结构与外界建立工作网络与外界建立工作网络58未来的组织结构未来的组织结构:一般主题一般主题u在出现下列情况时在出现下列情况时传统的、独裁式的结构传统的、独裁式的结构通常被证通常被证明是明是不利的，不利的，市场形势是易变的市场形势是易变的顾客倾向从标准化转移到个性化顾客倾向从标准化转移到个性化产品生命周期变短产品生命周期变短柔性制造取代大规模生产柔性制造取代大规模生产顾客希望得到个人化待遇顾客希望得到个人化待遇技术变革速度加快技术变革速度加快59未来的组织结构未来的组织结构:成功的要求成功的要求u较少经理人员的分散化结构较少经理
36、人员的分散化结构u小范围的业务单位小范围的业务单位u减少分散度的再造减少分散度的再造u更强更新能力的发展更强更新能力的发展u与外界建立合作关系与外界建立合作关系u被授权、自我指导的工作小组被授权、自我指导的工作小组u精简公司支持系统员工精简公司支持系统员工u电子信息系统电子信息系统u结果的可测量性结果的可测量性u日常活动中运用电子商务日常活动中运用电子商务60The future structure will be.Change&Learningu较少的障碍存在于：较少的障碍存在于：纵向的不同级别纵向的不同级别职能和规章职能和规章不同地理区域的单位不同地理区域的单位公司和他的供应商、分销商、战略联盟以及顾客公司和他的供应商、分销商、战略联盟以及顾客,u变化和学习能力变化和学习能力u不同职能和地理区域员工的合作效应不同职能和地理区域员工的合作效应u电子商务技术和网络业务操作的广泛运用电子商务技术和网络业务操作的广泛运用未来组织的特点未来组织的特点62此此课课件下件下载载可自行可自行编辑编辑修改，修改，仅仅供参考！供参考！感感谢谢您的支持，我您的支持，我们们努力做得更好！努力做得更好！谢谢谢谢