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1、( (本科）本科）11-11-第第1111章章 分权管理与责任会分权管理与责任会计计11教学教学pptppt课件课件第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计2 管理会计学管理会计学第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计课件开发人：南开大学商学院课件开发人：南开大学商学院 陆宇建陆宇建第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计3学习目的与要求学习目的与要求 n学习本章后，应：学习本章后，应：u了解分权管理产生的过程和原因了解分权管理产生的过程和原因u掌握责任中心的概念和类型掌握责任中心的概念和类型u了解责任中心管理控制的基本程序了解责任中心管理控制的基本
2、程序u了解责任中心业绩评价的原理了解责任中心业绩评价的原理u了解经济增加值的概念及其在业绩评价中的应用了解经济增加值的概念及其在业绩评价中的应用u掌握内部转移价格的作用及其制定掌握内部转移价格的作用及其制定u掌握平衡计分卡的概念和构成掌握平衡计分卡的概念和构成u学会建立和使用平衡计分卡进行业绩评价学会建立和使用平衡计分卡进行业绩评价第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计411.1 分权管理与责任中心分权管理与责任中心11.2 责任中心的业绩评价责任中心的业绩评价11.3 内部转移定价内部转移定价11.4 平衡计分卡平衡计分卡主要内容主要内容第第1111章章 分权管理与责任会计分
3、权管理与责任会计511.1 11.1 分权管理与责任中心分权管理与责任中心11.1.1 决策权分配模式与组织结构决策权分配模式与组织结构11.1.2 分权管理的原因分权管理的原因11.1.3 责任中心是分权管理的基本单位责任中心是分权管理的基本单位11.1.4 责任会计制度责任会计制度第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计611.1.1 11.1.1 决策权分配模式与组织结构决策权分配模式与组织结构n公司公司决策权决策权在企业在企业内部的分配内部的分配有两种极端方有两种极端方式：集权与分权。式：集权与分权。u集权决策模式集权决策模式：决策由最高层作出，低层管理：决策由最高层作出
4、，低层管理人员仅负责执行决策。人员仅负责执行决策。u分权决策模式分权决策模式：允许低层管理人员在其责任范：允许低层管理人员在其责任范围内制定并执行关键决策。围内制定并执行关键决策。n不同的决策模式往往与不同的不同的决策模式往往与不同的组织结构组织结构相伴相伴相生：相生：u典型的集权式组织结构是典型的集权式组织结构是职能制职能制u典型的分权式组织结构是典型的分权式组织结构是事业部制事业部制第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计71 1）集权的直线职能制）集权的直线职能制n职能制又称为形组织结构。职能制又称为形组织结构。n职能制组织中，存在职能制组织中，存在两类管理机构两类管理机构
5、u直线指挥机构：主体直线指挥机构：主体u职能参谋机构：辅助职能参谋机构：辅助n职能制组织中，存在职能制组织中，存在两类管理人员两类管理人员：u直线人员：主体直线人员：主体u参谋人员：辅助参谋人员：辅助第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计81 1）集权的直线职能制）集权的直线职能制n优点优点：u各职能部门目标明确，部门主管易于控制和规划各职能部门目标明确，部门主管易于控制和规划u同属一类专业的员工一起共事，获得互相学习的同属一类专业的员工一起共事，获得互相学习的机会以增进本身的技能机会以增进本身的技能u内部资源会较为集中，由同一部门员工分享，减内部资源会较为集中，由同一部门员工
6、分享，减少不必要的重复和浪费少不必要的重复和浪费第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计91 1）集权的直线职能制）集权的直线职能制n缺点缺点：u部门之间的协调出现困难，导致各部门各自部门之间的协调出现困难，导致各部门各自为政，甚至争夺公司内部资源为政，甚至争夺公司内部资源u由于协调困难，整个企业对外部环境的反映由于协调困难，整个企业对外部环境的反映较慢较慢u最后，员工长期在一个部门工作，眼光难免最后，员工长期在一个部门工作，眼光难免变得狭窄，只看重本部门的目标，缺乏超常变得狭窄，只看重本部门的目标，缺乏超常规的创意。规的创意。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会
7、计102 2）分权的事业部制）分权的事业部制n事业部制简称事业部制简称M型结构。型结构。n1921年，被称为年，被称为“现代组织之父现代组织之父”的美国的美国通用汽车公司总裁斯隆第一次引入了决策通用汽车公司总裁斯隆第一次引入了决策权与经营权的分离的事业部制。权与经营权的分离的事业部制。 n事业部可以按产品、按地区、按顾客等标事业部可以按产品、按地区、按顾客等标准来划分。按产品对象划分的事业部是最准来划分。按产品对象划分的事业部是最为常见的形式为常见的形式 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计112 2）分权的事业部制）分权的事业部制n优点：优点：u每个事业部都有自己的产品市场
8、，能规划其未来发每个事业部都有自己的产品市场，能规划其未来发展，灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出展，灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应。反应。u有利于最高领导层摆脱日常行政事务，专注战略决有利于最高领导层摆脱日常行政事务，专注战略决策；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和策；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。创造性。u由于事业部经理直接面对内外部的各种考验，有利由于事业部经理直接面对内外部的各种考验，有利于培养全面管理人才。于培养全面管理人才。u作为利润中心，便于进行绩效评价。作为利润中心，便于进行绩效评价。u各事业部之间可以比较、竞争，由此增强企业活力。各
9、事业部之间可以比较、竞争，由此增强企业活力。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计122 2）分权的事业部制）分权的事业部制n缺点：缺点：u各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，用人较多，费用较高。用人较多，费用较高。u各事业部自主经营、独立核算，往往从本部各事业部自主经营、独立核算，往往从本部门出发，忽视整个企业的利益。门出发，忽视整个企业的利益。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计133 3）分权管理的控股公司制）分权管理的控股公司制n控股公司制，简称型结构，这是一种比事控股公司制，简称型结构，这是一种比事业部
10、更为彻底的分权结构。业部更为彻底的分权结构。 n特点：特点：u母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。产上的联结关系。u与事业部不同，子公司具有法人地位。与事业部不同，子公司具有法人地位。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计143 3）分权管理的控股公司制）分权管理的控股公司制n优点：优点：u母、子公司在法律上各为独立法人，母公司无需母、子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，降低了风险；承担子公司的债务责任，降低了风险；u子公司无法吃母公司的子公司无法吃母公司的“大锅饭大锅饭”，使子公司有，使
11、子公司有更强的责任感和经营积极性。更强的责任感和经营积极性。n缺点：缺点：u母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；发挥其影响作用；u母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税等。及子公司的盈利所得需双重纳税等。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计154 4）相对集权的矩阵制）相对集权的矩阵制n 事业部制和控股公司制的最大缺陷是事业部制和控股公司制的最大缺陷是资源
12、的重复配置资源的重复配置，有时还造成相互竞争的内耗。有时还造成相互竞争的内耗。n 当下属若干事业部发展到当下属若干事业部发展到一定规模一定规模的时候，总公司可对的时候，总公司可对其组织结构进行其组织结构进行集约化改造集约化改造，削弱事业部的权力，形成，削弱事业部的权力，形成相对集权矩阵制组织结构。相对集权矩阵制组织结构。 n 矩阵制矩阵制是是事业部制事业部制与与职能制职能制的有机结合，它把各事业部的有机结合，它把各事业部中相同的职能加以集中从而形成纵向与横向相结合的双中相同的职能加以集中从而形成纵向与横向相结合的双重指挥链。这一方面有利于总部的控制，减少经营风险，重指挥链。这一方面有利于总部的
13、控制，减少经营风险，同时专业职能部门化也可以获得一定的专业化规模经济。同时专业职能部门化也可以获得一定的专业化规模经济。n 以前以前IBM实行的是单一的地区事业部制，对市场和客户实行的是单一的地区事业部制，对市场和客户的反应较慢。郭士纳临危授命的反应较慢。郭士纳临危授命,进行了矩阵变革。进行了矩阵变革。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计165) 5) 高度分权的小团队制高度分权的小团队制n 公司：公司：Google、亚马逊和、亚马逊和Facebook等以创新为导向的等以创新为导向的互联网公司。互联网公司。n 特点：管理者是观点的收集者，不是决策的独裁者。特点：管理者是观点的
14、收集者，不是决策的独裁者。n 优点：优点：u小团队能够增加尝试的可能性，让公司不断尝试尽量多的小团队能够增加尝试的可能性，让公司不断尝试尽量多的新生事物；新生事物；u赋予小团队成员很多决策权，尤其是在产品开发方向上的赋予小团队成员很多决策权，尤其是在产品开发方向上的自主权和决策权；自主权和决策权；u小团队化执行效率高，能够降低团队内部协调的成本。小团队化执行效率高，能够降低团队内部协调的成本。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计175) 5) 高度分权的小团队制高度分权的小团队制n 缺点：缺点：u公司需要投入大量的资源，需要为每个团队配备所需要的公司需要投入大量的资源，需要为
15、每个团队配备所需要的资源；资源；u小团队需要一个可靠的领导，以减少团队成员的流失给公小团队需要一个可靠的领导，以减少团队成员的流失给公司造成的损失。司造成的损失。n 前提：前提：u资源的公平调配和流通，成员不论处于哪一个团队，都能资源的公平调配和流通，成员不论处于哪一个团队，都能够获得平等的收益；够获得平等的收益；u小团队拥有相对自主的人事权，使用权益化而非薪金化的小团队拥有相对自主的人事权，使用权益化而非薪金化的激励机制，考评周期更有弹性；激励机制，考评周期更有弹性；u必须拥有积极向上的企业文化，员工的职业素养和核心目必须拥有积极向上的企业文化，员工的职业素养和核心目标必须能保持一致；标必须
16、能保持一致；u需要复合型人才覆盖职能死角。需要复合型人才覆盖职能死角。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计18小结小结n 以上是几种常见的企业组织结构，它们各有适用条以上是几种常见的企业组织结构，它们各有适用条件，组织设计时应根据企业的特点加以选择。件，组织设计时应根据企业的特点加以选择。n 几种形式还可以结合起来运用。常见的混合结构有几种形式还可以结合起来运用。常见的混合结构有两种情况：两种情况：u实行多种经营的企业，对其所经营的主业部分实行集实行多种经营的企业，对其所经营的主业部分实行集权职能制，而对其他业务部分，则区别不同情况，分权职能制，而对其他业务部分，则区别不同情
17、况，分别采用分权的事业部制或更加分权的控股公司制；别采用分权的事业部制或更加分权的控股公司制；u对各种产品的生产工厂分别实行事业部制，而这些产对各种产品的生产工厂分别实行事业部制，而这些产品的销售则由总公司的销售部统一经营，以利于加强品的销售则由总公司的销售部统一经营，以利于加强企业的竞争实力和避免各事业部之间的内部竞争。企业的竞争实力和避免各事业部之间的内部竞争。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计1911.1.2 11.1.2 分权管理的原因分权管理的原因n运用专家的知识对变化的环境做出快速反运用专家的知识对变化的环境做出快速反应应 。n让高层集中于战略管理让高层集中于
18、战略管理n培训和激励管理人员培训和激励管理人员第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计2011.1.3 11.1.3 责任中心是责任中心是分权管理的基本单位分权管理的基本单位n责任中心有三种类型：责任中心有三种类型：u成本中心成本中心：其经理人员仅对成本负责的责任中：其经理人员仅对成本负责的责任中心。心。u 利润中心利润中心：其经理人员要对成本和收入同时负：其经理人员要对成本和收入同时负责的责任中心。责的责任中心。u 投资中心投资中心：其经理人员不仅要对成本和收入负：其经理人员不仅要对成本和收入负责，还要对投资负责的责任中心。责，还要对投资负责的责任中心。 第第1111章章 分权
19、管理与责任会计分权管理与责任会计2111.1.4 11.1.4 责任会计制度责任会计制度n在实现分权管理时，就需要建立一套规划、在实现分权管理时，就需要建立一套规划、计量、控制、评价和协调各责任中心权、责、计量、控制、评价和协调各责任中心权、责、利的会计制度。利的会计制度。n通过信息的积累、加工和反馈形成严密的控通过信息的积累、加工和反馈形成严密的控制系统，使各责任中心之间及责任中心与企制系统，使各责任中心之间及责任中心与企业之间在目标上达成一致，这就是责任会计业之间在目标上达成一致，这就是责任会计制度。制度。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计2211.1.4 11.1.
20、4 责任会计制度责任会计制度n责任会计制度必须具备一定的基础和条件，具责任会计制度必须具备一定的基础和条件，具体包括：体包括：u 明确权责范围。明确权责范围。 “权权”是落实完成责任的前提条是落实完成责任的前提条件，件，“责责”是核心，是核心，“利利”是激励因素。是激励因素。u 编制责任预算编制责任预算 u 制定业绩考核指标制定业绩考核指标u 制定内部转让价格制定内部转让价格u 建立健全信息系统建立健全信息系统u制定合理而有效的奖惩制度制定合理而有效的奖惩制度第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计2311.2 11.2 责任中心的业绩评价责任中心的业绩评价11.2.1 成本中心
21、的业绩评价成本中心的业绩评价11.2.2 利润中心的业绩评价利润中心的业绩评价11.2.3 投资中心的业绩评价投资中心的业绩评价第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计2411.2.1 11.2.1 成本中心的业绩评价成本中心的业绩评价n成本中心有两种类型：成本中心有两种类型：u标准成本中心标准成本中心u酌量性费用中心酌量性费用中心第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计251 1）标准成本中心）标准成本中心n任何一种重复性经营都可以建立标准成本中心。任何一种重复性经营都可以建立标准成本中心。n标准成本中心的考核指标通常包括：标准成本中心的考核指标通常包括：u效率效
22、率u质量质量u时间时间u可控成本可控成本 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计261 1）标准成本中心）标准成本中心n 可控性是针对特定的责任中心、特定的期间和特定可控性是针对特定的责任中心、特定的期间和特定的权限而言的：的权限而言的：u某项成本对某责任中心是可控的，但对另一责任中心某项成本对某责任中心是可控的，但对另一责任中心却是不可控的。却是不可控的。u可控性与时间相关，长期的看，所有的成本都是可控可控性与时间相关，长期的看，所有的成本都是可控成本；但是，短期内很多成本都不可控。成本；但是，短期内很多成本都不可控。u可控性还与特定的权限有关。有些费用，就基层单位可控性还与
23、特定的权限有关。有些费用，就基层单位来讲是不可控的，但对于高层管理部门而言，就是可来讲是不可控的，但对于高层管理部门而言，就是可控的。控的。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计272 2）酌量性费用中心）酌量性费用中心 n 适用于：那些所生产的产品不能用财务指标来计量适用于：那些所生产的产品不能用财务指标来计量的责任中心或者那些耗费的资源（投入）与取得的的责任中心或者那些耗费的资源（投入）与取得的成果（产出）之间没有密切关系的单位。成果（产出）之间没有密切关系的单位。n 如：一般行政管理（如：一般行政管理（G&A）部门，研究和开发部）部门，研究和开发部门以及一些营销部门。一般
24、行政管理部门的产出难门以及一些营销部门。一般行政管理部门的产出难以计量，而研究开发和营销部门的投入量与产出量以计量，而研究开发和营销部门的投入量与产出量之间没有密切的联系。之间没有密切的联系。 n 企业通过编制企业通过编制费用预算费用预算用监控资源消耗数量的方式用监控资源消耗数量的方式来控制这些部门来控制这些部门如耗费资金、人力和设备，而如耗费资金、人力和设备，而不是它们所达到的经营目标。不是它们所达到的经营目标。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计282 2）酌量性费用中心）酌量性费用中心 n使其实际成本低于预算就没有太大的益处。使其实际成本低于预算就没有太大的益处。低于
25、预算水平的实际成本未必有利，也不能低于预算水平的实际成本未必有利，也不能成为效率高低的表现。这是酌量性费用中心成为效率高低的表现。这是酌量性费用中心与标准成本中心之间的一个主要差异。与标准成本中心之间的一个主要差异。 n有些企业还用服务质量、服务的及时性等指有些企业还用服务质量、服务的及时性等指标考核这些责任中心。标考核这些责任中心。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计293 3）成本中心的业绩报告）成本中心的业绩报告n按照按照“可控性原则可控性原则”的要求，成本中心业绩的要求，成本中心业绩报告应将可控成本作为重点。报告应将可控成本作为重点。n为了全面反映成本中心业务工作的
26、全貌，成为了全面反映成本中心业务工作的全貌，成本中心业绩报告中也应列示不可控成本。本中心业绩报告中也应列示不可控成本。n例例111 某成本中心业绩报告的基本内容某成本中心业绩报告的基本内容和一般格式如表和一般格式如表111所示。所示。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计303 3）成本中心的业绩报告）成本中心的业绩报告第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计3111.2.2 11.2.2 利润中心的业绩评价利润中心的业绩评价1）利润中心的含义及类型）利润中心的含义及类型2）利润中心的业绩评价指标）利润中心的业绩评价指标第第1111章章 分权管理与责任会计分权管
27、理与责任会计321 1）利润中心的含义及类型）利润中心的含义及类型n含义含义：既能控制成本费用，又能控制收入、：既能控制成本费用，又能控制收入、利润的责任单位。利润的责任单位。 n适用于适用于：其管理者有权制定资源供应决策：其管理者有权制定资源供应决策并选择市场的经营单位。并选择市场的经营单位。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计331 1）利润中心的含义及类型）利润中心的含义及类型n类型：类型：u自然利润中心自然利润中心u模拟利润中心模拟利润中心 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计342 2）利润中心的业绩评价指标）利润中心的业绩评价指标n业绩评价指标
28、：业绩评价指标：u短期营业毛利收入随生产能力的使用而短期营业毛利收入随生产能力的使用而变化的成本变化的成本 u可控贡献部门短期营业毛利部门经理在可控贡献部门短期营业毛利部门经理在短期内可以控制的其他成本。短期内可以控制的其他成本。 u部门毛利可控贡献部门经理可控的长期部门毛利可控贡献部门经理可控的长期其他成本其他成本 u税前部门利润部门毛利公司分摊的生产税前部门利润部门毛利公司分摊的生产能力成本能力成本 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计352 2）利润中心的业绩评价指标）利润中心的业绩评价指标n例例112 新时代服装厂童装部的收入和成本新时代服装厂童装部的收入和成本资料见
29、表资料见表112。 表表112 新时代服装厂童装部的收入和成本新时代服装厂童装部的收入和成本 单位：元单位：元 n 根据表根据表112的资料可以编制童装部的利润表（见表的资料可以编制童装部的利润表（见表113）。）。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计362 2）利润中心的业绩评价指标）利润中心的业绩评价指标表表113 新时代服装厂童装部的收入和成本新时代服装厂童装部的收入和成本 单位：元单位：元第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计37 短期营业毛利短期营业毛利n短期营业毛利收入随生产能力的使用而短期营业毛利收入随生产能力的使用而变化的成本变化的成本 n主要
30、用途是促进童装部努力实现销售收入和主要用途是促进童装部努力实现销售收入和控制随生产能力的使用而变化的成本。控制随生产能力的使用而变化的成本。n对评价童装部经理业绩作用不大，因为部门对评价童装部经理业绩作用不大，因为部门经理还可以控制其他不包括在短期营业毛利经理还可以控制其他不包括在短期营业毛利指标中的成本。指标中的成本。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计38 可控贡献可控贡献n可控贡献部门短期营业毛利部门经理在短可控贡献部门短期营业毛利部门经理在短期内可以控制的其他成本。期内可以控制的其他成本。n局限：在实践中很难区分可控的和不可控的与局限：在实践中很难区分可控的和不可控
31、的与生产能力有关的成本。生产能力有关的成本。 n要区分清楚部门经理的业绩和部门对整个公司要区分清楚部门经理的业绩和部门对整个公司的经济贡献。部门业绩会受到超出部门经理控的经济贡献。部门业绩会受到超出部门经理控制的市场环境的影响。制的市场环境的影响。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计39 部门毛利部门毛利n部门毛利可控贡献部门经理可控的长期部门毛利可控贡献部门经理可控的长期其他成本。其他成本。n反映了部门为创造公司的利润和弥补与生产反映了部门为创造公司的利润和弥补与生产能力有关的成本所做的贡献。能力有关的成本所做的贡献。 n是衡量部门获利水平的重要指标，而不是部是衡量部门获利
32、水平的重要指标，而不是部门经理业绩门经理业绩。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计40 税前部门利润税前部门利润n税前部门利润部门毛利公司分摊的生产税前部门利润部门毛利公司分摊的生产能力成本能力成本 n是为了提醒部门经理注意这些共同成本，并是为了提醒部门经理注意这些共同成本，并且使他们明白，只有当各产部门都产生了足且使他们明白，只有当各产部门都产生了足够的边际贡献来弥补这些成本时，整个公司够的边际贡献来弥补这些成本时，整个公司才有可能获利。才有可能获利。 n问题：问题：u分配常常是主观的；分配常常是主观的；u公司发生的生产能力成本对于部门经理来说是公司发生的生产能力成本对于部
33、门经理来说是不可控的。不可控的。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计4111.2.3 11.2.3 投资中心的业绩评价投资中心的业绩评价n投资中心不仅要对利润负责，更重要的是投资中心不仅要对利润负责，更重要的是要将投资中心所获得的利润与其所占用的要将投资中心所获得的利润与其所占用的经营净资产联系起来进行考核。经营净资产联系起来进行考核。n投资中心的业绩考核指标：投资中心的业绩考核指标：u投资报酬率投资报酬率u剩余收益剩余收益u经济增加值（经济增加值（EVA）第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计421 1）投资报酬率）投资报酬率n 例例113。n n 营业利润
34、指税息前利润（营业利润指税息前利润（Earnings Before Interest & Tax，简称为，简称为EBIT）。营业资产是指用以产生营）。营业资产是指用以产生营业利润的资产，包括现金、应收账款、存货、土地、业利润的资产，包括现金、应收账款、存货、土地、房屋和机器设备等。房屋和机器设备等。n 平均营业资产的计算公式为：平均营业资产的计算公式为： 平均营业资产平均营业资产（期初账面净值期末账面净值）（期初账面净值期末账面净值）/2n 例例114。平均营业资产营业利润投资报酬率第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计431 1）投资报酬率）投资报酬率n例例115n意义：促使
35、经理：意义：促使经理：u努力降低成本，增加收入，努力降低成本，增加收入， 提高销售利润率；提高销售利润率；u关注营业资产的使用效率，降低营业资产占用量。关注营业资产的使用效率，降低营业资产占用量。平均营业资产销售收入销售收入营业利润营业资产周转率销售利润率投资报酬率第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计441 1）投资报酬率）投资报酬率n缺点缺点u 投资利润率会因营业资产的减少而提高：随着固投资利润率会因营业资产的减少而提高：随着固定资产使用年限的增加，固定资产的账面净值逐定资产使用年限的增加，固定资产的账面净值逐期减少，如果各期的经营利润不变，投资利润率期减少，如果各期的经营
36、利润不变，投资利润率将会出现逐期提高的假象。将会出现逐期提高的假象。 u 只关心分部自身的投资报酬率：由于公司根据投只关心分部自身的投资报酬率：由于公司根据投资报酬率对投资中心进行考核和奖惩，会放弃对资报酬率对投资中心进行考核和奖惩，会放弃对整个公司有利的项目。见例整个公司有利的项目。见例116。u 造成短期行为。见例造成短期行为。见例117。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计452 2）剩余收益）剩余收益n 剩余收益剩余收益（Residual Income）：是指分部的营业利）：是指分部的营业利润与公司要求的最低投资报酬率或资本成本之间的润与公司要求的最低投资报酬率或资本
37、成本之间的差额。差额。n 公式公式： 剩余收益剩余收益营业利润一营业资产营业利润一营业资产加权平均资本成本加权平均资本成本n 例例118。n 如果规模不同，就不能仅用剩余收益指标考核投资如果规模不同，就不能仅用剩余收益指标考核投资中心的业绩。中心的业绩。n 由于投资报酬率和剩余收益两个指标各有优点和局由于投资报酬率和剩余收益两个指标各有优点和局限性在实际应用中，可将二者结合使用。限性在实际应用中，可将二者结合使用。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计463 3）经济增加值）经济增加值n 衡量业务部门资本收益与资本成本之间的差额，即衡量业务部门资本收益与资本成本之间的差额，即税
38、后净营业利润（税后净营业利润（After-tax Net Operating Profit，简称为简称为NOPAT）与全部投入资本成本之间的差额。）与全部投入资本成本之间的差额。n 公式：公式：其中：其中：NA企业资产期初的经济价值；企业资产期初的经济价值； WACC企业的加权平均资本成本。企业的加权平均资本成本。n 计算计算EVA的关键：获得税后净营业利润、企业资产的关键：获得税后净营业利润、企业资产期初的经济价值和企业的加权平均资本成本。期初的经济价值和企业的加权平均资本成本。 WACC)NA(NOPATEVA第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计473 3）经济增加值）经
39、济增加值n基于会计准则（基于会计准则（GAAP）的财务报告对经济）的财务报告对经济现实的反映存在失实，现实的反映存在失实， 需要调整：需要调整：u各项减值准备各项减值准备 u后进先出计价法下的存货后进先出计价法下的存货 u商誉的摊销商誉的摊销 u研究费用研究费用 u递延税款递延税款 u其他营业收益（包括投资收益）其他营业收益（包括投资收益） u在资产价值扣除无利息负担的流动负债在资产价值扣除无利息负担的流动负债 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计4811.3 11.3 内部转移定价内部转移定价n 许多分权管理的公司中，一个分部的产品或服务许多分权管理的公司中，一个分部的产品
40、或服务是另一分部的投入品。如何确定转移产品的价格？是另一分部的投入品。如何确定转移产品的价格？转移定价对于责任中心的业绩评价影响非常大。转移定价对于责任中心的业绩评价影响非常大。 11.3.1 转移定价的重要性转移定价的重要性11.3.2 转移定价的目标转移定价的目标11.3.3 机会成本与转移定价机会成本与转移定价11.3.4 市场价格市场价格11.3.5 协商转移价格协商转移价格11.3.6 以成本为基础的转移价格以成本为基础的转移价格11.3.7 作业基础管理与内部转移价格作业基础管理与内部转移价格第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计4911.3.1 11.3.1 转移
41、定价的重要性转移定价的重要性n影响分部的行为影响分部的行为：分部在独立决策时，可：分部在独立决策时，可能会制定出有利于分部利润最大化而不利能会制定出有利于分部利润最大化而不利于公司整体利润水平的转移价格。于公司整体利润水平的转移价格。n影响所得税影响所得税 ，对跨国公司尤其如此，对跨国公司尤其如此 。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计5011.3.2 11.3.2 转移定价的目标转移定价的目标n准确的业绩评价准确的业绩评价n目标一致目标一致n保留分部的经营自主权保留分部的经营自主权 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计5111.3.3 11.3.3 机会成
42、本与转移定价机会成本与转移定价n经济学理论一般建议使用机会成本作为转经济学理论一般建议使用机会成本作为转移定价。移定价。n机会成本法通过确认销售方愿意接受的最机会成本法通过确认销售方愿意接受的最低价格和购买方愿意接受的最高价格来满低价格和购买方愿意接受的最高价格来满足双方的要求。足双方的要求。 n确定机会成本的数额是较为困难的，确定机会成本的数额是较为困难的，n实务中往往将以市场为基础的定价或以成实务中往往将以市场为基础的定价或以成本为基础的定价作为转移定价的近似值。本为基础的定价作为转移定价的近似值。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计5211.3.4 11.3.4 市场
43、价格市场价格n 如果转移产品处于一个完全竞争的市场，可以将市场如果转移产品处于一个完全竞争的市场，可以将市场价格作为内部转移价格。价格作为内部转移价格。n 优点：优点：u不受部门的人为操纵；不受部门的人为操纵；u能够减少购买分部和供给分部之间的分歧；能够减少购买分部和供给分部之间的分歧；u公司高层也不必介入转移价格的制定；公司高层也不必介入转移价格的制定；u符合机会成本法的原理。符合机会成本法的原理。 n 缺点：缺点：u专门性或中间产品没有相应的市场价格；专门性或中间产品没有相应的市场价格；u供给分部有剩余生产能力，采用市场价格会导致错误决策。供给分部有剩余生产能力，采用市场价格会导致错误决策
44、。u内部转移价格能节约市场交易成本，市场价格作为内部转内部转移价格能节约市场交易成本，市场价格作为内部转移价格会产生高估内部转移价格的问题。移价格会产生高估内部转移价格的问题。 第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计5311.3.5 11.3.5 协商转移价格协商转移价格n 例例119 n 和顺瓶业制造公司主要为白酒厂提供防伪酒瓶，公和顺瓶业制造公司主要为白酒厂提供防伪酒瓶，公司有两个事业部：防伪瓶盖事业部和玻璃瓶事业部。司有两个事业部：防伪瓶盖事业部和玻璃瓶事业部。下面关于转移定价的对话发生在防伪瓶盖分部的盖下面关于转移定价的对话发生在防伪瓶盖分部的盖经理和玻璃瓶分部的平经理
45、之间。经理和玻璃瓶分部的平经理之间。n 平经理：盖经理，我们玻璃瓶分部已经连续亏损平经理：盖经理，我们玻璃瓶分部已经连续亏损5年了。年初我接手时，我和总部确立了保本的目标。年了。年初我接手时，我和总部确立了保本的目标。而目前的预测表明，今年将亏损而目前的预测表明，今年将亏损10,000元。但是，元。但是，如果能和您合作的话，玻璃瓶分部还是有可能扭亏如果能和您合作的话，玻璃瓶分部还是有可能扭亏为盈的。为盈的。n 盖经理：嗯？你有什么主意盖经理：嗯？你有什么主意?只要我能做得到，我只要我能做得到，我会尽力帮忙的。会尽力帮忙的。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计5411.3.5
46、11.3.5 协商转移价格协商转移价格n平经理：我刚接到一个客户订购平经理：我刚接到一个客户订购500,000个酒瓶个酒瓶的订单，这是一个新客户，不会影响我们产品的订单，这是一个新客户，不会影响我们产品的正常销售。但是，该客户每个酒瓶仅肯出价的正常销售。但是，该客户每个酒瓶仅肯出价1元。若不考虑防伪瓶盖，我们生产玻璃瓶的单元。若不考虑防伪瓶盖，我们生产玻璃瓶的单位变动成本为位变动成本为0.7元；平常我以每只元；平常我以每只0.40的价格的价格向你们购买防伪瓶盖，若如此，这笔生意我将向你们购买防伪瓶盖，若如此，这笔生意我将增加亏损增加亏损50,000元，我可承受不了这么大的损元，我可承受不了这么
47、大的损失。我知道你们的生产能力有剩余，所以想向失。我知道你们的生产能力有剩余，所以想向你们订购你们订购500,000个防伪瓶盖，我愿意以高于瓶个防伪瓶盖，我愿意以高于瓶盖变动成本的价成交，但每只不能超过盖变动成本的价成交，但每只不能超过0.3。你。你们有兴趣接受这份订单吗们有兴趣接受这份订单吗?第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计5511.3.5 11.3.5 协商转移价格协商转移价格n盖经理：正好我们有足够的生产能力应付这盖经理：正好我们有足够的生产能力应付这份订单。我们生产每个防伪瓶盖的变动性成份订单。我们生产每个防伪瓶盖的变动性成本是本是0.2元。如果以此确定转移价格，
48、我们元。如果以此确定转移价格，我们不会有损失。但是，我想从这份订单上获得不会有损失。但是，我想从这份订单上获得一些利润。你看每只瓶盖一些利润。你看每只瓶盖0.25元怎么样？元怎么样？ n平经理：太感谢你了。这样我们双方在每个平经理：太感谢你了。这样我们双方在每个防伪瓶盖上获得的边际贡献都是防伪瓶盖上获得的边际贡献都是0.05元，各元，各得边际贡献总额得边际贡献总额25,000元。我们玻璃瓶分部元。我们玻璃瓶分部有希望盈利了。如果以后还有出价更高的类有希望盈利了。如果以后还有出价更高的类似订单，我一定会继续与您合作。似订单，我一定会继续与您合作。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任
49、会计5611.3.5 11.3.5 协商转移价格协商转移价格n在例在例119中，运用机会成本的原理同样可以解中，运用机会成本的原理同样可以解释协商转移定价：释协商转移定价：u由于瓶盖分部的生产能力有剩余，只有变动性成本由于瓶盖分部的生产能力有剩余，只有变动性成本是相关的，因此最低转移价格是防伪瓶盖分部的变是相关的，因此最低转移价格是防伪瓶盖分部的变动性成本动性成本0.2元，它表明接受订单所需要追加的支出；元，它表明接受订单所需要追加的支出；u作为购买方的玻璃瓶分部，其最高转移价格是能使作为购买方的玻璃瓶分部，其最高转移价格是能使得分部保本的购买价格得分部保本的购买价格0.3元，将这一价格加上玻
50、璃元，将这一价格加上玻璃瓶变动性制造成本瓶变动性制造成本0.7元，得出每个酒瓶的增量成本元，得出每个酒瓶的增量成本是是1元，正好等于酒瓶的订单价格元，正好等于酒瓶的订单价格1元，玻璃瓶分部不元，玻璃瓶分部不会发生亏损。会发生亏损。u若将转移价格定在最低价若将转移价格定在最低价0.2和最高价和最高价0.3之间，两个之间，两个分部都会获益。分部都会获益。第第1111章章 分权管理与责任会计分权管理与责任会计5711.3.5 11.3.5 协商转移价格协商转移价格n协商转移价格有如下三个缺点：协商转移价格有如下三个缺点： u某个分部经理可能会利用内部信息的优势某个分部经理可能会利用内部信息的优势从其