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1、公司战略的选择 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 企业面临多个战略方案，根据企业已经企业面临多个战略方案，根据企业已经或或正在采用的战略的实施效果，企业内正在采用的战略的实施效果，企业内外部环境与战略的适应性分析，影响战外部环境与战略的适应性分析，影响战略实施的因素分析，从一而选择恰当的略实施的因素分析，从一而选择恰当的战略类型，这是保证战略成功的重要前战略类型，这是保证战略成功的重要前提。提。战略选择模型战略选择模型 l根根据据许许多多企企业业或或
2、公公司司战战略略决决策策中中使使用用的的模模型型，依依据据战战略略选选择择的的特特定定目目的的或或出出发发点点而而确确定定战战略选择模型，是常用的、较理性的选择方法。略选择模型，是常用的、较理性的选择方法。分析模型分析模型l根据企业各项业务经营所面临的强势、弱势、根据企业各项业务经营所面临的强势、弱势、机会、风险四个因素来选择业务战略。理论机会、风险四个因素来选择业务战略。理论依据是有效的战略应是能最大限度的利用业依据是有效的战略应是能最大限度的利用业务优势和环境机会，同时有效避开业务弱势务优势和环境机会，同时有效避开业务弱势和环境威胁。和环境威胁。公司战略选择矩阵公司战略选择矩阵其其基基本本
3、思思路路是是企企业业立立足足克克服服弱弱势势或或增增加加强强势势，使使企企业业内内、外外部部发发展展取取得得协协调调。所所以以，克克服服弱弱势势或或增增加加强强势势是是战战略略选选择择的的重重要要因因素素。为为此此，资资源源将将成成为为影影响战略选择的另一重要因素。响战略选择的另一重要因素。（一）矩阵的制作（一）矩阵的制作本本矩矩阵阵要要考考虑虑“公公司司战战略略的的基基本本目目标标”和和“公公司司获获得发展的资源来源得发展的资源来源”两个变量。两个变量。、公司战略目标。、公司战略目标。公司的战略目标有两个：一是公司的战略目标有两个：一是克服公司内部的能力弱势，二是增加公司的内部能克服公司内部
4、的能力弱势，二是增加公司的内部能力的强势。力的强势。、发展资源。、发展资源。企业获得发展资源也有两个：一是企业获得发展资源也有两个：一是通过兼并、联合等利用外部资源获得发展；二是通通过兼并、联合等利用外部资源获得发展；二是通过内部资源重新分配，依靠自身资源获得发展过内部资源重新分配，依靠自身资源获得发展。（二）矩阵分析（如图所示）（二）矩阵分析（如图所示）、“克服弱势克服弱势”：矩阵（）和（）的战略方案都是为克服弱势而设计：矩阵（）和（）的战略方案都是为克服弱势而设计：（）区区业业务务：企企业业过过去去将将全全部部资资源源集集中中于于一一项项业业务务，因因而而发发展展机机会会少少，风风险大，利
5、用外部资源获得发展空间、克服经营弱势是理想选择。战略包括：险大，利用外部资源获得发展空间、克服经营弱势是理想选择。战略包括：纵纵向向一一体体化化战战略略：可可降降低低企企业业投投入入物物供供应应或或接接近近用用户户的的不不确确定定性性，因因而而降降低低了风险。了风险。“中中心心多多元元化化战战略略”：既既扩扩大大了了有有利利的的投投资资领领域域，又又不不远远离离原原经经营营业业务务。外外部部资资源源克克服服弱弱势势的的战战略略成成本本较较高高，如如兼兼并并谈谈判判、购购买买、协协作作交交易易费费等等，且且能能否否找找到到合合适适的的资资源源。特特别别是是拓拓展展第第二二类类业业务务需需要要大大
6、量量的的资资金金和和时时间间投投入入。同同时要防止克服一种弱势，又产生另一种弱势。时要防止克服一种弱势，又产生另一种弱势。（）区区业业务务：是是最最保保守守的的，将将某某一一弱弱势势业业务务的的资资源源转转移移到到另另一一业业务务，虽虽然然企企业业的的资资源源总总量量和和经经营营基基本本宗宗旨旨未未改改变变，但但它它却却加加强强了了成成功功业业务务，增增强强了了企企业的竞争力。战略包括：业的竞争力。战略包括：榨榨取取战战略略：是是最最不不具具破破坏坏性性的的，维维持持原原业业务务而而不不断断将将其其产产出出资资源源转转移移，尽尽可可能多的从弱势业务中获取资源，不断的削减直至停止该业务。能多的从
7、弱势业务中获取资源，不断的削减直至停止该业务。退退出出战战略略：当当弱弱势势业业务务已已成成为为阻阻碍碍企企业业成成功功的的阻阻力力，或或是是克克服服成成本本过过高高企企业业无无力力承承担担，或或成成本本效效益益分分析析为为不不合合理理时时，企企业业就就选选择择退退出出战战略略。退退出出也也是是企企业业重重组组资资源源的的有有效效途途径径，包包括括清清算算虽虽造造成成资资源源流流失失但但仍仍是是企企业业破破产产时时的的有有效战略。效战略。、“增加强势增加强势”：区区域域（）和和（）推推荐荐的的战战略略是是提提升升企企业业业业务务的的强强势势。企企业业成成功功是是建建立在强势基础上的，但企业必须
8、具有实现经济规模或市场份额的能力。立在强势基础上的，但企业必须具有实现经济规模或市场份额的能力。（）区区业业务务：企企业业认认为为增增加加市市场场份份额额可可提提高高获获利利能能力力，并并决决定定从从内内部部增增强强优优势势，则则选选择择集集中中战战略略、市市场场开开发发战战略略、产产品品发发展展战战略略、创创新新战战略略等等发发展展性性战战略略，其其中中最最常常用用的的是是集集中中在在一一项项业业务务上上进进行行市市场场渗渗透透，即即支支持现有产品或市场，并追加资源增强企业强势和市场竞争地位。持现有产品或市场，并追加资源增强企业强势和市场竞争地位。当当企企业业认认为为现现有有用用户户能能对对
9、企企业业现现有有产产品品的的相相关关产产品品感感兴兴趣趣时时，则则选选择择“产产品品发发展展战战略略”；当当认认为为企企业业产产品品会会为为新新用用户户接接受受时时，则则选选择择“市市场场开开发发战战略略”；当当企企业业的的强强势势表表现现为为研研发发能能力力或或独独特特技技术术和和管管理理创创新新力力时时，加速产品更新有利于增加获利，则选择加速产品更新有利于增加获利，则选择“创新战略创新战略”。（）区区业业务务：当当企企业业经经营营规规模模扩扩大大使使强强势势业业务务达达到到最最大大时时，则则选选择择强强调调外外部部因因素素的的战战略略，即即（）内内的的战战略略。横横向向一一体体化化能能迅迅
10、速速扩扩大大企企业业的的产产能能，纵纵向向一一体体化化也也能能发发挥挥外外部部因因素素的的作作用用，多多样样战战略略能能使使企企业业业业务务协协调调发发展展，合合资资战战略略能能使使企企业业强强势势扩扩展展到到新新领领域域，且且能能利利用用合合资资企企业业的的资资源降低企业投资及成本。源降低企业投资及成本。国国际际化化战战略略未未被被推推荐荐，但但上上述述战战略略都都可可在在国国际际化化经经营营中中采采用用。并并根根据据企企业优劣势及环境变化及时的调整战略。业优劣势及环境变化及时的调整战略。影响战略选择的因素分析影响战略选择的因素分析在在借借助助战战略略选选择择模模型型对对战战略略方方案案全全
11、面面评评价价后后，经经常常发发现现许许多多战战略略都都能能满满足足“符符合合外外部部环环境境，企企业业内内部部能能力力、企企业业经经营营宗宗旨旨”的的要要求求，处处于于两两难难境境地地，因因此此要要考考虑虑其其它它因因素素。包包括括；目目前前战战略略的的作作用用、对对外外依依存存度度、对对风风险险的的态态度度、企企业业内内部部力力量量权权衡衡、战战略略的的时时间间性性、竞竞争争对对手手的的态态度度等等。上上述述因因素素更更多多的的受受战战略略选选择择人人员员的的直直觉觉、经经验验、关关系系、背背景景、感感情情等等影响，故称为非理性因素。影响，故称为非理性因素。一、目前战略作用的影响一、目前战略
12、作用的影响企业执行过或正在执行的战略企业执行过或正在执行的战略特别是成功的战略会对选择新战略产生巨大影响。这是由于：特别是成功的战略会对选择新战略产生巨大影响。这是由于：企企业业行行为为的的连连续续性性：企企业业观观念念及及价价值值的的惯惯性性使使企企业业未未来来战战略略一定程度上依赖或继承于目前战略。一定程度上依赖或继承于目前战略。战战略略管管理理者者的的感感情情依依赖赖性性：企企业业战战略略决决策策人人员员及及制制定定者者对对目目前前战战略略的的投投入入和和感感情情使使之之更更愿愿意意接接受受与与目目前前战战略略更更接接近近的的新新战略。战略。企企业业全全体体员员工工对对原原战战略略的的依
13、依赖赖性性：包包括括价价值值观观，行行为为模模式式、技能要求等。技能要求等。企企业业文文化化与与战战略略的的交交互互影影响响：战战略略实实施施期期长长、成成功功，则则企企业业文文化化的的影影响响大大。规规模模大大、组组织织分分工工细细、越越正正式式的的企企业业文文化化力力强强，对对现现有有战战略略的的依依赖赖越越强强，因因为为企企业业文文化化是是组组织织成成员员共共同同的的理理念念、价价值值观观、行行为为方方式式，它它的的惯惯性性大大，反反对对变变革革的的阻阻力力强。强。二、企业内、外部权势力量权衡的影响二、企业内、外部权势力量权衡的影响企企业业内内、外外部部权权势势集集团团和和个个人人群群是
14、是指指受受企企业业活活动动影影响响，又又影影响响企企业业的的，双双方方有有共共同同利利益益的的组组织织或或个个人人。它它们们的的权权势势表表现现在在与与特特定定环环境境或或关关键键环环境境因因素素的的影影响响力力；特特定定资资源源控控制制力力；特特定定专专长长支支配配力力等等。由由于于它它们们的的作作用用及及影影响响不不同同，对对企企业业的的控控制制、影影响响力力就就不不同同。还还由由于于它它们们对对企企业业的的期期望望目目标标不不同同，它它们们对对企企业业战战略略选选择择的的要要求求不不同同，因因而而对对企企业业战战略略选选择择影影响响很大。很大。、企业的股东、企业的股东股股东东最最关关心心
15、企企业业长长远远发发展展和和利利益益。但但不不同同股股东东的的投投资资目目的的不不同同：个个人人小小股股东东投投资资为为了了分分红红或或股股市市价价格格差差额额，他他们们更更关关心心企企业业短短期期利利益益。当当企企业业采采取取发发展展型型战战略略时时，少少分分或或不不分分利利，风风险险较较大大时时他他们们会会退退出出；大大股股东东或或法法人人股股东东是是为为了了长长远远的的投投资资回回报报率率，或或获获得得平平衡衡的的投投资资组组合合以以降降低低风风险险，或或获获得得企企业业控控制制权权。为为此此他他们们更更关关心心企企业业长长远远发发展展，牺牺牲牲短短期期利利益益而而不不惜惜。因因此此，企
16、企业业拥拥有有一一定定的的能能与与企企业业共共存存亡亡、具具有有战战略略目目标标的股东十分重要。的股东十分重要。、企业管理人员、企业管理人员企业管理人员、特别是高层管理人员对企业的期望表现在企业管理人员、特别是高层管理人员对企业的期望表现在一一是是企企业业发发展展壮壮大大使使个个人人能能力力和和价价值值得得以以体体现现，并并得得到到更更大大的的权权力力和和挑挑战战；二二是是较较大大的的个个人人利利益益，如如报报酬酬、待待遇遇、地地位位。而而且且层层次次越越高高对对第第一一项项要要求求越越多多。为为此此，他他们们更更关关心心企企业业的的销销售售、资资产产、利利润润等等亲亲系系企企业业整整体体经经
17、营营、发发展展、地地位位因因素素的的增增长长。经经理理市市场场越越发发达达，经经理理层层个个人人目目标标与与企企业业目目标标越越一一致致。管管理理者者持持股股越越多多，他他们们就就越越关关心心企企业业的的长长远目标实现。远目标实现。同同时时要要指指出出：企企业业管管理理人人员员是是直直接接制制定定和和选选择择企企业业战战略略者者，他他们们掌掌握握的的战战略略信信息息多多，一一旦旦他他们们的的个个人人目目标标与与企企业业目目标标不不一一致致时时，就就会会利利用用在在战战略略制制定定和和选选择择上上的的信信息息优优势势使使企企业业目目标标向向个个人人目目标标靠靠近近，使使战战略略为为个个人人目目标
18、标服服务务。因因此此对对管管理理者者激激励励时时，一一定定要要强强化化约约束束机机制制。特特别别是是主主管管，当当他他倾向于某战略性，倾向于某战略性，其作用远大于理性分析结论。其作用远大于理性分析结论。、企业员工、企业员工员员工工加加入入企企业业的的目目的的是是就就业业、工工资资、工工作作条条件件、个个人人发发展展及及晋晋升升等等机机会会。因因此此经经营营绩绩效效好好，有有发发展展前前景景的的企企业业是是他他们们的的首首选选。只只要要能能保保证证基基本本待待遇遇，他他们们会会支支持持企企业业长长远远目目标标而而放放弃弃个个人人眼眼前前利利益益。特特别别是是职职工工持持股股后后这这一一愿愿望望更
19、更强强。需需要要注注意意的的是是非非正正式式组组织织及及个个人人为为某某种种原原因因而而支支持持或或反反对对某某一一战战略略的行为，也会影响战略的选择。的行为，也会影响战略的选择。、企业的用户、企业的用户一般用户只关心企业的产品和服务的价格和质量，不关心企一般用户只关心企业的产品和服务的价格和质量，不关心企业的长远目标，因此当企业为长远目标而损害用户利益时，业的长远目标，因此当企业为长远目标而损害用户利益时，他们会转向其它供应商。但一些特殊用户，如有长期稳定供他们会转向其它供应商。但一些特殊用户，如有长期稳定供应关系、企业与用户生产系统紧密一体化、用户对企业依赖应关系、企业与用户生产系统紧密一
20、体化、用户对企业依赖性强等，用户会支持企业的长期发展，甚至放弃目前利益。性强等，用户会支持企业的长期发展，甚至放弃目前利益。、企业的供应商、企业的供应商供供应应商商期期望望企企业业有有良良好好的的信信用用、足足够够长长的的交交货货期期、长长期期的的供供货货关关系系。能能满满足足这这一一要要求求的的企企业业都都有有好好的的经经营营业业绩绩和和发发展展潜潜力力。当当企企业业成成为为主主要要客客户户时时，供供应应商商愿愿意意为为企企业业投投资资，这这一一付付出出的的程程度度取取决决于于企企业业为为供供应应商商解解决决问问题题的的重重要要性性和和能能力力。供供应应商商将将影影响响企业的战略选择。企业的
21、战略选择。、企业贷款人、企业贷款人贷贷款款人人要要求求企企业业按按时时还还本本付付息息，决决定定给给企企业业贷贷款款和和条条件件也也是是依依企企业业的的资资产产结结构构和和经经营营业业绩绩。因因此此有有发发展展潜潜力力的的企企业业长长期期偿偿债债能能力力强强，许许多多金金融融机机构构愿愿意意为为目目前前资资金金困困难难但但有有发发展展前前景景的的企企业业贷贷款款，但但现现金金偿债力是很重要的因素。偿债力是很重要的因素。、政府、政府政政府府的的法法规规、政政策策、计计划划是是企企业业的的经经营营环环境境因因素素。各各国国政政府府对对企企业业的的共共同同要要求求是是：合合法法经经营营；承承担担稳稳
22、定定的的社社会会责责任任；为为经经济济发发展展做做贡贡献献。为为此此政政府府要要创创造造公公平平的的竞竞争争环环境境，包包括括反反垄垄断断、扶扶持持小小企企业业等等；为为社社会会稳稳定定发发展展而而征征收收税税，特特殊殊情情况况下下牺牺牲牲企企业业盈盈利利和和长长远远发发展展；为为支支持持企企业业而而减减免免税税收收。当当然然政政府府的的要要求求有有时时是是矛矛盾盾的的，如如高高失失业业率率时时政政府府会会对对企企业业裁裁员员干干预预，这这反反而而影影响响了了企企业业印印效效率率和和技技术术进进步步。产产业业结结构构调调整整时政府要求大企业兼并小企业，会影响大企业的发展。时政府要求大企业兼并小
23、企业，会影响大企业的发展。、社会、社会社社会会要要求求企企业业承承担担的的责责任任有有：合合法法经经营营、为为社社会会提提供供满满意意的的商商品品和和服服务务，繁繁荣荣市市场场经经济济；经经营营活活动动促促进进社社会会进进步步和和发发展展，增增加加税税赋赋，为为社社区区建建设设和和福福利利做做贡贡献献；保保护护环环境境，维维护护社社会会稳定。稳定。三、企业管理风格及企业文化的影响三、企业管理风格及企业文化的影响受受企企业业领领导导人人长长期期观观念念和和行行为为影影响响而而形形成成的的企企业业管管理理风风格格及及企企业业文文化化对对战战略选择有重大影响。略选择有重大影响。、企业领导及大股东对风
24、险的态度、企业领导及大股东对风险的态度不不同同的的战战略略收收益益和和风风险险的的配配比比不不同同，不不同同风风险险承承受受力力的的决决策策者者会会选选不不同同的的收收益益风风险险组组合合的的战战略略。一一般般理理性性的的选选择择是是避避免免高高风风险险，在在风风险险相相同同时时选选高高收收益益方方案案，在在收收益益相相同同时时选选低低风风险险的的方方案案。风风险险承承受受力力大大时时企企业业战战略略选选择择的的范范围围大大、灵灵活活，也也乐乐于于接接受受高高风风险险的的方方案案，如如发发展展型型战战略略中中的的创创新新战战略略，国国际际化化战战略略，多多样样化化战战略略。风风险险承承受受力力
25、低低时时战战略略的的可可选选性性小小，稳稳定定的的环环境境、较较短短的的战战略略期期、不不与与对对手手直直接接冲冲突突等等。集集中中化化战战略略、一一体体化化战战略略、差别化行为等发展型战略是首选。差别化行为等发展型战略是首选。产产业业变变化化特特点点决决定定了了不不同同产产业业的的风风险险不不同同，处处于于多多变变产产业业的的企企业业风风险险能能力力就强。就强。产产品品生生命命周周期期不不同同风风险险不不同同，一一般般前前期期大大于于后后期期，故故许许多多企企业业为为避避险险而而选选择跟随战略。择跟随战略。当当较较为为激激进进的的决决策策者者选选择择根根本本改改变变公公司司经经营营方方向向，
26、实实施施还还将将影影响响企企业业分分配配政政策策、股股权权结结构构等等时时，要要经经股股东东大大会会通通过过。这这时时主主要要股股东东的的风风险险态态度度就就十十分重要。分重要。、企业组织结构的影响、企业组织结构的影响企企业业组组织织结结构构相相对对于于战战略略更更稳稳定定，结结构构变变化化会会引引起起各各种种关关系系的的对对抗抗和和组组织织变变革革的的阻阻力力，因因此此它它对对战战略略选选择择有有影影响响。组组织织结构对战略选择的影响有两个方面：结构对战略选择的影响有两个方面：从从认认识识过过程程看看，组组织织的的认认识识及及认认识识能能力力是是以以个个人人认认识识为为基基础础的的集集合合。
27、战战略略认认识识有有集集体体认认识识的的特特征征，组组织织结结构构为为个个人人认认识识上上升升为为组组织织（集集体体）认认识识提提供供了了框框架架和和正正式式途途径径。战战略略的的制制定定和和选选择择实实际际上上是是战战略略者者的的认认识识过过程程，由由于于复复杂杂的的环环境境和和个个人人能能力力的的局局限限，使使其其获获得得的的信信息息十十分分有有限限，且且有有误误导导的的可可能能，同同时时战战略略人人员员对对基基层层基基本本活活动动的的不不熟熟悉悉，这这些些都都会会对对战战略略的的选择产生影响。选择产生影响。从从组组织织的的学学习习能能力力及及过过程程看看，只只有有战战略略者者明明确确解解
28、决决的的问问题题，了了解解解解决决问问题题的的能能力力，才才能能有有效效的的选选择择战战略略，但但由由于于环环境境的的复复杂杂多多变变，战战略略者者往往往往缺缺合合制制定定和和选选择择战战略略需需要要的的全全部部知知识识，使使有有控控制制的的战战略略制制定定和和选选择择几几乎乎不不可可能能。战战略略过过程程就就是是一一个个学学习习过过程程，有有学学习习能能力力和和资资源源的的人人都都可可以以成成为为战战略略者者，战战略略存在于任何场合、任何形式。存在于任何场合、任何形式。、企业管理思想的影响、企业管理思想的影响企企业业管管理理思思想想是是企企业业管管理理人人员员在在其其行行动动中中明明确确表表
29、现现出出来来的的，或或隐隐含含在在对对企企业业外外部部环环境境因因素素的的态态度度。持持“企企业业中中心心”态态度度的的管管理理者者会会更更多多的的采采取取改改变变环环境境的的态态度度，选选择择利利用用外外部部资资源源的的战战略略，如如以以兼兼并并方方式式实实现现一一体体化化战战略略和和多多样样化化战战略略。而而持持“环环境境中中心心”态态度度的的管管理理者者则则更更多多的的考考虑虑环环境境对对企企业业的的影影响响，乐乐于于采采用用企企业业内内部部资资源源的的发发展展方方式式，如如集集中中战战略略、产产品品开开发发战战略略、市场发展、创新战略、合资战略等。市场发展、创新战略、合资战略等。四、时
30、间性影响四、时间性影响、战战略略执执行行时时期期的的影影响响：再再优优秀秀的的战战略略执执行行时时期期不不好好也也不不会会有有好好的的结结果果，例例如如多多样样化化战战略略在在资资源源富富裕裕、发发展展缓缓慢慢的的企企业业是是寻寻求求新新的的发发展展途途径径的的战战略略，但但对对资资源源紧紧张张、核核心心业业务务发发展展很很快快的的企企业业则则是是不不明明智智的的。又又如如在在利利率率高高、企企业业股股价价低低于于帐帐面面值值时时，兼并收购是企业低成本扩张的战略时机。兼并收购是企业低成本扩张的战略时机。、详详尽尽而而慎慎重重的的战战略略选选择择：在在许许多多情情况况下下时时间间不不允允许许企企
31、业业进进一一步步分分析析选选择择战战略略。如如五五十十年年代代日日本本本本田田摩摩托托打打入入美美国国市市场场的的战战略略制制定定后后，当当摩摩托托车车运运入入美美国国无无人人问问津津，而而某某连连锁锁店店却却对对他他们们的的联联系系业业务务的的助助动动车车提提出出独独家家代代理理要要求求干干限限时时答答复复，由由于于摩摩托托车车一一般般在在专专业业店店销销售售，连连锁锁店店代代理理会会不不会会影影响响公公司司声声誉誉，原原战战略略中中也也未未考考虑虑此此项项业业务务，但但对对方方出出价价有有吸吸引引力力，公公司司也也有有生生产产余余地地且且海海外外汽汽车车战战略略排排除除助助动动车车在在海海
32、外外发发展展，因因此此当当美美国国公公司司将将此此信信息息报报告告总总部部后后，公公司司紧紧急急决决定定定定货货，并并运运回回摩摩托托车车。所所以当企业面临时间限制时应急性战略的采用是必要的。以当企业面临时间限制时应急性战略的采用是必要的。、战战略略的的时时间间看看眼眼点点：即即企企业业选选择择战战略略的的着着眼眼点点是是长长期期还还是是短短期。有时为了短期利益而放弃长远战略是不明智的。期。有时为了短期利益而放弃长远战略是不明智的。五、竞争对手反应的影响五、竞争对手反应的影响竞竞争争对对手手对对本本企企业业不不同同战战略略的的反反应应不不同同。若若企企业业选选择择大大胆胆出出击击的的战战略略将
33、将直直接接威威胁胁主主要要竞竞争争对对手手及及行行业业厂厂商商，对对手手必必然然要要反反击击。当当引引起起整整个个行行业业共共同同反反击击时时企企业业只只有有放放弃弃自自己己的的战战略略，当当几几个个对对手手反反击击时时企企业业要要分分析析对对手手的的反反击击能能力力及及对对企企业业战战略略成成功功的的影影响力。响力。行业的市场结构决定了企业战略选择受对手影响的程度。行业的市场结构决定了企业战略选择受对手影响的程度。市场市场结构有四种：完全竞争型市场中由于产品同质性而在成本及规结构有四种：完全竞争型市场中由于产品同质性而在成本及规模上竞争，因而集中战略和市场开发战略较少受对手的相互影模上竞争，
34、因而集中战略和市场开发战略较少受对手的相互影响和遭反击；完全垄断的市场中企业具有某些自然或人为垄断响和遭反击；完全垄断的市场中企业具有某些自然或人为垄断条件，因而在垄断范围内采取集中战略，或以规模优势阻止其条件，因而在垄断范围内采取集中战略，或以规模优势阻止其它企业进入，其战略较少受对手的影响；在寡头垄断市场中，它企业进入，其战略较少受对手的影响；在寡头垄断市场中，企业是寡头就可用市场领袖地位采取进攻战略，若寡头企业间企业是寡头就可用市场领袖地位采取进攻战略，若寡头企业间存在竞争对抗关系时任何企业在价格和产量上的变化都将影响存在竞争对抗关系时任何企业在价格和产量上的变化都将影响其它企业，打破原
35、有市场平衡，这时选择战略就必须考虑对手其它企业，打破原有市场平衡，这时选择战略就必须考虑对手的反应，因此这种企业的战略具有很大的不确定或稳定性；处的反应，因此这种企业的战略具有很大的不确定或稳定性；处于垄断竞争市场中的企业有竞争但比前者强度小，企业依靠差于垄断竞争市场中的企业有竞争但比前者强度小，企业依靠差异化战略取胜则不宜产生歧义。异化战略取胜则不宜产生歧义。企业总体战略的模式：企业总体战略的模式：发展型战略发展型战略 多角化战略多角化战略 一体化经营战略一体化经营战略 产品市场战略产品市场战略 企业并购战略企业并购战略稳定型战略稳定型战略紧缩型战略紧缩型战略 转变战略转变战略 选择性收缩战
36、略选择性收缩战略 放弃战略放弃战略 清偿战略清偿战略一、发展型战略一、发展型战略发展型战赂又称为成长型战略、扩张型战赂、进攻型战略。发展型战赂又称为成长型战略、扩张型战赂、进攻型战略。含义：是指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围含义：是指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围内增加生产能力与产品供应量，投资新的事业领域，或是通内增加生产能力与产品供应量，投资新的事业领域，或是通过竞争推动企业间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一过竞争推动企业间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一种战赂。种战赂。动因：动因：1）在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段；）在动态的环境中竞争，增长是
37、一种求生存的手段；2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益以降低成本；益以降低成本；3）许多企业管理者把增长就等同于成功；）许多企业管理者把增长就等同于成功；4）增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；）增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；5）企业增长得）企业增长得快，管理者易得到升迁或奖励快，管理者易得到升迁或奖励第一，第一，准备阶段准备阶段。主要是企业确定发展的方针明确实现目。主要是企业确定发展的方针明确实现目标的期限和途径，筹措必要的资源，尤其是在组织方面，应标的期限和途径，筹措必要的资源，尤其是在组织方面，应做好充分的人力资源
38、准备。做好充分的人力资源准备。第二，第二，启动阶段启动阶段。此阶段会出现销售额突然提高、利润快速。此阶段会出现销售额突然提高、利润快速上升等现象；内部压力和外部动荡的加大，企业在管理上会上升等现象；内部压力和外部动荡的加大，企业在管理上会暴露出许多薄弱环节，需企业加大宏观调控力。暴露出许多薄弱环节，需企业加大宏观调控力。第三，第三，渗透阶段渗透阶段。此阶段销售、利润可望继续上升，企业努。此阶段销售、利润可望继续上升，企业努力确立其市场竞争优势地位，由扩张而引发的矛盾、混乱，力确立其市场竞争优势地位，由扩张而引发的矛盾、混乱，企业应尽快解决于萌芽状态，否则将积重难返。企业应尽快解决于萌芽状态，否
39、则将积重难返。第四，第四，加速增长阶段加速增长阶段。这是发展战略充分显示其效能的阶段。这是发展战略充分显示其效能的阶段。各方面工作都表现出与高速增长的相适应。但是，不久之后，各方面工作都表现出与高速增长的相适应。但是，不久之后，企业又会逐步感到新的压力和矛盾降临，这可能正是扩张已企业又会逐步感到新的压力和矛盾降临，这可能正是扩张已达顶峰的象征，不能再一味追求突进。达顶峰的象征，不能再一味追求突进。第五，第五，转换阶段转换阶段。这也可称为过渡阶段，是两个阶段的转换，。这也可称为过渡阶段，是两个阶段的转换，是一种暂时的停歇。企业通过总结反思，重新整合，积聚新是一种暂时的停歇。企业通过总结反思，重新
40、整合，积聚新的发展动力，便可进入下一轮发展期。的发展动力，便可进入下一轮发展期。阶段性特征：阶段性特征：（一）多角化战略（一）多角化战略含义：含义：指企业同时生产和提供两种以上基本经指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产品和新市场领域形成略，是企业在新产品和新市场领域形成的战略。的战略。这一战略可分为同心多角化战略、水平这一战略可分为同心多角化战略、水平多角化战略和混合多角化战赂三种类型。多角化战略和混合多角化战赂三种类型。1、同心多角（元、样）化战、同心多角（元、样）化战略略含义含义：又称为集中型多角化战赂。它是
41、指企业以一种：又称为集中型多角化战赂。它是指企业以一种主要产品为圆心，充分利用该产品在技术上的优势和主要产品为圆心，充分利用该产品在技术上的优势和特长，发展跨行业的新产品。特长，发展跨行业的新产品。适用条件适用条件：资产特征：复用性，先进入资产专用性强的资产可进资产特征：复用性，先进入资产专用性强的资产可进入（转移）的行业，然后进入复用性资产可进入的行入（转移）的行业，然后进入复用性资产可进入的行业业行业特征：行业特征：1）范围经济明显；）范围经济明显；2）协同效应突出）协同效应突出战略出发点战略出发点：利用现有资源条件（技术、渠道等）所：利用现有资源条件（技术、渠道等）所具有的特殊知识和经验
42、生产与销售相似产品或劳务，具有的特殊知识和经验生产与销售相似产品或劳务，以分散风险以分散风险好处好处：既保持了经营业务在生产技术上的统一性（提：既保持了经营业务在生产技术上的统一性（提高了相似产品的生产规模），同时也能将经营风险分高了相似产品的生产规模），同时也能将经营风险分散到不同产品上去散到不同产品上去海尔集团简介（见海尔集团简介（见）海尔集团的前身海尔集团的前身青岛电冰箱总厂于青岛电冰箱总厂于1984年引进德国利勃海尔生年引进德国利勃海尔生产设备的技产设备的技 术，从事电冰箱的生产和销售。海尔集团是世界第四大白色术，从事电冰箱的生产和销售。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值
43、品牌。海尔在全球家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额年海尔集团实现全球营业额1180亿元。亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶年底，海尔进入第四个战略阶段段全球化品牌
44、战略阶段。创业全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达年，海尔品牌价值高达786亿元，自亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首
45、批中国世界名牌。首批中国世界名牌。2005年年8月，海尔被英国金融时报评为月，海尔被英国金融时报评为“中国中国十大世界级品牌十大世界级品牌”之首。之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业亚洲企业200强强”中，海尔集团连续第四年荣登中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领中国内地企业综合领导力导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。市场的扩张而快速上升。不同年龄段的品牌预购排名，说明海尔在四大品不同年龄段的品牌预购排名，说明海尔在四大品类均进入消
46、费者预购前五名类均进入消费者预购前五名彩电冰箱空调洗衣机海尔市场地位海尔市场地位No.1No.2No.1No.5案例研究：海尔的相关多元化（一）案例研究：海尔的相关多元化（一）2000年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等卫生间等42个大门类、个大门类、8600余个规格品种的余个规格品种的产品群产品群张瑞敏的新行业选择的两大原则：张瑞敏的新行业选择的两大原则：把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱
47、业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；的行业；进入新行业后，将规模做大进入行业前三名进入新行业后，将规模做大进入行业前三名案例研究：海尔的相关多元化（二）案例研究：海尔的相关多元化（二）多元化发展的历程：横向扩张多元化发展的历程：横向扩张跳过纵向一体化跳过纵向一体化相关多元化相关多元化无关多元化无关多元化8491年年7年中，只生产一种产品年中，只生产一种产品电冰箱，实行电冰箱，实行横向规模扩张，横向规模扩张，91年中国冰箱历史第一枚国产金牌。年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC管理法基本形成，销售与服务网络基本建成管理法基本形成，销售与服务网络基本建成技术和市场相关技术和市场相关。9
48、1年进入电冰柜与空调行业年进入电冰柜与空调行业市场相关市场相关，进入全部白色家电，进入全部白色家电，95年年7月，进入洗衣月，进入洗衣机行业；机行业；97年年8月进入小家电行业月进入小家电行业市场相关进入黑色家电，市场相关进入黑色家电，97年组建了杭州海尔电器。年组建了杭州海尔电器。生产彩电、生产彩电、VCD。无关多元化进入知识产业和金融产业。无关多元化进入知识产业和金融产业。98年年1月，月，OEC是下列英文单词的缩写：是下列英文单词的缩写：O Overall，海尔称其为全方位；，海尔称其为全方位；E（1）Everyone，指每个人，指每个人，（2）Everything，指每件事，指每件事，
49、（3）Everyday，指每一天；，指每一天；C（1）Control，控制，控制，（2）Clear，清理。，清理。OEC管理法也称日清管理法，可表管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核事、管事凭效果、管人凭考核”。案例研究：海尔的相关多元化之评价从高相关从高相关中相关中相关低相关发展低相关发展92年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的
50、相关性：年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的相关性：1）核心技术都是制冷）核心技术都是制冷技术，其他生产工艺也高度相关；技术，其他生产工艺也高度相关；2）市场方面的销售渠道和用户类型是）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调需提供安装服务，商用冰柜有所不同；同一的，只是空调需提供安装服务，商用冰柜有所不同；95年进入洗衣机行业与前的制冷家电有较高的相关性：年进入洗衣机行业与前的制冷家电有较高的相关性：1）技术中度相关；）技术中度相关；2）市场高度相关。）市场高度相关。97年进入彩电等黑色家电与前经营的白色家电行业存在中度相关：年进入彩电等黑色家电与前经营的白色家电行业存在中度相关：1）技